SISTEM PENG ENDA LIA N

MANAJEMEN

A B R A M S COMPANY
5 1 8 0 111 2 0 8 A GNES NUR C HRISTIA NI ZEGA
5180111082 CLAUDIA PUSPA WANGI
5190111015 VIOLITA PUTRI AGUSTIN
Deskripsi

Perusahaan Abrams (Abrams Company) adalah perusahaan yang memproduksi suku cadang untuk
mobil, truk, bus, dan peralatan pertanian. Divisi produk terdiri dari beberapa divisi yaitu
pengapian, transmisi, dan mesin. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa
pabrik dan menjual sebagian besar produknya kepada Original Equipment Manufacturer
(produsen peralatan asli) masing-masing divisi dan sisanya akan dijual kepada divisi keempat
yaitu divisi pemasaran (AM).

Masing - masing divisi produk dikelola oleh Wakil Presiden dan General Manage ryang diharapkan
mampu mencapai target Return on Investment (ROI). Divisi AM mengoperasikan beberapa
gudang distribusi suku cadang milik perusahaan di Amerika Serikat dan luar negeri. Divisi AM juga
diharapkan mendapatkan pengembalian (return) tahunan sesuai dengan target investasi.

Sebagai lanjut an dari st rat egi ROI perusahaan, set iap pabrik manufakt ur yang ada dalam set iap
divisi produksi memiliki target ROI tahunan yang harus dicapai. Setiap penjualan OEM dari
divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat suku cadang. Pabrik - pabrik memelihara
persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang langsung ke OEM.
 Departemen penjualan OEM pada tiap divisi produk bekerja sama dengan para ahli
dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif
biaya untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan melayani konsumen dengan
suku cadang yangtelah dipasok kepada pihak OEM.

Setiap departemen penjualan OEM diharapkan mencapai target pendapatan

penjualan tahunan. Karena konsumen dari divisi produk (yaitu,OEM)
berbeda dengan konsumen dari divisi AM, maka manajemen tingkat atas
tidak merasa bahwa organisasi penjualan OEM dan AM harus digabung.
Bahkan usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak
dikonsolidasikan dalam suatu organisasi penjualan karena
para agen penjualan OEM yang ada (yaitu pengapian, transmisi dan
mesin).
Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah
kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal
untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang
ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM
dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang dan
pengendalian biaya. Pengendalian biaya merupakan hal yang penting
karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga. Dalam usaha AM,
ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting
bagi whole saler, baru kemudian kualitas dan harga.
Sekitar 50 manajer staf dan lini Abrams berpartisipasi dalam sebuah
rencana bonus insentif (incentive bonus plan). Jumlah uang yang
ada dalam bonus tersebut dihitung dari rumus tetap yang terkait
dengan laba per saham (earnings per share) dari perusahaan.
Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus standar.
Untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan
dengan suatu formula yang berkaitan dengan persentase
penghargaan standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran)
pabrik.
Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik
disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang dihasilkan dari
volume penjualan ke divisi AM. Makin tinggi posisi peserta dalam
hierarki organisasi, makin banyak poin yang dapat diterima. Total
dari poin tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan
uang dari setiap poin.
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN KEPUTUSAN
ATA S P U S AT LABA O L E H MA NAJEMEN P U N C A K

Dengan kebijakan perusahaan, penjualan suku cadang internal dilakukan dengan harga diluar
pasar OEM. Jika suku cadang telah dijual sebagai suku cadang OEM pada tahun sebelumnya
maka harga pasar OEM yang asli disesuaikan dengan inflasi ke atas agar mencapai harga jual
divisi AM. Permasalahan yang terjadi ketika suku cadang yang ditransfer merupakan suku cadang
divisi AM dan ternyata suku cadang tersebut tidak pernah dijual oleh Perusahaan ke
pasar OEM. Adanya perlakuan AM sebagai captive customer, divisi AM dan pelanggan luar
OEM menempatkan tuntutan persaingan teknologi pada pabrik
manufaktur spesifik dan
pabrik tersebut ternyata disukai pelanggan karena bisnis ini bisa dijalankan di tempat
lain, sedangkan divisi AM tidak bisa membeli suku cadang dari luar pabrik.
Permasalahan utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :

Adanya perselisihan transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi
produksi ke divisi AM, dapat mengurangi kinerja yang ada dalam perusahaan.
Meskipun terkadang masalah ini bisa diselesaikan oleh wakil presiden
keuangan, akan tetapi jika hal ini terus berlanjut akan membuat keefektifan
perusahaan terganggu. Yang menjadi masalah disini bukan mengenai suku
cadang yang pernah dijual kepada OEM. Karena harga suku cadang OEM ini
yang akan menjadi dasar harga jual suku cadang ke divisi AM yang telah
disesuaikan dengan inflasi yang ada. Harja jual untuk produk yang belum
pernah dijual ke divisi OEM lah yang menjadi masalah disini. Karena tidak ada
dasar dalam penyusunan harga jual dari divisi produk ke divisi AM.
Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi terlalu sering
memperlakukan divisi AM sebagai pelanggan yang tidak bebas (captive
customer). Hal ini terjadi karena adanya pergeseran otoritas manajemen
tingkat atas ke manajemen tingkat bawah akibat adanya pengaturan unit
bisnis sebagai profit center yang menyebabkan manajemen tingkat bawah
(divisi Produk) dapat mendahulukan bahkan memperhentikan penjualan ke
divisi AM dan mendahulukan penjualan ke OEM. Apalagi dengan adanya
kebijakan top management yang tidak akan memberi penalty kepada
manajer divisi produk jika tidak memenuhi permintaan divisi AM sesuai
dengan persetujuan awal.
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan tiga divisi produknya
mempunyai persediaan suku cadang yang berlebih di sepanjang tahun.
Kelebihan persediaan ini terjadi karena kurangnya pengendalian manajemen
mengenai manajemen persediaan. Apalagi perusahaan hanya menggunakan ROI
sebagai dasar penyusunan kinerjanya yang hanya menggunakan aktiva bersih
awal tahun dalam pengukurannya. Hal ini sebenarnya sangat tidak tepat karena
persediaan akan berkurang saat libur natal yang menyebabkan persediaan awal
tahun akan menurun sampai tingkat yang wajar.
KELEBIHAN

Perusahaan ini memiliki struktur manajemen yang jelas, menerapkan rencana

bonus karyawan dan divisi AM Marketing menjual produknya ke pasar
domestik dan luar negeri sehingga membantu perusahaanmenghemat biaya
ketikaada input internal.
Tiga divisi produk bersifat independen karena mereka menghasilkan produk
yang berbeda dan menjualnya pada OEM yang berbeda dan hal ini bisa
memastikan bahwa ketika divisi membuat kerugian, divisi lain tidak akan
mengalami hal yang sama.
KEKURANGAN

Ketiga divisi ini kurang terhubung dan transaksi antara tiga divisi memungkinkan
adanya sengketa transfer pricing. Mereka membeli bahan baku secara terpisah
dan menyimpannya sehingga membuat persediaan menjadi berlebihan
sepanjang tahun. Dan di dalam penjualan kadang - kadang harus
menegosiasikan harga, sehingga, dapat menyebabkan produktivitasnya rendah.
KESEMPATAN

Perusahaan dapat memperluas rentang produk untuk kendaraan lainnya dengan

fokus pada merek produk, berinovasi dengan biaya yang efektif untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan yang baik. Dengan
hal ini perusahaan akan lebih mempunyai daya saing di masa depan.
ANCAMAN

Perusahaan Abrams menggunakan pendekatan ROI dan rencana kompensasi

insent if dalam mempert imbangkan ROI. Hal ini t idak mendorong para
manajer dari investasi proyek - proyek mereka. Selain itu tiga divisi
produksi tidak memprioritaskan divisi Marketing MA karena mereka
mengambil urutan OEM menjadi urutan yang
pertama dan menimbulkan beberapa keluhan di perusahaan dan
menyebabkan produktivitas Divisi MA menjadi rendah dan mengancam
perusahaan untuk berkembang.
TERIMA KASIH!
SPM PERTEMUAN 9