Studi Kasus

Toyota Motor Sales, USA, Inc.

Oleh Kelompok 4
Dosen : Bu. Hendy
 Nama Kelompok

Rifwan Rosadi 221308287

Dimas Harimurti 221308517
Kartika Diana 1221408680
Dwi Febrianti 1221408752
Latifatul Fajriah 1221408771
Doni Rosadi 221308 549
 Rumusan Masalah
• A. Manajer level atas Toyota Motor Sales, USA, Inc (TMS) membahas manfaat dari
perubahan organisasi perusahaan yang akan meningkatkan otoritas dan tanggung jawab
yang diberikan kepada manajer umum regional TMS. Mereka yang properubahan
berpendapat bahwa GM harus diberikan otoritas untuk sebagian besar kegiatan yang
menentukan kegiatan kesuksesan atau kegagalan wilayah mereka. Kegiatan tersebut
meliputi, keuangan , pemasaran, sumber daya manusia, dan bahkan operasi port-of-entry ,
disamping fungsi bantuan diler yang sudah dimiliki. Sedangkan mereka yang tidak sepakat
dengan perubahan karena:
• Takut bahwa target laba akan mempengaruhi GM Regional menjadi terlalu fokus pada laba
jangka pendek dan mengorbankan komitmen jangka panjang kepada konsumen.
• Takut bahwa manajer regional hanya berpengalam di fungsi terkait dengan penjualan tetapi
tidak punya cukup pengalaman yang dibutuhkan untuk menjalankan peran manajer pusat
laba yang efektif.
• Dalam hal peran manajer umum regional, terdapat dua peran penting yaitu pertama, sebagai
penyemangat ketika perekonomian sedang berjalan baik dan sebagai pemadam kebakaran
ketika perekonomian sulit. Masalah potensial terbesar dalam peran GM adalah arus kas diller,
diller mendanai persediaan sendiri, jika penjualan turun maka sulit membayar bunga
sehingga kurangnya kas dapat mematikan bisnis. Manajer regional tidak banyak terlibat
proses perencanaan karena dua hal. Sebagian perencanaan bisa dilangsungkan dengan lebih
efisien pada level TMS sebab penjualan regional dulunya tidak konsisten.
•
 Rumusan Masalah

• B. Apakah indikator yang digunakan untuk mengukur

keunggulan bersaing TMC?

• C. Bagaimana Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk

memantau fungsi – fungsi, proyek – proyek atau divisi – divisi
tertentu?

• D. Permasalahan apa saja yang dihadapi perusahaan?

• E. Bagaimana TMC menciptakan kebijakan untuk

mempertahankan tingkat produksi yang tepat
 Pembahasan
•KASUS
Pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu
| Bagian A
lingkungan industry mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul
dibandingkan pesaingnya. Jika diubah menjadi pusat laba masih
menimbulkan masalah bagi perusahaan, maka manajemen bisa
menggabungkan atau mengguakan variasi dari pusat laba. Alternatif
yang memungkinkan adalah diubah menajadi pusat laba lengkap.
Dengan adanya penerapan desentralisasi pada manajer regional, GM
tidak hanya berfokus pada laba yang merupakan bagian rencana jangka
pendek, namun juga akan tetap memperhatikan riset dan
pengembangan dan komitmen jangka panjang dari perusahaan.
•
KASUS | Bagian B
Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing adalah
keunikan, jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, tidak mudah diganti, dan harga
bersaing.
• Keunikan produk adalah kenaikan produk perusahaan yang memadukan nilai
seni dengan selera pelanggan.
• Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga
produknya dengan harga umum di pasaran.
• Tidak mudah dijumpai berarti keberadaannya langka dalam persaingan yang
saat ini dilakukan.
• Tidak mudah ditiru berarti dapat ditiru dengan tidak sempurna.
• Sulit digantikan berarti tidak memiliki pengganti yang sama.

Pembahasan
 Pembahasan
KASUS | Bagian C
Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi – fungsi,
proyek – proyek atau divisi – divisi tertentu. Sebagai contoh, anggaran biasanya
digunakan untuk mengontrol indicator – indicator kinerja keuangan bersama
dengan pusat – pusat pertanggung jawaban.

Ada 5 jenis utama pusat pengendalian yang ada pada Toyota Motor Sales USA
meliputi :

1. Pusat Biaya Standar.

2. Pusat Pendapatan.
3. Pusat Pengeluaran
4. Pusat Laba.
5. Pusat Investasi.
KASUS | Bagian C

Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunkaan adalah ROI.
Pengukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan (residensial
income), atau after capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya
bunga dari pendapatan bersih yang diterima.

Biaya bunga dapat didasarkan pada tingkat bunga perusahaan yang akan
dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang digunakan perusahaan.
Tingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah pendapatan yang akan
diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat lainnya. Walaupun
metode sisa pendapatan ini lebih baik dai ROI oleh karena kemampuannya
menghitung biaya modal yang diinginkan, metode ini tidak pernah mampu
menyamai popularitas ROI.

Pembahasan
 Pembahasan
KASUS | Bagian D

Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan yakni

pabrik TMC membutuhkan empat bulan lead time
perkiraan pemesanan kendaraan. Empat bulan ini
dibutuhkan untuk memungkinkan penyimpanan
pemesanan kepada pemasok serta penetapan dan
pemenuhan jadwal produksi. Produksi pada tingkat
tertentu dapat tapi diubah sedikit dalam batas waktu
tiga bulan. Perubahan besar dalam produksi bisa
membutuhkan waktu sampai delapan bulan.
KASUS | Bagian D

Sebulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan yang sudah

selesai, TMS akan memberikan perintah tugas kepada manager pabrik dengan
berdasarkan pada kondisi pasar terkini. Apabila perkiraan empat bulan terbukti
sangat tidak tepat, TMC mungkin tidak akan mampu memenuhi campuran
pesanan yang sudah direvisi tersebut. Sistem TMC tidak memungkinkan
dilakukan distribusi ulan unit antar region lainnya sesudah tibanya barang di
port, tetapi tindakan ini jarang dilakukan akibat besaran biaya yang terlibat.
Mobil yang sudah dirakit dikirimkan ke salah satu port of entry di
Amerika Serikat. Operasi port melapor ke H. Imai, Wakil direktur perusahaan,
manufaktur, hubungan, dan distribusi. Ketika mobil sudah di port personel port
menurunkan mobil dari kapal, memasang label jendela dan mungkin beberapa
aksesoris yang telah dipesan oleh diler tetapi tidak mau dipasang oleh diler
(misalnya, rak atap), mencuci mobil dan memasukkannya dalam gerbong kereta
untuk kemudian dikirimkan ke diler.

Pembahasan
 Pembahasan
KASUS | Bagian E

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam

operasi manufakturnya. Kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini
mampu membuat aktiva tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan
efisien serta meringankan masalah penjadwalan pemasok.

TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead
time yang lama untuk mamasok beberapa suku cadang, dan banyak dari
perusahaan itu yang bergantung pada TMC untuk keberlangsungan bisnis
mereka.
KASUS | Bagian E

Layaknya penghasil mobil pada umumnya, Toyota memakai intenif diler untuk
membantu menjual kendaraan yang sudah dialokasikan ke region – region. TMS
memberikan intensif kepada karyawan jika berhasil mencapai target volume
penjualan yang sudah ditetapkan sebelumnya berdasarkan lini mobi, dan
terkadang berdasarkan peringkat (misalnya, model yang hanya empat pintu).

Intensif biasanya diberikan kepada diler dalam bentuk uang tunai, tetapi kadan
dalam bentuk cash trip yang diberikan kepada karyawan penjualan maupun
manajer penjualan diler perorangan. Pada tahun 1990, total biaya dari program
intensif diler Toyota di Amerika Serikat mencapai sekitar $250 Juta, atau sekitar
$250 per kendaraan yang terjual. Program intensif biasanya berlangsung dalam
siklus 60 hari. Oleh karena itu, ada program Januari / Februari, Program Maret /
April, dan seterusnya.

Pembahasan
 TERIMA
KASIH !!!!!!!!!!!