DEVERSIFIED PRODUCTS CORPORATION ( DPC)

BAB 1
PENDAHULUAN

Latar belakang

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggung jawaban dalam suatu organisasi untuk menilai
kinerja manajernya berdsarkan pada laba yang di peroleh dan dihubungkan dengan dana investasi. Setiap
investasi mempunyai seorang manejer utama dan bertanggung jawab setiap unit kegiatan atau program
tyang terjadi didalam sebuah divisi yang dipimpnnya. Kemudian secara periodic manejer tersebut akan
mmpertanggung jawabankan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan.

Penanaman modal( capital expenditure atau capital investment) adalah peningkatan sumber-
sumber dalam jangka panjang untuk menghasilkan laba dimasa yang akan datang. Sekali penanaman
modal diputuskan maka perusahaan akan terikat pada jalan dimasa yangakan datang yang suda dipilih,
yag tidak mudah disampingkan penanaman modal banyak mengandung resiko dan ketidak pastian.
Besarnya laba dari investasi yag dilakukan suatu perusahaan dapat digunakan unuk mengukur prestasi
perusahaan tersebut.

Para manejer pusat dapat menilai prestasi yang telah dicapai oleh masing-masing manajer.
Berdasarkan iformsi dan model analisis yang digunakan manajer tersebut berupaya mencari jawaban jika
hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya, pada umunya dilakukan
dengan suatu model pengukuran kinerja.

Return on investment (ROI) digunakan untuk mengatur prestasi perusahaan dalam menghasikan
laba. ROI mempunyai dua komponen yaitu Return on sale( yaitu laba dibagi hasil penjualan ) dan capital
turnover yaitu hasil penjualan dibagi rata-rata investasi). Capital turover lebih bermanfaat untuk
menganalisa prestasi karna manajemen dapat mengarahkan perhatiannya kepada tiga factor yang
menyebabkan perubahan ROI yaitu perubahan hasil penjualan, perubahan biaya, dan perubahan investasi.
 BAB II

PEMBAHASAN

KASUS : Difersified Products Corporation (DPC)

DPC memproduksi produk-produk konsumsi dan industry pada lebih dari slusin divisi. Pabrik tersebut di
seluruh Negara, satu atau lebih bagi satu divisi, dan kantor pusat perusahaan terletak di sebuah kota
besar diwilayah timur amerika serikat. Setiap divisi dipimpin oleh manajer divisi dan mempunyai neraca
serta perhitungan rugi laba sendiri. Perusahaan secara ekstensif menggunakan program-program jangka
panjang dan jangka pendek, yang meliputi anggaran untuk penjuaan ,biaya, pengeluaran,dan tingkat
ROI. Laporan bulanan mengenai hasil operasi dikirim oleh masing-masing divisi dan ditinjau oleh
eksekutif kantor pusat.

Divisi Able DPC membuat dan memasang pompa industry yang besar, kebayakan dijual dengan harga
diatas $1.000. berbagai macam model dibuat dari onderdil-onderdil standar yang dibeli atau dibuat
sendiri. Selain itu komponen-komponen dirancang dan difabrikasi secara individual bila pompa dibuat
dinuat untuk penggunaan khusus. Berbagai mesin untuk pegerjaan logam dipakai, beberapa diantaranya
besar dan berat, da nada pula yang dirancang khusus untuk jenis usaha divisi.

Divisi ini mengoprasikan tiga pabrik, dua diantarnya jauh lebih kecil dari yang ketiga dan terletak
ditempat yang terpencil. Kantor pusat terletak di pabrik utama, utama ,dimana lebih dari 1.000 orang
bekerja disitu. Mereka melaksanakan pekerjaan staf biasa dan klerk. Kegiatan pemasaran dilakukan oleh
teknisi penjualan ( sales engineer) di lapangan, yang bekerja sama erat dangan pelanggan dalam hal
rancangan, dan pemasaran. Orang –orang yang bertugas dalam rancangan, penjualan, pembuatan,
pembelian dan anggaran melaporkan kepada Tn. Alle,manejer divisi.

Lini produksi divisi dibagi ke dalam 5 kelompok, sehingga kemampu labaan masing-masing dapat ditelah
secara terpisah.penilaian didasarkan atas margin diatas biaya pabrik sebagai persentasen dari penjualan.
Belum pernah dilkukan usaha untuk mengalokasikan investasi ke liniini produk. Direktur anggaran
mengatakan bahwa ini bukan saja kan sukar dari sudut padangan fasilitas, tetapi juga perhitungan-
perhitungan matematis tidak akan memberikan informasi baru, karena produk-produk mempunyai
kecepatan prputaran yang kira-kira sama dengan perputaran harta. Lebih lanjut, ia mengatakan bahwa
cukup sulituntuk mengalokasikan biaya pabrik diantara produk- produk, dan bahkan marjin
penjualanpun merupakan angka yang terpisah untuk setiap lini produk kami akan dapat melakukannya.
Tapi ini tidak akan berarti banyak dalam divisi ini sekarang.

Hanya enam orang yang pernah melihat tingkat pengendalian intern divisi. Manejer divisi menggunakan
pengapalan perminggu dan bidang-bidang biaya tertentu, seperti gaji lembur, untuk memeriksa operasi
divisi.
PENGENDALIAN HARTA OLEH MANAJER DIVISI

Sepanjang 1987, harta total divisi Able berputar kirakira 1,7 kali, dan akhirnya tahun dapat diperinci
sebagai berikut:

Kas …12%

Piutang …21

Persediaan :

Bahan baku…7

Kira-kira 3% sediaan logam

Kira-kira 4% onderdil yang dibeli

Barang setengah jadi …….2

+7% onderdil yang dibeli

+4 % sediaan dasar

Barang jadi…….2

Mesin ( harga pembelian )……29

Tanah dan bangunan ( harga pembelian)....8/100

 KAS (12% dari harta total)

Divisi able, seperti semua divisi dalam DPC, menyimpan rekening kas kecil ( petty cash account)
disebuah bank local kpada siapa kantor pusat melakukan transfer dana jika diperlakukan.
Rekening operasi setempat ini terutama digunakan untuk menutup pembayaran gaji pabrik dan
untuk pembayaran rekening-rekening local lainnya. Pembayaran tangihan pembekalan dan
penangihan piutang ditangani kantor pusat baik untuk Able maupun untuk divisi- divisi lain.
Rekening kas divisi pada kantor pusat dicantumkan pada neraca divisi sebagai kas dan
surat-surat berharga ( marketable securities). Jumlah yang dinyatakan sebagai kas ditetapkan
denngan persetujuan antara manajemen puncak dan manajer divisi, dan merupakan jumlah
minimum yang diperlukan untuk mengoperasikan divisi. Kelebihan dari jumlah itu dinyatakan
dalam neraca divisi sebagai pos surat- surat berharga, dan mendapat Bunga dari kantor pusat
6% setahun. Ini merupakan pos yang akan berubah- ubah sesuai dengan penerimaan dan
pengeluaran, pos kas akan tinggal tetap selama masih ada sisa untuk pos surat berharga. Dapat
saja terjadi pos surat berharga dihapus dank as menurun di bawah jumlah minimum yang di
setujui; tetapi bila ini berlangsung lebih dari sebulan atau dua bulan, tindak koreksi harus
dilakukan. Untuk divisi Able, tingkat minimum besarnya sama dengan kira-kira satu bulan
penjualan, dan pada tahun-tahun terakhir jarang sekali turun dibawah jumlah ini.
 Apakah perusahaan benar-benar memiliki kas dan surat berharga yang sama dengan
jumlah seluruh kas dan surat berharga divisi- divisi sepenuhnya merupakan masalah
perusahaan. Mungkin tidak perlu untuk menyimpan jumlah tersebut, karena rekening divisi
harus dapat menutup kebutuhan puncaknya dan, dari sudut pandang kantor pusat, tidak
mungkin kebutuhan puncak divisi – divisi dating bersamaan.
Besarnya kas dan surat berharga divisi dipengaruhi langsung oleh semua bagian operasi divisi
yang menggunakan dan menghasilkan kas. Ini juga dipengaruhi dalam tiga cara yang lain.
Pertama adalah pengurangan otomatis 48% untuk pajak pendapatan. Yang lain adalah
pembayaran “dividen” dari divisi kepada kantor pusat. Semua penghasilan yang manejer divisi
tidak simpan untuk masa depan ditransfer ke rekening kas perusahaan dalam bentuk dividen.
Karena divisi diharapkan menyimpan jumlah yang cukup untuk pengeluaran modal, dividen
hanya di bayarkan pada umumnya oleh divisi yang menghasilkan laba dan tidak bertumbuh
cepat.
Tindakan ketiga yang dapat mempengaruhi rekening kas terjadi jika kas menurun di
bawah tingkat minimum, atau jika pengeluaran modal yang ekstensif disetujui. Suatu divisi
kemudian dapat “ meminjam “ dari kantor pusat, dengan membayar bunga seperti seakan-akan
perusahaan yang lain saja. Pada khir 1983, divisi Able tidak mempunyai pinjaman dan telah
beroperasi sejak kira-kira 1976 tanpa melakukan pinjaman kepada kantor pusat. Memang,
meminjam tidak pernah menjadi pemikiran divisi Able.
Kecuali dalam menetapkan tingkat kas minimum, manajemen puncak tidak ikut campur
dalam menentukan investasi divisi atas kas dan surat berharganya. Tn . Allen dapat
mengendalikan tingkat investasi ini dengan memutuskan berapa banyak yang akan dibayarkan
sebagai dividen. Karena hanya 6%yang dapat diterima sebagai bunga atas surat berharga dan
karena divisi dapat menghasilkan lebih dari itu dalam investasi totalnya, maka akan lebih
menguntungkan untuk membayar sebanyak mungkin dividen, Tn. Allen menjawab bahwa ia
sekedr memikirkan berapa banyak yang ia butuhkan untuk menanggulangi kebutuhan puncak
divisi, pengeluaran modal dan kontijensi. Memperbaiki tingkat pengendalian divisi mungkin
merupakan bagian dari keputusan ini, tetapi ia tidak mengatakannya.

Piutang (21% dari Harta Total)

Semua piutang untuk divisi Able ditagih oleh kantor pusat perusahaan . sekitar tanggal
20 setiap bulan, pos ini dicetak dan laporan dikirimkan kepada divisi. Walaupun, teorinya, Tn.
Allen diijinkan untuk menetapkan sendiri syarat-syarat penjualannya, dalam praktek sukar untuk
mengubah syarat-syarat yang sudah biasa dalam perusahaan. Karena divisi Able menjual juga ke
pelanggan- pelanggan penting dari divisi lain, setiap perubahan dari net-30 hari (net- 30 days
term) akan mengganggu bagian besar dari bisnis perusahaan. Terlebih lagi , kebijakan ini tidak
menjadi masalah, karena devisi ini terutama menjual kepada pelanggan-pelanggan yang sudah
mapan.

Persediaan, Bahan Baku Logam (kira- kira 3 persen dari Investasi Total)
 Pada akhir 1983, sediaan secara keseluruhan merupakan 20% dari harta total Divisi
Able, Perinciannya adalah bahan baku 7%; barang setengah jadi, 11% ; dan barang jadi serta
lain-lain, 2%. Karena divisi Able melakukan produksi berdasarkan order, sediaan barang jadi
biasanya sedikit, sedangkan bahan baku dan barang setengah jadi merupakan kelompok sediaan
yang besar.
Persediaan bahan baku dapat dibagi-bagi lagi untuk memisahkan persediaan bahan
baku dari berbagai onderdil yang dibeli. Persediaan bahan baku saja terutama terdiri dari logam
dan bentuk- bentuk tertentu seperti lembaran baja atau tabung tembaga. Sebagian besar baja
dibeli sesuai dengan jadual yang disusun bersama perusahaan baja beberapa bulan sebelum
tanggal pengiriman. Kira-kira sebelum perusahaan baja mengirimkan order, divisi Able akan
mengirimkan petunjuk-petunjuk mengenai bentuk dan berat. Jika berat suatu bentuk tertentu
berada di bawah berat minimum yang ditetapkan perusahaan baja, divisi Able akan membayar
biaya pemprosesan ekstra. Walaupun cara pembelian berdasarkan jumlah besar, tetapi jumlah-
jumlah yang sedikit juga dibeli bila dibutuhkan oleh gudang dan produsen- produsen khusus.
Tembanga dibeli dari kantor pusat dan diproses oleh pabrik milik perusahaan. Divisi
dapat membeli sebanyak yang diperlukan, tetapi harganya tergantung pada harga pembelian
perusahaan dan biaya pemprosesan. Harga yang dibayar oleh divisi Able pada umumnya lebih
bersaing dari pada harga sumber-sumber luar, walaupun seringkali ketinggalan dengan harga
pasar baik dalam hal kenaikan maupun penurunan harga.
Jumlah tembaga dan baja yang dibeli biasanya ditentukan oleh bagian pembelian tanpa
pertolongan perhitungan formal mengenai jumlah pesanan ekonomis ( economic ordering
quantity). Alasannya adalah, karena banyaknya factor ketidak pastian yang harus terus menerus
di perkirakan, maka perhitungan formal tidak akan memperbiki proses mengenai berapa banyak
harus dibeli. Pembelian terngantung pada berapa jumlah yang ada sekarang, perkiraan
pemakaian, dan perkiraan mengenai harga dan waktu pengiriman. Jika waktu pengiriman cepat,
bisanya jumlah yang dibeli sedikit. Jika diperkirakan aka nada kenaikan harga, jumlah pesanan
diperbanyak pada tingkat harga yang masih berlaku. Jumlah baja yang dibeli lebih besar,
misalnya, tepat pada saat terjadinya pemogokan di pabrik baja, bila negosiasi diperkirakan akan
menghasilkan kenaikan harga, dan barangkali juga jika ada penundaan pengiriman.
Tingkat investasi untuk bahan baku bervariasi dengan tingkat pembelian dan
penggunan. Tn. Allen mengendalikan kelompok harta (asset) ini secara luas, dan tidak ada
campur tangan pihak manajemen mengenai ukuran sediaan bahan bakunya.

Persediaan, Onderdil yang dibeli yang dibuat sendiri (kira-kira 11 persen dari harta total- 4
persen dari bahan baku, 7 persen dari barang setengah jadi)
Divisi Able membeli dan membuat onderdil untuk sediaan yang akan digunakan
nantinya dalam memasang pompa. Cara penentuan jumlah pembelian sama dengan yang
digunakan untuk menetuka lama operasi produksi untuk onderdil yang digunakn untuk sediaan
barang setengah jadi. Jumlah onderdil yang dibeli atau dibuat didasarkan pada serentetan
perhitungan jumlah pesanan ekonomis ( economicl ondering quantity= EOQ).
Persediaan, persediaan siap proses (kira-kira 4 persen dari investasi total)
 Persediaan siap proses ( Floor stock ) terdiri atas onderdil dan komponen yang sedang
dikerjakan atau dipasang . suatu item menjadi bagian dari sediaan siap proses bila ada
permintaan dari daerah penyimpanan, atau bila dikirimkan langsung dari bagian produksi.
Pompa-pompa dikerjakan secara individual, sehingga ukuran lot bukanlah factor yang harus
dipertimbangkan. Tn. Allen dapat melakukan sedikit pengendalian terhadap tingkat persediaan
siap proses, kecuali untuk melihat bahwa tidak ada kelebihan onderdil menumpuk dibagian
produksi.

Persediaan, barang jadi( 2 persen dari investasi total)

Menurut aturan, pompa-pompa dibuat berdasarkan order dan kirimkan dengan segera.
Persediaan barang jadi terdiri dari beberapa pompa yang pengirimannya tertunda. Pengendalian
terhadap investasi ini adalah mempertahankannya pada tingkat yang rendah dengan
mengirimkan pompa-pompa secepat mungkin.

Tanah , Bangunan, dan Mesin-mesin (47 persen dari Investasi Total)

Karena harta tetap divisi Able, dinyatakan dalam biaya kotor, merupakan 47% dari harta
total pada akhir 1983, pengendalian terhadap kelompok ini sangat penting. Perubahan tingkat
investasinya tergantung pada pemensiuman mesin atau penambahan, penambahan seluruhnya
Diliput oleh program penganggaran modal.
Prosedur penganggaran modal DPC diuraikan dalam manual perencanaan. Urut-urutan
perencanaannya adalah sebagai berikut:
1. Kantor pusat meramalkan kondisi ekonomi (maret)
2. Divisi merencanakan sasaran jangka panjang (juni)
3. Program – program penunjang disampaikan. (September) ini adalah
rencana- rencana untuk tindakan- tindakan spesifik, seperti rencana penjualan, program
periklanan , dan program penekanan biaya, serta mencakup program pendukung yaitu
permohonan pengeluaran modal. Manual perencanaan menyatakan dibawah judul, “
pendekatan umum dalam pengembangan program penunjang terkoordinasi “, petunjuk
ini:
Formulasi dan evaluasi terhadap program penunjang untuk masing – masing lini produk
dapat secara umum ditingkatkan jika proyek-proyek dikelompokkan bedasarkan
maksudnya. Sasaran kunci dari perencanaan adalah laba atas harta ( return on assets=
ROA), yang merupakan fungsi dari marjin dan perputaran. Bisnis volum, biaya, dan harta.
Seluruh proyek , karenanya, harus diarahkan terutama kepada salah satu dari:
 Peningkatan volum
 Penurunan biaya dan pengeluaran
 Meminimum harta
4. Sasaran tahunan disampaikan. ( 11 november, jam 8:00 pagi). Sasaran tahunan
menyatakan proyeksi penjualan, biaya, pengeluaran, laba, dan pengeluaran dan
penerimaan kas, serta memperhatikan proforma neraca dan laporan rugi laba. Tn.
Allen “ bertanggung jawab ata kekayaan divisi dan atas syarat-syarat untuk
pertumbuhan dan perluasan divisi.” Pertumbuhan dikaitkan dengan penajaman
intern dari rancangan produk dan metode produksi serta program penekanan biaya.
Perluasan meliputi program –program 5 atau 10 tahun, termasuk kira-kira 2 tahun
masa konstruksi.
Didalam permintaan pengeluaran modal yang actual ada 4 4 macam proporsi
fasilitas:
1. Proyek penekanan biaya, yang merupakan investasi yang sifatnya “ self-
liquidating”. Penekanan biaya tenaga kerja biasanya merupakan sumber
penghematan terbesar, yang dinyatakan dalam periode likuidasi dan tingkat
pengembalian.
2. Proyek kebutuhan (Necessity projects ). Ini meliputi penggantian mesin-mesin
rusak, perubahan teknis untuk menanggulangi persaingan, serta fasilitas untuk
keamanan dan kenyamanan pekerja.
3. Proyek perbaikan produk
4. Proyek perluasan

Dalam penilain proposal penekanan biaya adalah perbandingan dari perkiraan

tingkat pengembangan 9 perkiraan laba sebelum pajak dibagi oleh investasi bruto )
dengan standar 20%, seperti dinyatakan oleh kantor pusat. Jika proyek dianggap
menyenangkan tetapi pengendaliannya kurang dari 20%, maka proyek ini harus
dinilai atas dasar lain dan dimasukkan kedalam kategori proyek kebutuhan. Proposal
penekanan biaya merupakan 60% dari anggaran pengeluaran modal untuk 1984, dan
ditahun sebelumnya paling sedikit mencapai 50% . sangat sedikit anggaran modal
divisi Able 1984 yang telah dialokasikan secara spesifik untuk menyempurnakan
produk dan tidak ada satupun untuk perluasan, sehingga sebagian besar dari sisa
yang 40% digunakan untuk proyek- proyek kebutuhan. Jadi sedikit di atas setengah
dari pengeluaran modal divisi Able dinilai terutama berdasarkan tingkat ROI nya.
Sisanya, karena mempunyai manfaat yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk ROI ,
dinilai atas dasar yang lain.
Tn. Allen bebas untuk memasaukkan apa yang iya inginkan disalam permintaan
anggaran modalnya, dan selama 3 tahun menjadi manejer divisi permintaanya selalu
di kabulkan. Tetapi, tidak ada proyek perluasan yang besar yang dimasukkan ke
dalam permohonan anggaran modal selama 3 tahun terakhir ini. Kebayakan
pengeluaran modal adalah untuk proyek-proyek penekanan biaya, dan sisanya untuk
proyek kebutuhan. Penambahan tahunan kira-kira sama dengan pemensiunan
tahunan.
Karena Tn. Allen berwewenang atas pengeluaran sampai $100.000 perproyek
untuk maksud-maksud yang disetujui direksi, maka ada fleksibilitas baginya untuk
memilih proyek sesudah anggaran disetujui manajemenyang lebih tinggi. Ia tidak
hanya dapat menjadualkan order pengeluarannya, tetapi, dalam beberapa keadaan,
dapat pula menggantikan proyek-proyek yang tidak diramalkan sebelumnya yang
sifatnya serupa. Jika manajemen puncak menyetujui $ 50.000 untuk proyek-proyek
penekanan biaya lain, Tn. Allen dapat menggunakannya untuk proyek yang ia anggap
 paling penting, tidak perlu itu di uraikan secara speifik dalam permohonan anggaran
orisinilnya atau tidak.
Bagi perusahaan sebagai keseluruhan, kira-kira seperempat dari pengeluaran
modal adalah untuk proyek-proyek dibawah $100.000, yang dapat disahkan untuk
pengeluaran oleh para manjer divisi. Porsi ini menurut manajemen puncak sudah
tepat : tetapi, jika lebih dari itu , manajemen akan menurunkannya.

Pertanyaan:

1. Untuk setiap kategori harta, apakah dasar pengukuran yang digunakan perusahaan
merupakan yang terbaik untuk mengukur ROI divisi ? jika menurut pendapat anda tidak,
apa saran penyempaian anda?
2. Berilah komentar mengenai kegunaan umum ukuran ROI. Dapatkah ini menjadi alat yang
lebih efektif?