Studi Kasus

Toyota Motor Sales, USA, Inc.

Pada tahun 1991, manajer level atas Toyota Motor Sales, USA, Inc. (TMS) membahas
manfaat dari diadakannya perubahan organisasi perusahaan yang signifikan yang akan
meningkatkan otoritas dan tanggung jawab yang diberikan kepada manajer umum (General
Manajer, GM) regional TMS. Mereka berpendapat bahwa GM harus diberikan otoritas untuk
sebagian besar kegiatan yang menentukan kesuksesan atau kegagalan wilayah mereka. Kegiatan
itu meliputi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan bahkan mungkin operasi port-of-
entry di samping fungsi bantuan diler yang sudah mereka miliki.
Akan tetapi, mereka yang tidak sepakat dengan perubahan takut bahwa target laba akan
mempengaruhi GM regional menjadi terlalu focus pada laba jangka pendek dan mengorbankan
target pertumbuhan TMS dalam pasar Amerika Serikat juga mengorbankan komitmen jangka
panjang kepada konsumen.

PERUSAHAAN
TMS merupakan perusahaan cabang yang dimiliki sepenuhnya oleh Toyota Motor
Corporation of Japan (TMC). TMS didirikan pada tahun 1957 untuk beroperasi sebagai
perusahaan TMC Amerika Serikat yang bergerak di bidang pemasaran dan penjualan. TMS
membeli kendaraan dari pabrik manufaktur TMC di Jepang , menjualnya kepada agen diller
Toyota di Amerika Serikat, dan membantu diler menjualnya kepada konsumen. Fungsi TMS
ialah memberikan bantuan kendaraan, suku cadang, serta servis dan penjualan kepada diler
Toyota dan Lexus di Amerika Serikat, yang kesemuanya dimiliki dan dioperasikan masing-
masing.

PERAN MANAJER UMUM REGIONAL

GM regional TMD, yang melapor kepada Al Wagner (wakil direktur perusahaan, penjualan
Toyota), memiliki tiga tanggung jawab. Satu, mereka (manajer) bertanggung jawab untuk segala
kegiatan yang terkait dengan diler pada region mereka, yang meliputi penjualan eceran
kendaraan, penjualan suku cadang dan servis. Dua, mereka bertanggung jawab untuk
mengawasi, melatih, dan menilai karyaewan mereka. Region mempekerjakan sekitar 40 sampai
70 orang karyawan, termasuk petugas lapangan, personel staf, dan manajemen regional. Tiga,
mereka bertanggung jawab untuk mencapai penetrasi penjualan, kepuasan konsumen, dan
mengoperasikan tujuan anggaran. Region pada umumnya mempunyai anggaran operasi tahunan
senilai $12-16 juta.

PERKIRAAN PENJUALAN DAN PERENCANAAN

Perkiraan penjualan yang akurat oleh lini mobil/oleh wilayah terbilang penting sebab
kendaraan yang diproduksi Toyota ditujukan untuk wilayah tertentu di Amerika Serikat pada
tingkat produksi. Perkiraan penjualan ada dua proses:
a. Proses Perencanaan Strategis
 Dimulai dari dibuatnya prediksi akan segmen pasar mobil di masa depan oleh manajer di
Departemen Perencanaan Strategis dan produk TMS. Mereka bekerja sama dengan TMC
di Jepang untuk merumuskan perencanaan desain model baru. (semua keputusan
produksi dirundingkan dengan Jepang) perencanaan strategis dinilai dengan saksama
oleh dewan direksi TMS.
b. Proses Perencanaan Tahunan
Tahap Pertama, manajer TMS menyiapkan target penjualan total unit dan pangsa pasar
untuk tahun berikutnya. Kedua, manajer pada Departemen Administrasi Penjualan dan
Pemasaran TMS mengembangkan perencanaan penjualan yang di desain sedemikian
rupa untuk mencapai target penjualan unit. Ketiga, dalam proses perencanaan tahunan
mencakup penyiapan anggaran biaya. Anggaran ini disiapkan oleh peronel regional,
sangat didasarkan pada sejarah dan proyeksi penjualan dinilai oleh manajer perusahaan
dan regional dalam serangkaian pertemuan yang diadakan pada Agustus dan September.

KEBIJAKAN MENGENAI TINGKAT PRODUKSI KONSTAN

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi
manufakturya. Kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva tetap
dan tenaga kerja jadi digunakan dengan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah
penjadwalan pemasok. Selain itu, TMC harus mendukung jaringan pemasoknya dengan
menetapkan jadwal permintaan yang konsisten.

ALOKASI MOBIL KE WILAYAH

Pabrik TMC membutuhkan empat bulan lead time perkiraan pesanan kendaraan. Empat
bulan ini dibutuhkan untuk memungkinkan penyiapan pesanan kepada pemasok serta penetapan
dan pemenuhan jadwal produksi. Sebulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan yang
sudah selesai, TMS akan memberikan perintah tegas kepada manajer pabrik dengan berdasarkan
pada kondisi pasar terkini. Apabila perkiraan empat bulan terbukti sangat tidak tepat, TMC
mungkin tidak akan mampu memenuhi campuran pesanan yang sudah direvisi tersebut. Sistem
TMC tidak memungkinkan dilakukannya distribusi ulang unit antar-region setelah dibuatnya
pesanan. Region bisa memperdagangkan kendaraan dengan sesame region lainnya sesudah
tibanya barang di port, tetapi tindakan ini jarang dilakukan akibat besaran biaya yang terlibat.
Mobil uyang sudah dirakit dikirimkan ke salah satu port of entry di Amerika Serikat.
Operasi port melapor ke H. Imai, wakil direktur perusahaan, manufaktur, hubungan, dan
industry. Ketika mobil tiba di port, personel port menurunkan mobil dari kapal, memasang label
jendela dan mungkin beberapa aksesoris yang telah dipesan oleh diler. Port merupakan pusat
biaya. Personel port bertanggung jawab untuk terus memberikan fasilitas yang bagus,
mengirimkan mobil dengan tepat waktu serta mengurangi biaya tenaga kerja, biaya penyimpanan
port, dan kerusakan mobil.