SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KELOMPOK 3

1. Kurniawan Imam S. (1221800018)

2. Hanny Fadhillah (1221800073)

3. Diah Fatmawati (1221800084)

4. Ramadan Nita (1221800086)

5. Dinda Ajeng P.M. (1221800094)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SURABAYA

2021
 Kasus Loctite Company
Manajer perusahaan Loctite Company, sebuah perusahaan kimia khusus yang berbasis di AS

mengizinkan manajer umum anak perusahaan asing mereka untuk menyesuaikan paket

kompensasi karyawan mereka dengan lingkungan setempat. Jose Monteiro, manajer umum

Meksiko, menghargai otonomi ini, tetapi dia mengakui bahwa evaluasi kinerja dan struktur

kompensasi membuatnya sangat khawatir:

Salah satu area manajemen yang paling sulit di Meksiko adalah kompensasi. Ketika perbatasan

Meksiko dibuka, setiap perusahaan menemukan dirinya dalam situasi khusus, dan biasanya

lebih buruk. Penurunan tarif merupakan bagian penting dari rencana Presiden Salinas untuk

menurunkan inflasi dan membawa investasi ke negara itu untuk memungkinkan Meksiko

menyelesaikan secara global, telah menyebabkan peningkatan persaingan asing yang

mencolok.

Pada tahun 1992 Joce menghadapi masalah kompensasi khusus. Menghadapi penurunan

penjualan, beberapa tenaga penjualan di wilayah kota Meksiko bekerja dengan distributor di

dalam wilayah mereka untuk memperoleh penjualan, dan komisi yang tinggi, dari luar wilayah

mereka. Jose harus memutuskan apakah akan menoleransi persaingan antar perusahaan ini atau

mengambil langkah untuk melintasi batas wilayah dan/atau insentif mereka untuk

melakukannya.

Loctite company didirikan pada tahun 1953 di Hartford, merupakan perusahaan yang bergerak

dalam bidang specialty chemical, berspesialisasi dalam produk sealant dan adhesive, produk

nya berupa cianoacrylat, dan anerobic sealant yang disebut locitte, dimana Jose Monteiro

sebagai general Manager di Mexico.

Untuk dapat berkompetisi secara global, perusahaan membutuhkan orang orang

yang berkualitas untuk menghadapi kompetisi global, terlebih Loctite

merupakan perusahaan baru di Mexico dan dengan demikian untuk merekrut

orang orang yang berkompeten, perusahaan harus menetapkan system

kompensasi yang tepat.

Perusahan Loctite merupakan perusahaan yang tergolong dalam 18 besar pertumbuhan EPS

sebesar 22,4% yang membanggakan karena memiliki “diversity without diversification”

yang memungkinkan perusahaan terus tumbuh walaupun dalam keadaan ekonomu yang

sulit, elemen diversity tersebut terdiri dari :

1. Geographic

Loctite memiliki unit pembukaan di 33 negara di seluruh dunia, dan kantor perwakilan

dan usaha patungan di banyak negara lain sehingga risikonya tersebar di berbagai

lingkungan ekonomi nasional.

2. End user market

Manajer perusahaan mengenali enam area pasar utama: manufaktur peralatan asli

(OEM). Pemeliharaan, perbaikan dan overhaul industri (MRO), pembuatan mobil,

perbaikan mobil, perbaikan bodi mobil, dan konsumen

3. Product usage

Banyak produk loctite dapat digunakan untuk berbagai tujuan dan, pada kenyataannya,

perusahaan memiliki rasio biaya terhadap penjualan yang relatif tinggi karena insinyur

loctite mengembangkan solusi yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan industri

individu.

4. Product diversity

Perusahaan beroperasi di 4 wilyaha yaitu : Amerika Utara, Eropa, Amerika Latin dan Asia/

Pasifik. Karena produk Loctite memiliki banyak pesaing, sehingga untuk mengatasi hal ini
 Loctite memberikan pelayanan superior kepada pelanggannya.

Loctite’s Mexican Subsidiary

Anak perusahaan Loctite di Meksiko, yang berkantor pusat di Mexico City, didirikan pada

tahun 1958 oleh seorang insinyur AS yang sebelumnya bekerja di perusahaan motor Ford. Dia

mengimpor produk sealant dari perusahaan AS, permatex. Inc. Membotolkannya di meksiko,

dan menjualnya ke pabrik manufaktur ford lokal. Permatex membeli distributor meksiko ini

pada tahun 1964, dan menjadi bagian dari loctite pada tahun 1973 ketika loctite mengakuisisi

permatex.

Kantor cabang dari Loctite company beroperasi secara fungsional, semua karyawan adalah

warga negara Mexicokecuali Louis Riquelme controller dari Argentina dan Jose Montero, GM

dari Portugal. Fungsi penjualan dibagi dalam 2 area yaitu industrial dan Permatex. Industrial

Sales Forces melapor kepada Larry Goldsmith terdiri dari 2 grup terpisah yaitu menjual product

ke OEM dan melalui distributor MRO. Permatex sales force melapor kepada Victor Morenno,

menjual produk secara langsung kepada distributor dan retailer. Dimana sales people tidak

memiliki wewenang menetapkan harga, namun harga ditetapkan oleh Jose Monteiro, aktivitas

kerja dari masing masing sales people bervariasi.

Spesifikasi dari product Loctite dipengaruhi oleh manajer engineering, production, atau

maintenance.

Performance – Dependent Compensation

Pemberian komisi dan bonus kepada Salespeople dan Manajer berdasarkan kinerja individual.
1. Profit Sharing

Seluruh perusahaan di Mexico diharuskan untuk mendisitribusikan sebesar 10% dari

income setelah pajak, kepada karyawan sebesar hari kerja, Jose mempertimbangkan

pembayaran profit sharing untuk intensif agar karyawan dapat berkontribusi lebih kepada

karyawan.

2. Salary Increases

Gaji karyawan akan meningkat setiap 6 bulan, dasar peningkatan gaji ditentukan secara

subjektif oleh atasan karyawan tersebut. José Monteiro ingin menawarkan paket

kompensasi yang sangat baik untuk meningkatkan kemampuannya dalam menarik dan

mempertahankan orang-orang baik, tetapi dia menemukan bahwa tidak mudah untuk

menilai persaingan karena paket kompensasi setiap perusahaan Meksiko agak unik. Tetapi

dengan bantuan perusahaan konsultan kompensasi, José melakukan penelitian untuk

mengidentifikasi kelompok pembanding perusahaan Meksiko yang dianggap agresif

dalam praktik kompensasi mereka, dan dia menetapkan gaji dan skala kompensasi

totalnya agar dapat bersaing dengan kelompok ini. Akibatnya, kenaikan gaji Loctite baru-

baru ini jauh di atas inflasi. Dasar kenaikan gaji ditentukan secara subjektif oleh atasan

langsung masing-masing karyawan.

Masalah yang terjadi berkaitan dengan high compensation level, dimana ketika karyawan

Loctite menerima training dan pengalaman lebih, maka hal tersebut memungkinkan

mereka memiliki peluang untuk berhenti dari perusahaan, untuk memperoleh posisi yang

lebih menguntungkan bagi mereka di perusahaan lain.

Incentive Compensation Plan

Rencana komisi penjualan perusahaan dirancang untuk mendorong tenaga penjualan

bekerja keras dan menghabiskan waktu mereka di mana potensi keuntungan perusahaan

paling besar. Perusahaan perlu mendorong Rencana pembayaran komisi berdasarkan

pertumbuhan penjualan, yang diukur dalam liter/kilogram penjualan produk. José tidak

percaya membayar komisi berdasarkan tingkat penjualan absolut. Pembayaran dilakukan

setiap dua bulan sekali. Tidak ada penyesuaian yang dibuat untuk musiman karena tidak

dianggap sebagai faktor penting.. Loctite menawarkan insentif yang berbeda untuk setiap

salespeople, sales manager, firstline manager, dan general manager.

a. Salespeople

Komisi penjualan didesain untuk mendorong salespeople untuk berkontribusi lebih.

Terdapat kecenderungan bahwa mereka akan menyukai bekerja apabila kompensasi

tersebut sesuai bagi mereka. Pembayaran dilakukan dengan cara bimonthly basis

daripada tahunan seperti yang diterapkan di US dengan pertimbangan Mexico

merupakan less mature market daripada US.

Besarnya komisi yang diterima bergantung pada level pertumbuhan penualan seperti

dalam tabel 1. Komisi yang diberikan dihitung berdasarkan sales bukan gross margin

seperti yang diterapkan di US karena subsidiary belum memiliki system cost

accounting yang bagus. Masalah pertama adalah proses produksi di Mexico relative

baru sehingga standar produksinya belum akurat. Masalah kedua adalah transfer price

produk yang dibeli Mexico dari subsidiary US yang lain telah mengandung usnur

margin didalamnya.

Salespeople juga memnuhi syarat untuk empat bentuk pembayaran yang lain :

1. Commission on house account sales

Dibayar dengan lower rate yang mencerminkan lack of control salesperson

terhadap penjualan. Rekening penempatan adalah rekening besar OEM (sebagain

besar berhubungan dengan mobil). Spesefikasi produk untuk hal tersebut

 ditentukan oleh kantor pusat. Komisi pada rekening penempatan penjualan ini

dibayar pada tingkat yang lebih rendah, merefleksikan kurangnya pengendalian

tenaga penjual terhadap penjualan

2. New order

Setiap new order diberikan extra commission 2% . Tenaga penjual pertamex

dibayar dengan komisi ekstra sebesar 2%pada pemesanan pertama dari konsumen

yang baru, untuk memastikan sebagai pemesanan pertama adalah dengan

menentukan saat tidak ada penjualan pada enam bulan terakhir

3. Achievement of SOP targets

SOP performance dievaluasi setiap quartal dan tiap kuar Tenaga penjual dapat

memperoleh kenaikan pendapatan sebesar 1 bulan gaji pada tiap tahun untuk

pencapaian target SOP yang di tentukan dalam 13 bidang kinerja :

• Seminar di dalam pabrik (15%)

• Seminar di luar pabrik (15%)

• Ide produk baru (10%)

• Kunjungan distributor (10%)

• Penjualan (8%)

• Perhatian khusus pada konsumen utama (8%)

• Prospek baru (8%)

• Surat menyurat (7%)

• Konsumen baru dalam basis data (7%)

• Ketepatan laporan bulanan (4%)

• Persiapan anggaran (3%)

• Biaya dalam anggaran (3%)

• Laporan keakuratan (2%)

 Kinerja SOP yang dievaluasi tiap kuartal,dan lebih dari satu kuartal ketika gaji satu

bulan telah dibayar tepat waktu. Dalam tahun tertentu nilai rata rata maksimum

dari SOP adalah 75-80% dan rata rata bonus SOP tenaga penjual kurang lebih 2/3

dari satu bulan gaji.ter dibayarkan one’s month salary. SOP bonus biasanya 2/3

dari gaji bulanan.

4. Top performance

Tiap tahun top OEM dan MRO salespeople diberikan vacation trip.

Tidak ada Batasan jumlah kompensasi yang dapat diterima salesperson karena

tergantung kondisi ekonomi.

b. Sales Manager

Komisi dan SOP bonus untuk sales manager hampir sama dengan sales people.

Pembayaran komisi didasarkan pada pertumbuhan penjualan tahun sebelumnya, tetapi

marginal rate untuk pembayarannya lebih rendah daripada yang disediakan untuk

salespeople. Pembayarannya dibuat setiap kuartal dan tak ada batasan yang dapat

diraih tetapi sales manager yang sukses umumnya mendapatkan satu kali gaju untuk

SOP performancenya.

c. First-line Manager

Insentive payment dibuat untuk laporan manager secara langsung kepada GM

berdasarkan kinerja di area spesifik SOP pada masing-masing area tanggung

jawabnya.

d. General Manager

Annual bonus didasarkan pada sales dan profit performannce seperti yang

dibandingkan dengan rencana tahunan, baik diukur dalam moneter maupun kinerja

dalam area kuncinya. Bila Mexican Sub mencapai annual profit dan annual salesnya,
 Jose akan mendapatkan cash bonus sebesar 40% dari gajinya. Bila tidak sesuai dengan

rencana tidak ada bonus yang didapat. Bila financial plan tercapai tapi beberapa atau

keseluruhan target kinerja tidak tercapai bonus akan hilang hingga 25%. Apabila

subsidiary performance melebihi substantial margin, Jose akan diberikan beberapa

stock option yang dapat diexercise dalam periode 5-10 tahun.

Competition Among Salespeople In Mexico City Terrirtories

Di tahun 1992 timbul masalah di Mexico City area, area dibagi dalam 4 teriories geographic

yang relative kecil. Penurunan penjualan menyebabkan sulitnya mengintegrasikan system

territorial. Locitte menggunakan 12 distributor utama di Mexico City area, dan distributor

memiliki kebebasan untuk men menjual dimana pun, namun untuk melakukan travelling diluar

territory nya, sales people menghabiskan uang dan waktu.

Daniel Rivera OEM salesman di Mexico City Ternitory, bel beliau mengungkapkan bahwa

system bonus tidak lagi memberikan motivasi pada karyawan, karena apabila karyawan ingin

mendapatkan bonus mereka harus mencapai target 3300 Lt/Kg dan tantangan lainnya yaitu ada

adanya pesaing yang menjual lower prices, perusahaan juga menghadapi persaingan dengan

perusahaan yang

yang tergolong big company yaitu : Black and Dacker, Hewlett Packrad, dan General Electric.

Ketika customer mengurangi pembeliannya, kemudian competitor menurunkan harga, dan

distributor menjadi saling berkompetisi untuk mendapatkan higher bonus dan menjadi tidak

loyal.

Dalam hal ini javier Maroon, OEM sales manager di Mexico City sudah cukup baik dan dapat

memotivasi salespeople untuk menjual produk kepada pelanggan. Menurut pendapatnya sistem

insentive yang ada sudah bagus karena memotivasi salespeople untuk menjual dan melayani
customer lamanya karena apabila customer lamanya tidak dilayani maka akan diambil oleh

pesaingnya. Tetapi memang benar bahwa disisi lain akan kehilangan salespeople