PEMBAHASAN

1.1 Condition and Prevalance Profit Centers

Pusat laba (profit center) yaitu ketika kinerja finansial suatu pusat
tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu selisih antara
pendapatan dan beban). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena
laba memungkinkan menajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator
yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.
-Pertimbangan Umum
Divisionalisasi yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana
setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.
Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena telah memutuskan untuk
melimpahkan wewenang yang lebih luas ke manajer-manajer operasi. Tetapi,
wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke
satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
1.
Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan biaya/ pendapatan
(expense/ revenue trade-of) yaitu meningkatkan beban dengan harapan bahwa
hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan.
Untuk mendelegasikan keputusan trade-of dengan aman ke tingkat manajer
yang lebih rendah, ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
b. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-of yang
dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
2.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Sejak Perang Dunia II banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi

dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Selain itu,
93 persen perusahaan di AS memiliki dua atau lebih pusat laba dan mempunyai
ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba.

1.2 Penyebab Masalah Pengendalian Manajemen

1. Kurangnya Arahan
Beberapa pegawai berkinerja buruk karena tidak tahu apa yang diinginkan
organisasi dari mereka. Kurangnya arahan menyebabkan kecil
kemungkinan perilaku yang diinginkan terjadi. Salah satu fungsi
pengendalian manajemen adalah menginformasikan kepada pegawai
mengenai bagaimana mereka dapat memaksimalkan kontribusi dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi.
2. Masalah Motivasi

Meskipun pegawai memahami apa yang diharapkan dari dirinya, beberapa

dari mereka tidak berkinerja sesuai dengan keinginan perusahaan karena
masalah motivasi tujuan individu dan organisasi tidak selaras. Kadang
pegawai bertindak untuk kepentingan pribadi dengan mengorbankan
sumber daya perusahaan.
3. Keterbatasan Personal
Penyebab: Kurangnya kecerdasan, pelatihan, pengalaman, stamina,
pengetahuan dan informasi dalam melaksanakan tugasnya.
1.3 Advantages and Difficulties
1.

Manfaat Pusat Laba

Manfaat dari pendekatan pusat laba adalah kualitas keputusan yang
meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang paling dekat dengan
tingkat keputusan. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan
inisiatif, dan kesadaran kinerja dapat ditingkatkan dari upaya untuk mencari cara
meningkatkan laba.
2.

Kesulitan dalam Pusat Laba :

a. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mangandalkan laporan pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian.
b. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memilih informasi yang
lebih baik dari manajer pusat laba pada umumnya, kualitas keputusan
yang diambil pada tingkat unit akan berkurang
c. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang
tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara
bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetensi satu sama lain.
e. Dll...
KASUS
KASUS ABRAMS COMPANY

1. Latar Belakang Abrams Company

Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi
berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin
pertanian. Perusahaan tersebut memiliki tiga kelompok besar yaitu : suku
cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin.
Strategi Pemasaran
Abrams company memiliki dua strategi dalam pemasaran yaitu :
1. Divisi Produk ( OEM ) : Suku cadang produksi Abrams dijual pada agen tunggal

2. Divisi AM ( Aftermarket ) : distributor menjual ke pengecer dan dijual lagi

sebagai suku cadang penganti kepada konsumen.
Struktur organisasi Abrams memiliki 4 devisi yaitu devisi pemasaran AM,
divisi suku cadang pengapian , divisi suku cadang transmisi, dan divisi suku
cadang mesin. Setiap kelompok suku cadang memiliki devisi produk. Setiap
devisi di pimpin oleh wakil presiden dan maneger umum yang diharapkan
mencapai target ROI tertentu. Masing-masing devisi produk memiliki
departemen penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh devisi produk di
jual kedevisi pemasaran AM (aftermarket). Mereka juga bertanggungjawab atas
kegiatan memasarkan seluruh lini produk suku cadang kepada pedang besar AM.
Divisi pemasaran AM bertanggung jawab atas penjualan dalam negeri dan luar
negeri sedangkan tiga devisi lainnya bertanggung jawab kepada agen tunggal
pemegang merk atau OEM dan pabrik.
Menurut manajemen tingkat atas kedua divisi ini tidak dapat digabung karena
konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, bahkan ketiga
divisi produk tidak dikonsolidasikan karena para agen penjual OEM dari setiap
divisi cenderung bekerja dengan orang-orang yang berbeda yaitu (pengapian,
transmisi dan mesin ). Selain itu, usaha dari departemen OEM untuk mencapai
target pendapatan penjualan tahunan adalah dengan mempertimbangkan
pengendalian
biaya
dan
meminimalkan
persediaan
suku
cadang
digudang karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga sedangkan usaha dari
divisi AM untuk mencapai target penjualan tahunan adalah dengan
mementingkan ketersediaan suku cadang dibandingkan kualitas dan harga.
ROI (Return On Investment)
Salah satu bentuk dari rasio proitabilitas yang digunakan untuk mengukur
kemampuan perusahaan dengan investasi yang diharapkan dapat menghasilkan
keuntungan.
Target ROI = x 100 %
Dalam kasus ini manajemen tingkat atas menambahkan unsur biaya overhead
dan pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan
unsur laba pabrik yang akan di perhitungkan untuk laporan keuangan eksternal
kepada pemegang saham.
Rencana Kompensasi Insentif
Abrams company membuat rencana bonus insentif. Bonus standar yang
diberikan terkait dengan laba per saham dari perusahaan, selain itu bonus juga
diberikan berupa poin untuk peserta yang didapat berdasarkan tingkat hierarki
(semakin tinggi kedudukan, maka semakin banyak poin yang diterima). Selain
itu, penghargaan standar diberikan dengan menyesuaikan suatu formula yang
berkaitan dengan persentasi penghargaan standar atas varians laba ( laba actual
versus anggaran ) pabrik.
Permasalahan Yang Ada di Manajemen Puncak :
1. Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan

harga transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan
muncul ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual
divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya,
permaslahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi
kadang-kadang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi
perselisihan tersebut.
2. Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi
AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM
dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk
pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi
AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk
mengerjakan produksi suku cadangyang dibutuhkan.
3. Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan
sepanjang tahun di setiap divisi.
Evaluasi Manajemen Puncak :
Pertama : Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang
dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat
pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini
dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, wakil
presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut
Alternatif Solusi :
pertama membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi
dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya,
terjadi singkronisasi agar dapan mencapai tujuan perusahaan. Kedua, dengan
menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada
kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang
diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya
standar ditambah profit yang diinginkan.
Kedua : Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat
bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan
konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat
lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi
karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan
keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi
produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan
kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa
saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan
secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak
mendorong terjadinya penjualan internal.Manajer pabrik hanya diberi bonus atas
penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan
untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk
mendahului OEM daripada divisi AM.
Alternatif Solusi :

Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer

pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga
mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM. Perlunya adanya
perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi
dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual
ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen
atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak
citra perusahaan.
Ketiga :
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan
kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah
karena pegawai yang liburan natal.
Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran
juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal
tahun
sehingga
kelebihan
persediaan
sepanjang
tahun
tidak
dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan
liburan Natal.
Alternatif Solusi :
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk
mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah
ukuran evaluasi kinerja. Sistem pengendalian abrams company
memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik
agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Selain itu
Konsep just in time sebagai alternatif solusi yang bisa dibangun untuk
menangani persediaan yang berlebih memang memerlukan tidak sedikit
pemikiran dan pertimbangan.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company
yaitu :

1. Kelemahan :
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara
desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta
persaingan tidak sehat.
Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan
tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan
divisi AM )

Alternatif Solusi :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan
sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi
kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut
bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga
kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

2. Kelebihan :
o

o
o

Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal
biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi
kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan
akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk
meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif
atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda
dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja
kecuali divisi AM.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony Robert N, Vijay Govindarajan, 2002. Sistem Pengendalian Manajemen,
Diterjemahkan Oleh Kurniawan Tjakrawala, Edisi Satu, Salemba Empat :
Jakarta.
Anthony Robert N, Vijay Govindarajan, 2005. Management Control System.
Sistem Pengendalian Manajemen. Diterjemahkan Oleh Kurniawan
Tjakrawala, Edisi Sebelas, Salemba Empat : Jakarta.
https://titaviolet.wordpress.com/2009/09/26/pusat-laba/
http://dokumen.tips/documents/sistem-pengendalian-manajemen55f5b2efaaa59.html