9.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

9.1. Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai

alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima
pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan
suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek
seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan contoh
kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok.
Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera.
Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi
perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali
berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih

strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun
tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli
komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa
keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna
untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus
dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan
secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan
taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation.
Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak
manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera.
Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para

1
tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan
pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang
menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin
faksimil dalam kamar).

9.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini

akan diuraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam
langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi
adalah sebagai berikut:

a. Kenali dan tetapkan masalah.

b. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas
masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak
layak.
c. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat
sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan
manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
d. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
e. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
f. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan

sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang
jika diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah
menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.

2
Langkah 1 Definisikan Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
masalah
Langkah 2 Identifikasi setiap 1. Membangun fasilitas baru.
alternatif 2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada
pihak ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan.
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan.
Langkah 3 Identifikasi biaya Alternatif 4:
dan manfaat yang Biaya produksi variabel $ 345.000
berkaitan dengan Sewa Gudang $ 135.000
setiap alternatif Alternatif 5:
yang layak. Harga Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya Alternatif 4 $ 480.000
dan manfaat yang
relevan untuk Alternatif 5 $ 460.000
setiap alternatif Perbedaan biaya
yang layak. (different cost) $ 20.000
Langkah 5 Nilai Faktor- 1. Kualitas pemasok eksternal.
Faktor Kualitatif 2. keandalan pemasok eksternal.
3. Stabilitas harga.
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat.
Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur
secara internal; menyewa gudang.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan

mendefinisikan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen
Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan
produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan
bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting
dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh
tambahan ruangan tersebut.

3
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat
daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan
tampilan 1 diatas terlihat beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products
mengidentifikasi solusi berikut.

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi

kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang
dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua
komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus

mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama
dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua
ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan.
Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan
dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak;
keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan
kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan
keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan
keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak
risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternatif yang layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan
setiap alternatif yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang
benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan
manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.

4
 Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat
pengukur mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika
produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah
ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua
adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan
ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk
memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus
memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya
sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan
memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan

yang berhubungan dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum
mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara
nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan
factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan
memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti
mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber

5
pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan
ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan
dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut,
yaitu mutu dan kehandalan pasokan.

Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah
dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli
mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali
menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu,
Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal.

Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat
terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini
dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan.
Sekai lagi, bergantung pada penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin
memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik
daripada membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan
keunggulan pada membelian.

Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil

keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif
benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan
dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell.

Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan
manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor
kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang
relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta
pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat
pengukur secara internal serta menyewa gudang.

6
9.2. Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya
biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk
menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan, tetapi
juaga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternating lainnya. Jika biaya
masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak
relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu keterampilan keputusan yang penting.

Ilustrasi biaya relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif

membuat dan membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa
biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat
pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini
merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur
selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus
dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang
dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi
internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya
tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya
tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya ini
termasuk biaya relevan.

Secara implisit, analisis ini menggunakan biaya masa lalu untuk

mengestimasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk
aktivitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai
estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi
biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah
biaya masa depan.

7
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan
mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun
lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.

Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan.

Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost). Meskipun biaya tertanam ini
dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai
penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam
adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif
sehingga tidak relevan.

Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang

digunakan untuk memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait
bukanlah merupakan faktornya. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin
(nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan
dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh
diiatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

8
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk
menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi
yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur
yang menerima $12.000 dari biaya tersebut.

Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar
setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara
alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell,
pembayaran sewa pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternatif.
Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah
jika produk batang dan alat ukur dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran
tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa
termasuk biaya tidak relevan.

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan
alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan
meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya
biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika
produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.

Biaya Biaya tidak Perbedaan

Membuat - Membuat = Biaya
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

9.2.1. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan

dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan s
asaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam
pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki gambaran langsung atau
sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus selalu

9
 mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana yang terbaik
kerap mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul
godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpa
mempertimbangkan danpaknya di masa depan.

9.3. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya

Aktivitas

Masalah ruangan Tidwell Products merupakan contoh sederhana dari

pengambilan keputusan taktis. Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan
analisis yang lebih rumit—khususnya keputusan yang membutuhkan
pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan
pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya,
biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya
berdasarkan unit dan non unit.

Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan

sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika
perubahan permintaan dan penawaran sumber daya diantara alternatif
menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan
belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam
menilai keunggulan relative dari kedua alternatif.

9.3.1. Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat
dibutuhkan disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori
sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternatif
maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah
relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber
daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya

10
yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang
ditawarkan.

9.3.2. Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh

karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan
memengaruhi pembuatan keputusan taktis. Berikut akan dipertimbangkan
dua tipe sumber daya terikat: yang dapat digunakan pada jangka pendek
yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.

1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit

biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali
menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan
dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam.
Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua
cara :
(1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan
(2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran
melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.

2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak

tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya
untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara
alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber
daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

11
 Kategori Hubungan Permintaan dan Penawaran Relevansi
Sumber Daya
Sumber Daya Penawaran = Permintaan
Fleksibel a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak Relevan
Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (jangka terpakai
pendek) a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak Relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Relevan
terpakai
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas berkurang 1. Relevan
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 2. Tidak Relevan
Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (kapasitas terpakai
untuk Beberapa a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak Relevan
periode) terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak b. Tidak Relevan
terpakai
c. Penurunan Permintaan (Permanen) c. Keputusan Modal
Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis

masalah, secara tradisional.

a. Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau

membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan
dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya,
pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi
periodic bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau
membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak
berhubungan secara langsung..
12
 Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau
membeli secara lebih terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing
meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printer-
nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis
lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada
tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk
mendukung kebutuhan produksi printer lama.

Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan

membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran
tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah
$8,20. Apakah Swasey akan memproduksi atau membeli kompenen
tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,
menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada
masalah kualitatif).

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.

Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan 2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara
khusus dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun
berjalan. Namun, perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut
tidak dapat dijual. Baru–baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk
memproduksi 5.000 komponen. Overhead variable dibebankan pada komponen
elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum
untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada produk berdasar luas ruang
yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk
13
komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per segi. Dangan demikian,
$30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen elektronik
(0,03x$1.000.000).

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan
biaya tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan,
karena merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan.
Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika
komponen dibeli secara ekstenal.

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian

merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan
terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu
selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.

Alternatif Perbedaan Biaya

Membuat Membeli untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih

murah daripada membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

9.3.3. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini

produk, harus diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi
segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja
segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga

14
untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada
suatu keputusan.

Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut

laporan laba rugi untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).

Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
Iklan 10 10 10 30
Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut- turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi
dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan
ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga
sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual
kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga

tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun
terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini.
Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak
penjualan.

15
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000
tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini
produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.

9.3.4. Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada

pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-
pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang
beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80

persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta
unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium.
Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit
(dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $960 $0,060
Penyusutan 320 0,020

16
 Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor
tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju
untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung
dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?

Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun
demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan
memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-
unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu,
biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.

Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi
($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit.
Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan
dapat diringkas sebagai berikut.

Menerima Menolak Perbedaan

Keuntungan
Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)

17
Lain-lain (100.000) - (100.000)
Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga
menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

9.3.5. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering
dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses
lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting
yang harus dibuat oleh para menejer.
Memproses Menjual Perbedaan Jumlah
Lebih Lanjut jika Memproses
Lebih Lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

18
9.4. Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang

bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan
keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus
mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka
pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala
kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi
setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang
berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat
sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak
relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan
dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah
alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-
masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,
hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal,
biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi
suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika
kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

19
20
iv