Machine Translated by Google

Bab 5 Pusat Keuntungan 201

Kasus 5-2

Negara Utara Auto, Inc.

George G. Liddy, pemilik sebagian North Country Auto, Inc., merasa cukup senang dengan sistem kontrol baru yang
baru-baru ini diterapkan untuk lima manajer departemennya (departemen penjualan mobil baru dan bekas, servis,
bodi, dan suku cadang). Gambar 1 menjelaskan masing-masing departemen. Pak Liddy sangat percaya dengan
konsep evaluasi setiap departemen secara individual sebagai profit center. Namun dia juga menyadari tantangan
untuk membuat manajernya “menerima” sistem dengan bekerja sama demi kebaikan dealer.

Latar belakang

North Country Auto, Inc., adalah dealer waralaba dan pusat layanan resmi pabrik untuk Ford, Saab, dan Volkswagen.
Berbagai waralaba menjadi lebih umum pada tahun 1980an.
Namun nilai dari banyak waralaba bukannya tanpa biaya. Masing-masing dari ketiga produsen menggunakan sistem
komputerisasi yang berbeda untuk melacak inventaris dan menempatkan pesanan baru.
Mereka juga mewajibkan dealernya untuk memelihara fasilitas servis yang memadai dengan kru teknisi terlatih yang,
pada gilirannya, memerlukan inventarisasi suku cadang untuk digunakan dalam perbaikan. Gambar 2 memberikan
data neraca dengan rincian investasi untuk setiap lini produk. North Country juga mengoperasikan bengkel bodi,
dan pada pertengahan tahun 1989 membuka layanan penggantian oli “sambil menunggu” untuk merek kendaraan
apa pun.
Dealer tersebut terletak di kota bagian utara New York dengan populasi sekitar 20.000 jiwa.
Ini melayani dua kota terdekat yang berpenduduk sekitar 4.000 orang serta daerah pedesaan yang mencakup radius 20 mil.
North Country mulai beroperasi pada tahun 1968, dan pada tahun 1983 pindah satu mil ke lokasi sewanya saat ini
seluas 6 hektar, fasilitas seluas 25.000 kaki persegi. Dimiliki sebagai korporasi oleh George Liddy dan Andrew Jones,
yang keduanya sama-sama aktif dalam operasi sehari-hari. Tuan Liddy membeli kepemilikan di dealer tersebut dari
mitra sebelumnya pada tahun 1988. Tuan Jones telah menjadi pemilik sebagian sejak awal bisnisnya. Sedangkan
Pak Liddy memfokuskan tenaganya pada penjualan mobil baru dan bekas, sedangkan Pak Liddy memfokuskan tenaganya pada penjualan
Jones berkonsentrasi pada pengelolaan departemen suku cadang, servis, dan bengkel—biasanya disebut sebagai
“bagian belakang” sebuah dealer.
Pemiliknya bertekad untuk mempertahankan keuntungan sebagai lindung nilai terhadap penjualan yang tertekan
dan margin yang lebih rendah dalam penjualan kendaraan. Dalam industri yang ditandai dengan diskon agresif
yang dipicu oleh kombinasi persediaan yang tinggi, konsumen yang lebih berpendidikan, dan menjamurnya
pendatang baru, sumber arus kas alternatif sangatlah penting. Analis industri memperkirakan bahwa kurang dari 50
persen dealer di AS akan memperoleh keuntungan dari penjualan mobil baru pada tahun 1990. Margin laba bersih
keseluruhan diperkirakan turun di bawah 1 persen penjualan (The Wall Street Journal, 11 Desember 1989) .

Kasus ini ditulis oleh Mark C. Rooney (T'90), di bawah pengawasan Profesor Joseph Fisher. Hak Cipta © oleh
Sekolah Administrasi Bisnis Amos Tuck, Dartmouth College.
Machine Translated by Google

202 Bagian Kesatu Pengendalian Manajemen Lingkungan Hidup

PAMERAN 1 North Country Auto, Inc.—Struktur Departemen

Penjualan Mobil Baru dan Penjualan Mobil Bekas

Departemen mobil baru dan bekas masing-masing memiliki manajer penjualan. Mereka berbagi enam tenaga penjualan. Selain itu, departemen-
departemen ini berbagi manajer kantor dan juru tulis. Para manajer dibayar gaji tetap, ditambah jumlah tetap per kendaraan baru atau bekas yang
terjual, dan persentase laba kotor departemen mereka (dihitung sebagai penjualan dikurangi harga pokok penjualan kendaraan). Ketika pemilik
dan manajer menyepakati volume unit tahunan dan sasaran margin, bobot dolar ditetapkan untuk membuat setiap porsi kira-kira sepertiga
dari total kompensasi yang diharapkan manajer. Pemilik mengklaim bahwa jenis struktur bonus insentif ganda ini memungkinkan
fleksibilitas manajer dalam menargetkan margin dan volume. George Liddy menyatakan, “Jika margin rendah, manajer penjualan dapat
mencoba meningkatkan volumenya.” Tenaga penjualan hanya dibayar komisi atas laba kotor. Banyak dealer di wilayah tersebut mengubah
kompensasi penjualan menjadi gaji tetap ditambah sebagian komisi atas laba kotor yang dihasilkan.

Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk merekomendasikan kepada Liddy pesanan model baru dan bauran
inventaris di antara ketiga lini produk. Ia juga mempunyai kewenangan untuk menyetujui harga jual dan tunjangan tukar tambah atas
transaksi nasabah. Biasanya, pengelola mobil baru diperbolehkan mentransfer tukar tambah di buku biru. Namun, jika mobil tersebut jelas-jelas
memiliki kualitas di bawah rata-rata, departemen mobil bekas dimintai perkiraan nilainya. Manajer mobil bekas bertanggung jawab
untuk mengendalikan bauran persediaan mobil bekas melalui pembelian dan penjualan kendaraan bekas di lelang grosir mobil.

Melayani

Departemen servis menempati lebih dari separuh luas bangunan yang dapat digunakan dan merupakan operasi yang paling padat karya.
Servis terdiri dari 11 ruang dengan lift hidrolik, salah satunya digunakan untuk operasi penggantian oli. Departemen ini mempekerjakan
seorang manajer, 10 teknisi, 3 mekanik semi-terampil, 2 pegawai counter, dan 3 pegawai kantor. Manajer dibayar dengan gaji tetap ditambah
bonus atas laba kotor departemen atas jam kerja yang ditagih (dihitung sebagai dolar tenaga kerja yang ditagih dikurangi total upah teknisi
dan mekanik yang dapat ditagih). Pendapatan jasa hanya terdiri dari tenaga kerja saja. Tidak ada markup untuk suku cadang yang
dilakukan oleh departemen servis. Porsi bonus rencananya sekitar 50 persen dari gajinya. Para teknisi, mekanik, dan juru tulis semuanya dibayar
dengan gaji tetap, terlepas dari jam kerja sebenarnya yang ditagih. Para teknisi memerlukan pelatihan khusus untuk melakukan pekerjaan
resmi pabrik di setiap lini tertentu.

Mengirim teknisi ke sekolah menghabiskan biaya sekitar $4,000 selama periode dua tahun. Pemiliknya memperkirakan bahwa karyawan baru
dapat mengeluarkan biaya sebesar $10.000 dalam bentuk kelebihan yang tidak dapat ditagihkan untuk pekerjaan bergaransi, dimana penggantian
biayanya terbatas pada jam kerja standar yang diijinkan. Dari 10 teknisi, 4 disertifikasi untuk Ford, 3 untuk Saab, dan 3 untuk Volkswagen.
George Liddy dan Andrew Jones mempertimbangkan untuk mengurangi biaya waktu menganggur melalui pelatihan silang, namun enggan
menghadapi risiko keluarnya pekerja dengan keterampilan tinggi. Biaya pelatihan ulang bisa tiga kali lipat jika satu orang berhenti.

Sumber utama pendapatan departemen servis adalah pekerjaan pemeliharaan dan perbaikan bergaransi, pekerjaan pemeliharaan dan
perbaikan non-garansi, rekondisi mobil bekas, dan operasi penggantian oli.
Pekerjaan bergaransi dibayar kembali oleh pabrik sesuai dengan tarif tenaga kerja yang ditentukan, yang biasanya 20 persen lebih rendah
dibandingkan tarif yang dibebankan secara langsung untuk pekerjaan non-garansi. Margin yang lebih rendah pada pekerjaan garansi
merupakan masalah potensial bagi dealer jika mereka menghalangi manajer layanan untuk memberikan layanan yang cepat kepada pembeli
baru. Selama masa pemanfaatan kapasitas hampir habis, manajer akan termotivasi untuk menjadwalkan pekerjaan non-garansi dengan
margin lebih tinggi sebagai pengganti pekerjaan bergaransi.

Bagian

Departemen suku cadang terdiri dari seorang manajer, tiga penjaga stok, dan dua juru tulis. Manajer suku cadang dibayar dengan gaji tetap
ditambah bonus laba kotor departemen (dihitung sebagai total suku cadang yang terjual dikurangi biaya suku cadang).
Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk melacak inventaris suku cadang untuk ketiga lini tersebut dan meminimalkan biaya pengangkutan
dan “keusangan”. Pemiliknya mendefinisikan keusangan sebagai bagian dari persediaan yang tidak terjual selama lebih dari setahun. Pak Liddy
memperkirakan sebanyak 25 persen suku cadang yang ada termasuk dalam kategori ini.
Pasokan suku cadang dalam sehari (perputaran persediaan) rata-rata 100 hari untuk industri. Manajernya harus seorang

(lanjutan)
Machine Translated by Google

Bab 5 Pusat Keuntungan 203

PAMERAN 1 (simpul)

ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stok, dan pasar sekunder dari tiga hal yang berbeda dan tidak terkait
lini barang dagangan. Adalah tugas manajer suku cadang untuk menggunakan kredit pengembalian pabrik dengan paling efektif dan
mengidentifikasi peluang grosir luar untuk meminimalkan penurunan nilai dalam jumlah besar. Pedagang grosir lokal akan membayar
sebanyak 80 persen dari biaya dealer untuk suku cadang lama.
Permintaan suku cadang hampir seluruhnya berasal dari departemen lain. Volume penjualan dolar sebagian
dirinci sebagai berikut: 50 persen melalui servis, 30 persen melalui bengkel, 10 persen
grosir, dan 10 persen eceran over-the-counter. Mirip dengan pekerjaan servis, suku cadang dibutuhkan dalam pekerjaan garansi
dibayar dengan tarif yang 20 persen lebih rendah dari harga yang dikenakan untuk pekerjaan non-garansi.

Belanja kebutuhan

Bengkel tersebut terdiri dari seorang manajer, tiga teknisi, dan seorang juru tulis. Manajer, seperti yang lainnya, dibayar
gaji tetap ditambah bonus profitabilitas departemen. Untuk menjaga bisnis toko dalam jangka panjang, North
Country Auto perlu menginvestasikan tambahan $50.000 untuk peralatan pengecatan semprot baru. Seperti apa adanya, tubuh
toko menunjukkan kerugian setelah alokasi overhead tetap. Margin kotor bisa mencapai 60 persen
dicapai, namun pengerjaan ulang dan kerusakan tersembunyi di luar perkiraan cenderung membuat mereka semakin dekat
40 persen.

Operasi Ganti Oli

Bisnis penggantian oli dealer beroperasi di bawah logo waralaba nasional “Qwik Change”, menggunakan
satu ruang di departemen servis dan salah satu mekanik semi-terampil. Volume rata-rata 68 perubahan per
pekan. Operasi tersebut tidak dievaluasi sebagai pusat keuntungan independen tetapi sebagai sarana pengisian yang tidak terpakai
kapasitas di departemen pelayanan. Waralaba ganti oli membayar semua peralatan, mengurangi biaya
investasi langsung dealer menjadi $500. Setelah tenaga kerja langsung, suku cadang langsung, dan biaya waralaba, maka
dealer menghasilkan sekitar $10,00 untuk setiap penggantian oli dengan harga $21,95. Pemiliknya bersedia mengabdikan sebuah
ruang ekstra untuk operasi ini jika volume diperlukan.

GAMBARAN 2 Neraca

AUTO NEGARA UTARA, INC.

Neraca 31
Oktober 1989 (Dalam
ribuan)
Aktiva Liabilitas dan Ekuitas
Uang tunai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $32 Piutang Akun hutang. . . . . . . . . . . . . . $73
usaha. . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Persediaan Hutang wesel—kendaraan. . . . . . . . . 1.294
Saab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 inventaris Hutang jangka panjang . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
VW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
inventaris Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773 Mobil Jumlah kewajiban . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.711
bekas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Bagian Saab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
suku cadang VW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
suku cadang Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Bahan bengkel bodi. . . . . . . . . . . . . . . . . Ekuitas pemegang saham
Aset lancar lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . 6 89 Saham biasa . . . . . . . . . . . . .$400
..
Pendapatan yang disimpan . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Properti & peralatan—Net* . . . . . . . . . . 85
($377 juta kotor)
Jumlah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $2.316 Jumlah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $2.316

*Negara Utara menyewa tanah dan bangunan.

Machine Translated by Google

204 Bagian Kesatu Pengendalian Manajemen Lingkungan Hidup

Tantangan George Liddy

Sebelum George Liddy membeli dealer tersebut, semua departemen beroperasi sebagai bagian dari satu bisnis.
Manajer departemen diberi gaji dan bonus akhir tahun yang ditentukan sesuai keinginan pemilik.
kebijaksanaan berdasarkan hasil keseluruhan untuk tahun tersebut dan penilaian subjektif dari masing-masing manajer.
George Liddy menilai sistem ini tidak memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Dia percaya pada pusat
laba yang terdesentralisasi dan kompensasi berbasis kinerja sebagai model yang unggul
kontrol. Dia menginstruksikan setiap manajer departemennya (baru, bekas, servis, bodi, dan suku cadang) untuk
menjalankan departemennya seolah-olah itu adalah bisnis independen. Dia tahu bahwa keberhasilan itu
sistem kendali pusat laba bergantung pada dukungan para manajernya. Mereka harus memahami alasan pengalokasian
biaya ke departemennya dan yakin bahwa hal tersebut masuk akal
kendali atas profitabilitas. Bonus para manajer pada tahun 1989 dihitung berdasarkan laba kotor departemen.
Pengeluaran di bawah garis laba kotor tidak diperhitungkan dalam perhitungan bonus. Mereka hanya diberitahu, dalam
sebuah pernyataan yang menguraikan tanggung jawab mereka, untuk melakukan “kontrol yang bijaksana atas
pengeluaran yang bersifat diskresi.” Menerapkan sistem pengendalian yang lebih komprehensif
terikat dengan laba bersih aktual departemen mengharuskan Liddy membagi biaya secara tradisional
dianggap sebagai overhead umum ke dalam aktivitas terpisah yang terkait dengan departemen tertentu. Miliknya
strategi dengan para manajer melibatkan pentahapan bertahap selama beberapa tahun ke depan dari pendekatan yang “hampir”
sistem alokasi biaya penuh, dimana setiap manajer departemen pada akhirnya mempunyai tanggung jawab atas semua
biaya terkendali yang terjadi di departemen. Biaya tetap, seperti biaya bunga,
akan dialokasikan oleh Liddy untuk keputusannya sendiri, namun tidak akan digunakan dalam bonus manajer
perhitungan.
Pergantian bertahap akan memberikan waktu bagi Liddy, yang masih baru di dealer tersebut
lebih berpengetahuan tentang seluk-beluk catatan akuntansi North Country Auto. Dia melakukan
tidak ingin kehilangan kredibilitas karena alokasi biaya yang dianggap sewenang-wenang. Gambar 3 memberikan a
perincian profitabilitas departemen berdasarkan “hampir” biaya penuh.
Selain menemukan cara melacak kinerja departemen secara efektif, George Liddy
harus merancang sistem yang masuk akal untuk transfer pricing. Meskipun Mr. Liddy percaya bahwa setiap departemen
di North Country secara teoritis dapat beroperasi sebagai bisnis independen, dia mengakui bahwa ada hubungan
timbal balik yang kompleks di antara pusat-pusat laba dalam perjalanannya.
transaksi bisnis biasa. Pembelian kendaraan baru yang dilakukan baru-baru ini menggambarkan potensi permasalahan
yang dapat timbul.
Alex Walker, manajer departemen penjualan mobil baru, menjual mobil baru seharga $14.150. Pembelian ini dibiayai
oleh uang muka tunai sebesar $2.000, tunjangan tukar tambah sebesar $4.800, dan
pinjaman bank sebesar $7,350. Biaya dealer adalah $11.420, termasuk harga pabrik ditambah biaya penjualan.
misi.
Manajer bagian penjualan mobil bekas, Amy Robbins, memeriksa kendaraan tukar tambah tersebut. Tukar tambah
tersebut memiliki nilai buku panduan grosir sebesar $3.500. Buku panduan ini, diterbitkan setiap bulan,
paling banter, merupakan perkiraan yang mendekati nilai likuidasi. Nilai aktual bervariasi setiap hari dengan
keseimbangan penawaran-permintaan di lelang mobil. Varians ini bisa mencapai 25 persen dari keseluruhan
nilai buku.
Nona Robbins percaya bahwa dia dapat menjual barang tukar tambah dengan cepat seharga $5.000 dan mendapatkan
margin yang bagus, jadi dia memilih untuk menyimpannya dalam persediaan daripada menjualnya secara grosir dengan nilai yang diperkirakan sebesar
$3.500. Tuan Walker, sebaliknya, menggunakan nilai $3.500 dalam menghitung keuntungan sebenarnya dari pembelian baru tersebut
penjualan mobil.
Machine Translated by Google

Bab 5 Pusat Keuntungan 205

PAMERAN 3 Laporan Keuangan

AUTO NEGARA UTARA, INC.

31 Oktober 1989 (10 bulan)
(Angka dolar dalam ribuan)

Baru Digunakan Melayani Bagian

Penjualan Tubuh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $6,558 $1,557 $ 672 $231 Laba $1.417

kotor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 421 145 Jumlah unit (kendaraan,502
perbaikan, atau suku cadang) . . . . . . . . . 390 361
9.795 406 Penjualan langsung (komisi & pengiriman) . . . . . . . . . . . . . $96 $25 n/an/a474 Tenaga kerja tidak 40.139
langsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 $237 $64 30 19 2 12 14 12 18 19 28 1 15 5 22 67 13 7 $50 $21 tidak ada

162 $156
Periklanan departemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3
Pekerjaan kebijakan—suku cadang & layanan (hadiah & pengerjaan ulang). . . . 29 1
Persediaan & utilitas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 12
Depresiasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Menyewa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 89 9
Laba sebelum pengeluaran umum. . . . . . . . . . . . . . . . . . $10$ Pengeluaran lainnya: $178

Bunga (atas inventaris baru). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $110

Kepentingan lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Gaji pemilik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Pertanggungan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Laba operasional bersih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $35

Catatan atas Laporan Keuangan

1. Penjualan mobil baru dan margin kotor (000an) dipecah menjadi:

Penjualan Laba kotor # Unit

Mengarungi $3.114 $193 243

Saab 1.502 90 73
VW 1.794 117 158
Biaya pembiayaan* 148 102 tidak ada

$6.558 $502 474

2. Penjualan dan margin mobil bekas dipecah menjadi:

Penjualan Laba kotor # Unit

Pengecer $1.045 $212 177

Grosir 423 (59) 213
Biaya pembiayaan* 89 36 tidak ada

$1.557 $189 390

3. Hutang wesel untuk kendaraan merupakan fasilitas kredit bergulir yang dijamin dengan persediaan mobil baru. Pembayaran ke bank
jatuh tempo pada saat penjualan setiap kendaraan yang dibiayai dalam persediaan. Tanggung jawab ini telah dikurangi di masa lalu
10 bulan dengan biaya sekitar $1,5 juta.
4. Tenaga kerja tidak langsung terdiri atas manajer departemen, juru tulis, pemegang buku, dan pekerjaan yang melibatkan tugas secara langsung
berkaitan dengan kegiatan di departemen tertentu. Itu tidak termasuk komisi penjualan atau tagihan
karyawan di bagian belakang. (lanjutan)
5. Iklan departemen ditugaskan ke departemen berdasarkan iklan sebenarnya yang ditempatkan.
6. Kebijakan kerja terdiri dari konsesi dealer yang diberikan kepada pelanggan yang timbul dari perselisihan mengenai pemasangan dealer
pilihan pada kendaraan baru, cakupan garansi, atau biaya perbaikan. Biaya-biaya ini dialokasikan ke departemen-departemen
di mana biaya-biaya tersebut terjadi.
7. Penyusutan dialokasikan berdasarkan harga perolehan perbaikan atau peralatan yang disewakan pada masing-masingnya
departemen.

(lanjutan)
Machine Translated by Google

206 Bagian Kesatu Pengendalian Manajemen Lingkungan

PAMERAN 3 (simpul)

8. Sewa dialokasikan berdasarkan ukuran luas yang digunakan oleh masing-masing departemen, disesuaikan dengan nilai ruangan.
9. Beban bunga diperlakukan sebagai beban umum dengan tujuan menjaga biaya investasi dan pendanaan
memisahkan.
10. Asuransi terdiri dari tanggung jawab umum dan kerusakan properti untuk dealer secara keseluruhan. Karena banyaknya jenis pertanggungan
yang disertakan dan harga yang dibundel, tidak mungkin untuk mengelompokkan biaya pertanggungan berdasarkan departemen.

11. Sekitar 75 persen biaya tetap di departemen mobil bekas berkaitan erat dengan penjualan kendaraan eceran dan sekitar 25 persen dengan
penjualan grosir.
12. Jumlah suku cadang yang terjual sepanjang tahun ÿ 40.139 suku cadang; jumlah total pesanan layanan yang dilakukan sepanjang
tahun ÿ 9.795 pesanan.
13. Dengan menggunakan Gambar 3, Negara Utara menentukan alokasi biaya overhead berikut:
Baru: $835/kendaraan ÿ $396,000/474 kendaraan Bekas:
$665/kendaraan ÿ $157,000 * 0,75/177 kendaraan Suku cadang: $32 ÿ
$183,000/40,139 suku cadang ÿ 4,55/bagian * 7 suku cadang (2 kit rem, 1
rakitan kunci, 4 penyetelan bagian)
Layanan: $114 ÿ $371,000/9,795 pesanan * 3 pesanan (penguncian,
rem, tune-up)

*Biaya keuangan terdiri dari pendapatan yang diperoleh dealer dari pinjaman mobil yang bersumber dari dealer. Ini juga mencakup komisi dealer atas kontrak servis dan
perpanjangan garansi yang dijual melalui dealer.

Saat melakukan pemeriksaan perawatan rutin pada tukar tambah, departemen servis melaporkan
bahwa roda depan memerlukan bantalan rem dan rotor baru dan rakitan kunci pintu belakang macet.
Perkiraan eceran untuk perbaikan adalah $300 untuk rem ($125 untuk suku cadang, $175 untuk tenaga
kerja) dan $75 untuk memperbaiki rakitan kunci ($30 untuk suku cadang, $45 untuk tenaga kerja).
Pembersihan dan perbaikan (dilakukan oleh departemen servis sebagai bagian dari pesanan servis untuk
kunci dan rem) akan dikenakan biaya $75. Departemen servis juga merekomendasikan agar penyetelan
penuh dilakukan dengan harga eceran $255 ($80 untuk suku cadang, $175 untuk tenaga kerja).
Pekerjaan perbaikan dan penyetelan telah diselesaikan dan dikapitalisasi pada harga eceran ke dalam
persediaan mobil bekas seharga $705. Perbaikan mekanis ini belum tentu meningkatkan nilai grosir jika
mobil tersebut kemudian dijual di lelang. Harga transfer untuk pekerjaan internal baru-baru ini telah
berubah dari biaya menjadi setara eceran penuh. Markup eceran untuk tenaga kerja adalah 3,5 kali tarif
per jam langsung dan sekitar 1,4 kali lipat untuk suku cadang.
George Liddy khawatir bahwa harga transfer eceran perbaikan sehubungan dengan rencananya untuk
akhirnya mengalokasikan biaya penuh ke setiap departemen (seperti yang diilustrasikan dalam Gambar
3) dapat mendorong manajer penjualan mobil bekas untuk menghindari kemungkinan kerugian di
departemennya karena penjualan grosir. mobil tukar tambah yang dapat dijual kembali dengan keuntungan
bagi dealer. Hal ini juga dapat merugikan dealer karena membuat penawarannya menjadi kurang menarik bagi pelanggan mobi
Mengetahui betapa pentingnya menjaga kredibilitas masing-masing departemen, Liddy mengadakan
pertemuan dengan ketiga manajer departemen. Dia memutuskan untuk menggunakan penjualan mobil
baru yang baru saja selesai untuk menggambarkan dampak transaksi terhadap keuntungan departemen.
Dalam paparannya Pak Liddy memaparkan tentang transaksi dan alokasi keuntungan dan biaya. Usai
presentasi ini, Pak Liddy menanyakan reaksi para manajer departemennya.
Machine Translated by Google

Bab 5 Pusat Keuntungan 207

Alex Walker adalah orang pertama yang menyela, “Saya memahami bahwa tunjangan di atas nilai buku
tukar tambah tidak dapat diperhitungkan sebagai keuntungan. Namun, permasalahan sebenarnya adalah bagaimana
menetapkan harga antara saya dan Amy saat kami mentransfer tukar tambah. Saya menolak untuk bertanggung jawab atas kerugian apa pun itu
mungkin timbul apabila kendaraan tukar tambah dilikuidasi pada lelang dengan jumlah yang kurang dari nilai buku
pedoman penjualan keseluruhan. Departemennya harus bertanggung jawab atas kesalahan penilaiannya.”
Amy Robbins sangat tidak setuju. “Departemen saya tidak perlu mensubsidi keuntungan divisi penjualan mobil baru.”

Liddy dengan cepat melontarkan argumen yang memburuk ini, “Tentu saja, kita perlu mempertimbangkan dengan hati-
hati bagaimana menentukan harga antara departemen mobil baru dan bekas dan siapa yang harus bertanggung jawab atas
kerugian yang tidak terduga.”
“Hal lain yang menjadi perhatian saya,” lanjut Robbins, “adalah penggunaan harga eceran penuh untuk suku cadang dan
tenaga kerja yang digunakan dalam perbaikan tukar tambah. Mengingat kapasitas layanan yang kurang dimanfaatkan, saya
tidak mengerti mengapa saya dikenakan harga penuh. Tidak masuk akal bagi departemen layanan untuk melakukan markup
pada proyek yang dilakukan untuk departemen mobil baru dan bekas di dealer kami sendiri. saya tidak bisa
lihat bagaimana kami dapat memperoleh keuntungan ketika satu bagian dari perusahaan kami dijual ke bagian lain.”
Robbins menambahkan, “Ketika saya tidak yakin dengan nilai eceran sebenarnya, saya cenderung memilih grosir daripada grosir
mengambil risiko margin negatif di ritel. Namun, jika saya melakukan ini, kita mungkin akan mengalami kerugian sebagai
sebuah organisasi secara keseluruhan.”
“Saya setuju dengan Amy dalam hal ini,” kata Walker, “dan saya mempunyai masalah yang sama dengan opsi dealer-
in-stalled. Ketika saya dikenakan harga penuh untuk opsi, saya tidak mempunyai insentif untuk mencoba menjualnya
item.”
“Tunggu sebentar,” kata manajer departemen layanan. “Saya mendapat untung dengan menjual jasa, dan
ini adalah harga yang akan saya kenakan untuk pekerjaan luar. Menjual layanan dengan harga lebih rendah akan merusak
tujuan ide pusat laba ini. Tapi saya punya masalah dalam mendapatkan harga penuh
bagian. Permintaan suku cadang hampir sepenuhnya berasal dari layanan, dan kami bergantung
pada suku cadang untuk pengiriman cepat untuk perbaikan.”
Liddy kembali masuk. “Tentu saja, kami bergantung satu sama lain dalam hal kualitas dan kecepatan
melayani. Kami perlu memastikan bahwa, saat Anda masing-masing memaksimalkan keuntungan di departemen Anda, Anda juga dapat memaksimalkan keuntungan

tidak berdampak negatif pada departemen lain.”

Liddy melanjutkan, “Saya juga prihatin dengan dampak kapitalisasi perbaikan tukar tambah
daripada mengeluarkan biaya segera. Kita semua tahu bahwa nilai grosir menurun setiap kali buku panduan baru
diterbitkan. Saya khawatir, ketika penjualan mobil lambat, kita mungkin enggan
untuk menjual mobilnya dalam keadaan rugi, padahal seharusnya kita menjualnya. Inventaris mobil mengikat uang tunai, dan merupakan ukuran utama
Salah satu keberhasilan departemen adalah perputaran inventaris kami [rata-rata perputaran inventaris industri
75 hari untuk mobil baru dan 45 hari untuk mobil bekas]. Kesimpulannya, sementara menurut saya profit center
konsepnya masuk akal untuk bisnis ini, saya prihatin dengan gesekan yang terjadi
tempat antar departemen.”

Pertanyaan
1. Dengan menggunakan data dalam transaksi tersebut, hitung profitabilitas transaksi yang satu ini terhadap
departemen baru, bekas, suku cadang, dan servis. Asumsikan komisi penjualan sebesar $250 untuk tukar tambah
dengan harga jual $5.000. (Catatan: Gunakan alokasi berikut [baru, $835; bekas, $665;
Machine Translated by Google

208 Bagian Kesatu Pengendalian Manajemen Lingkungan

suku cadang, $32; layanan, $114] untuk biaya overhead sambil menghitung profitabilitas transaksi yang satu ini.
Alokasi overhead ini juga ditunjukkan pada Catatan 13 pada Gambar 3.)
2. Bagaimana seharusnya sistem penetapan harga transfer diterapkan pada masing-masing departemen (harga pasar,
harga ritel penuh, biaya penuh, biaya variabel)?
3. Jika ditemukan satu minggu kemudian bahwa trade-in dapat dilakukan secara grosir hanya dengan $3.000, maka
manajer harus menanggung kerugiannya?
4. North Country mengalami kerugian year-to-date sekitar $59.000 sebelum alokasi biaya tetap pada penjualan grosir
mobil bekas (lihat Catatan 2 pada Gambar 3). Perdagangan grosir mobil bekas secara teori dianggap sebagai operasi
titik impas. Menurut Anda, di manakah letak masalahnya?
5. Apakah pusat laba harus dievaluasi berdasarkan laba kotor atau laba “biaya penuh”?
6. Nasihat apa yang Anda miliki untuk pemiliknya?