ANALISIS KASUS

“ABRAMS COMPANY”

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN KELOMPOK 3
Adira Nur Asyifa 20191231002
Salsa Azzahrah 20191231010
Tessa Nurul Qolbi 20191231016
Keiko Dinda Permatasari 20191231017

DOSEN:
Lediana Sufina, S.E,AK., M.Si.

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

STIE INDONESIA BANKING
SCHOOL JAKARTA
2021
KASUS
Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku
cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tigak kelompok
besar suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi
(transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual
kepada agen tunggal pemegang merek (OEM) dan pedagang besar. Para pedagang besar
kemudian akan menjual kembali ke pedagang eceran yang menjualnya sebagai suku
cadang untuk perbaikan kepada konsumen. Pasar terakhir ini disebut sebagai
”aftermarket”(AM).
Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku
cadang. Setiap divisi dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan
mencapai target ROI tertentu. Masing-masing divisi produk memiliki departemen
penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk dijual ke divisi AM.
Perusahaan juga memberikan insentif atas laba yang dicapai jika telah melebihi
anggaran. Insentif ini dihitung dengan rumus tetap yang terkait dengan laba per saham.
Akan tetapi manajer tidak akan dibrikan pinalti jika pembelian actual divisi AM kurang
dari yang disetujui oleh divisi AM dalam anggaran tahunan yang telah dibuat.
ANALISIS KASUS
Identifikasi Masalah Perusahaan Abrams adalah produsen suku cadang untuk
mobil, truk dan agro industri. Tiga lini produk utama mereka adalah pengapian, transmisi
dan suku cadang mesin yang akan dijual ke Original Equipment Manufacturer ( OEM )
dan grosir. Kemudian grosir akan menjual suku cadang ke aftermarket (divisi AM).
Setiap produk memiliki divisi produk dan setiap divisi produk dikelola wakil
presiden dan manajer, untuk mencapai ROI yang ditargetkan atau diharapkan.
Manajemen saat ini sudah puas dengan sistem manajemen dan skema pengukuran kinerja
yang ada namun masih terdapat permasalahan yang ada di perusahaan Abrams.
Masalah pertama adalah dalam strategi pemasaran, Faktor kritis yang
menentukan keberhasilan EOM Market adalah kemampuan merancang suku cadang
seinovatif mungkin dan pengelola perlu menjaga kualitas dan spesifikasi sesuai dengan
harapan konsumen. Seperti pengiriman suku cadang tepat waktu yang dapat mengurangi
biaya persediaan dan pengendalian biaya. Di divisi AM, ketersediaan suku cadang
merupakan hal yang lebih penting bagi grosir daripada kualitas dan harga produk itu
sendiri. Mengenai harga transfer, terjadi sengketa suku cadang yang dijual oleh divisi
produk ke divisi AM.
Penjualan internal suku cadang dilakukan di luar harga pasar OEM. Masalah
terjadi saat part tersebut dipindahkan oleh wholesaler ke divisi AM. Dengan demikian,
tidak ada harga pasar yang harus disesuaikan untuk menghitung harga transfer. Divisi
AM dianggap sebagai captive customer oleh divisi produk karena divisi AM dan
pelanggan OEM ( pelanggan luar ) memiliki permintaan yang sama, pabrik selalu
menyukai pelanggan OEM karena pelanggan OEM dapat mengambil bisnisnya di tempat
lain tetapi divisi AM tidak bisa. Divisi AM dan pelanggan OEM luar menempatkan
permintaan yang sama, Baik divisi AM dan tiga divisi produk yang akan menyebabkan
persediaan berlebihan sepanjang tahun. Semua divisi memelihara kelebihan persediaan.
 PERTANYAAN
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas.
Jika perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam
kasus ini.

JAWABAN :
Ada tiga hal yang menjadi pertimbangan oleh top management Perusahaan Abrams
Company
a. Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual dari
divisi produk ke divisi AM.

Adanya perselisihan antara divisi produk dengan divisi AM mengenai harga

transfer dapat mengurangi kinerja yang ada dalam perusahaan. Meskipun
terkadang masalah ini bisa diselesaikan oleh wakil presideng keuangan, akan tetapi
jika hal ini terus berlanjut akan membuat keefektifan perusahaan terganggu. Yang
menjadi masalah disini bukan mengenai suku cadang yang pernah dijual kepada
OEM. Karena harga suku cadang OEM ini yang akan menjadi dasar harga jual
suku cadang ke divisi AM yang telah disesuaikan dengan inflasi yang ada. Harja
jual untuk produk yang belum pernah dijual ke divisi OEMlah yang menjadi
masalah disini.  Karena tidak ada dasar dalam penyusunan harga jual dari divisi
produk ke divisi AM.

Rekomendasi :
Top management menentukan harga transfer yang telah disesuaikan dengan
inflasi dan disetujui oleh semua divisi. Semua divisi melakukan pertemuan rutin
mengenai harga transfer ini yang kemudian dapat menjadi landasan top
management dalam penentuan harga transfer. Harga transfer dihitung dengan
menggunakan perhitungan semua biaya produksi ditambah dengan laba yang
diinginkan dan kemudian disetujui antara divisi produksi dan divisi AM.

b. Divisi produk yang sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai

konsumen yang tidak bebas.

Hal ini terjadi karena adanya pergeseran otoritas manajemen tingkat atas ke
manajemen tingkat bawah akibat adanya pengaturan unit bisnis sebagai profit
center yang menyebabkan manajemen tingkat bawah (divisi Produk) dapat
mendahulukan bahkan memperhentikan penjualan ke divisi AM dan mendahulukan
penjualan ke OEM. Apalagi dengan adanya kebijakan top management yang tidak
akan memberi penalty kepada manajer divisi produk jika tidak memenuhi
permintaan divisi AM sesuai dengan persetujuan awal.
 Rekomendasi:
Pembuatan kebijakan oleh top managemen agar jika divisi produk tidak dapat
memenuhi penjualan internal perusahaan sesuai yang disetujui semula oleh divisi
AM maka manager divisi produk akan mendapat penalty. Begitu juga sebaliknya
jika divisi produk bisa memenuhi penjualan internal makan manajer divisi produk
akan mendapat insentif. Sehingga dengan adanya kebijakan tersebut diharapkan
penjualan internal dapat dipenuhi.

c. Divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebih sepanjang
tahun.

Kelebihan persediaan ini terjdi karena kurangnya pengendalian manajemen

mengenai manajemen persediaan. Apalagi perusahaan hanya menggunakan ROI
sebagai dasar penyusuanan kinerjanya yang hanya menggunakan aktiva bersih
awal tahun dalam pengukurannya. Hal ini sebenarnya sangat tidak tepat karena
persediaan akan berkurang saat libur natal yang menyebabkan persediaan awal
tahun akan menurun sampai tingkat yang wajar.

Rekomendasi:
Jika perusahaan masih menggunakan kebijakan tersebut maka perusahaan perlu
menambahkan pengukuran kinerja lainnya mengenai persediaan seperti
penggunanan inventory turnover (perputaran persediaan) maupun penggunaan
pengukuran kinerja lainnya yang berhubungan dengan manajemen persediaan.

2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang
dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda temukan
tetapi belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada,
perubahan apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen tingkat
atas?

Abrams Company menggunakan ROI sebagai satu satunya pengukuran kinerja

perusahaan. Apalagi dalam ROI ini menggunakan aktiva bersih awal tahun dalam
pengukurannya tanpa melihat persediaan yang ada selama tahun perjalan. Apalagi
dengan adanya libur natal yang menyebabkan penurunan persediaan dan juga akan
menyebabkan ROI selalu tinggi.
Abrams Company juga memberikan kompensasi insentif yang dalam
pembuatannya sekitar 50 manajer staf dan lini ikut berpartisipasi. Dan juga semua
karyawan akan mendapatkan insentif yang besarnya akan bervariasi sesuai dengan
jabatannya. Selain itu perhitungna insentif ini dihitung dari rumus tetap yang terkait
dengan laba per saham. Dengan adanya insentif ini diharapkan karyawan akan
termotivasi sehingga kinerjanya akan meningkat.
 Kekuatan:
a. Adanya perbedaan pangsa pasar untuk tiap divisi akan membuat tiap divisi tidak akan
saling berebut pasar yang ada. Dan juga setiap divisi produk akan lebih focus kepada
pasar OEM karena pasar yang lain akan diambil oleh divisi AM.
b. Dengan pengalokasian biaya overhead dan pajak akan membuat manajer lebih sadar
akan kenyataan laba perusahaan dan juga manajer pabrik tidak akan mengeluh karena
pengalokasiaan sesuai dengan anggaran awal.
c. Adanya insentif yang didasarkan dengan jumlah poin akan meningkatkan persaingan
dalam kinerja menghasilkan laba.

Kelemahan:
a. Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi
desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi
produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.
b. Adanya divisi-divisi yang independen ini akan menyebabkan menyebabkan koneksi antar
divisi menjadi renggang, hal ini terlihat dalam harga transfer penjualan internal yang
masih memerlukan negosiasi antar divisi yang bersangkutan
c. Adanya insentif berdasarkan poin ini akan menyebabkan masing-masing divisi
mengutamakan keuntungan jangka pendek dan juga mereka lebih mementingkan
bagaimana menghasilkan laba tinggi dengan melakukan penjualan dengan OEM
daripada memikirkan mereka harus membagi penjualan dengan divisi AM karena tidak
adanya pinalti.

Rekomendasi
a. Dengan pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menggunakan ROI sebagai satu
satunya pengukuran kinerja yang jelas jelas masih memiliki beberapa kelemahan. Maka
kelemahan itu perlu ditutupi dengan pengukuran kinerja lainnya seperti bance
scorecard yang mengkombinasikan ukuran kinerja finansial dan juga non finansial.
b. Perusahaan dapat menerapkan Cost based transfer pricing untuk  sehingga jika harga
pasar yang sebelumnya tidak tersedia maka harga transfer dapat dihitung dengan total
biaya produksi ditambah dengan laba yang diinginkan.