NORTH COUNTRY AUTO, INC.

George G. Liddy, salah satu pemilik North Country Auto, Inc., sangat senang dengan sistem
pengendalian yang baru, yang dipasang dilima departemennya (departemen penjualan mobil baru
dan bekas, pelayanan, bodi mobil, dan suku cadang). Tampilan 1 menjelaskan setiap departemen.
Liddy sangat percaya dengan konsep evaluasi setiap departemen sebagai pusat laba. Tetapi ia
juga menyadari tantangan agar para manajer dalam “percaya” kepada sistem dengan cara bekerja
sama demi kinerja yang baik.

LATAR BELAKANG

North Country Auto, Inc., merupakan agen penjualan dan pusat pelayanan resmi dari Ford, Saab,
dan Volkswagen. Multiple franchises menjadi popular pada tahun 1980-an. Tetapi nilai yang
didapat dari Multiple franchises ini bukan berarti tanpa biaya. Masing-masing dari ketiga pabrik
tersebut memiliki sistem komputer yang berbeda satu sama lain dalam menelusuri persediaan
(inventory) dan dalam menerima pesanan. Mereka juga mengharuskan agen penjualan mereka
untuk memelihara fasilitas pelayanan dengan teknis-teknis terlatih, sehingga dapat menggunakan
persediaan suku cadangan dengan baik dalam melakukan perbaikan. Tampilan 2 memberikan
data neraca yang disertai dengan investasi yang dilakukan oleh setiap lini produk. North Country
juga mengoperasikan sebuah body shop, dan pada pertengahan tahun 1989 membuka usaha jasa
penggantian oli “while-you-wait” untuk semua jenis dan merek kendaraan.

Usaha penjualannya dilakukan di kota New York yang berpendudukan sekitar 20.000 orang.
Perusahaan ini juga melayani dua kota terdekat berpenduduk sekitar 4.000 orang dalam radius 20
mil. North Country memulai usahanya pada tahun 1968, dan pada tahun 1983 memindahkan
pabriknya sejauh satu mil ke lokasi seluas 6 hektar dan fasilitasnya seluas 25.000 kaki persegi.
Perusahaan ini pertama kali dimiliki oleh George G. Liddy dan Adrew Jones, di mana keduanya
sama-sama aktif dalam kegiatan operasi sehari-hari. Liddy membeli saham dealership dari
rekanan sebelumnya pada tahun 1988. Sedangkan Jones telah menjadi rekanan (partner) sejak
awal usaha. Sementara Liddy memusatkan pekerjaannya pada penjualan mobil baru dan bekas,
Jones berkonsentrasi pada pengelolaan departemen suku cadang, servis, dan body shop-lebih
dikenal sebagai “back end” dari dearlership.
Para pemilik tersebut menyadari bahwa mereka harus tetap memelihara keuntungan yang
dihasilkan dari back end untuk mengantisipasi kondisi penjualan kendaraan yang lesu dan kurang
menguntungkan suatu saat nanti. Dalam sebuah industri yang memiliki karakteristik potongan
harga yang agresif dan dipenuhi dengan kombinasi persediaan barang yang tinggi, sangat
dibutuhkan konsumen yang terdidik, dan suatu kepeloporan baru, serta alternative sumber arus
kas yang baru. Para analisis industri memperkirakan bahwa kurang dari 50 persen dealer di AS
yang mencetak keuntungan dari penjualan mobil pada tahun 1990. Seluruh margin laba bersih
diperkirakan turun di bawah 1 persen penjualan (The Wall Street Journal, 11 Desember 1989).

TANTANGAN GEORGE LIDDY

Sebelum George Liddy membeli dealership tersebut, seluruh departemen beroperasi sebagai
bagian dari satu usaha. Para manajer departemen membayar upah dan bonus akhir tahun sesuai
dengan keinginan pemilik yang berdasarkan pendapatan selama setahun dan penilaian subjektif
setiap manajer.

George Liddy yakin bahwa sistem ini tidak memberikan motivasi baik bagi para manajer. Ia
meyakini pusat laba yang terdesentralisasi dan kompensasi berdasarkan kinerja sebagai metode
pengendalian yang sangat tepat. Dia juga menginstruksikan setiap manajer dari masing masing
departmen (baru, bekas, body, dan suku cadang) untuk menjalankan departemennya seolah-olah
sebagai unit usaha yang independen. George mengetahui bahwa suksesnya suatu sistem
pengendalian pusat laba tergantung dari dukungan para manajernya. Mereka harus memahami
kewajaran dalam pengalokasian biaya-biaya pada departemennya masing-masing dan percaya
bahwa mereka memiliki pengendali yang wajar atas profitabilitas. Bonus-bonus yang diterima
oleh para manajer pada tahun 1989 dihitung berdasarkan laba kotor tiap departemen.
Pengeluaran-pengeluaran yang jumlahnya dibawah batas laba kotor tidak dimasukkan kedalam
perhitungan bonus. Mereka hanya diberitahu, dalam semua pernyataan mengenai tanggungjawab
mereka, untuk melaksanakan “pengendalian yang wajar atas pengeluaran-pengeluaran pilihan’’.
Melaksanakan sistem pengendalian yang lebih komprehensif untuk laba bersih aktual dari setiap
departemen mengharuskan Liddy untuk mengalokasikan biaya secara tradisional ke aktivitas-
aktivitas yang berkaitan dengan masing-masing departemen. Strateginya atas para manajer
melibatkan beberapa tahap sistem alokasi biaya yang disebut “hampir mendekati” sitem alokasi
biaya penuh pada tahun-tahun berikutnya, dimana setiap manajer departemen akan memiliki
tanggung jawab atas seluruh biaya terkendali yang terjadi pada departemennya. Beban tetap
(fixed expenses) seperti beban bunga, akan dialokasikan oleh Liddy untuk keputusannya sendiri,
tetapi tidak akan diperhitungkan dalam kalkulasi bonus para manajer.

Perubahan yang bertahap akan membuat Liddy, yang masih baru dalam bidang
dealership, mendapatkan waktu lebih banyak untuk memmperoleh wawasan tambahan mengenai
kompleksitas atas catatan akuntansi dari North Country Auto. Ia tidak ingin kredibilitasnya
hilang karena adanya kelalaian dalam pengalokasian biaya. Tampilan 3 memberikan gambaran
penjabaran profitabilitas suatu departemen dengan dasar “hampir mendekati” biaya penuh.

Selain mencari cara untuk menelusuri secara efektif akan kinerja depatemen, George
Liddy harus merancang sistem yang cocok untuk transfer pricing. Meskipun Liddy percaya
bahwa setiap departemen pada North County secara teoritis dapat beroperasi sebagai usaha yang
independen, ia juga menyadari keterkaitan yang ada di antara pusat-pusat laba dalam
hubungannya dengan transaksi usaha yang normal. Pembelian kendaraan baru akan
menggambarkan potensi masalah yang akan muncul.

Alex Walker, manajer departemen penjualan mobil baru, menjual sebuah mobil baru dengan
harga $14.150. Pembelian tersebut dibiayai dengan muka tunai sebesar $2.000, sebuah mobil
bekas senilai $4.800, dan pinjaman bank sebesar $7.350. Biaya yan dikeluarkan dealer adalah
sebesar $11.420, termasuk harga pabrik ditambah komisi penjualan.

Manager deparemen mobil bekas, Amy Robbins, memeriksa mobil bekas tukar-tambah tersebut.
Mobil tersebut memiliki nilai sbesar $3.500 sesuai dengan buku pedoman. Buku pedoman
tersebut, yang terbit sebulan sekali, merupakan estimasi yang paling dekat dengan nilai
likuidasinya. Nilai jual sebenarnya bervariasi setiap hari sesuai dengan permintaan dan
penawaran yang ada pada pelelangan mobil. Varian ersebut dapat mencapai 25 persen dari nilai
buku.

Robbins yakin dapat menjual dengan cepat seharga $5.000 dan mendapatkan margin yang bagus,
sehingga ia memilih untuk tidak menjualnya dengan perkiraan harga sebesar $3.500, melainkan
menjadikannya barang persediaan. Sebaliknya, Walker memasukan nilai $3.500 ke dalam
perhitungan laba dari penjualan mobil baru yang ia lakukan.

Dalam melaksanakan perawatan dari mobil bekas tersebut, departemen servis melaporkan bahwa
kanvas rem pada roda depan harus diganti dan kunci pintu belakang rusak. Estimasi biayanya
adalah $300 untuk rem ($125 untuk suku cadang, $175 untuk pekerja) dan $75 untuk
membetulkan kunci pintu ($30 untuk suku cadang, $45 untuk pekerja). Pembersihan dan
perawatan (touch-up) (yang dilaksanakan oleh departemen servis sebagai bagian pesanan servis
atas kunci dan rem) menghabiskan biaya $75. Departemen servis juga menganjurkan suatu tune-
up yang menghabiskan biaya $255 ($80 untuk suku cadang, $175 untuk pekerja).

Perbaikan dan tune-up yang telah diselesaikan dan dikapitalisasi ke dalam persediaan mobil
bekas sebesar $705. Perbaikan mekanik ini tidak akan ada jika mobil bekas tersebut langsung
dijual pada saat lelang. Harga transfer untuk pekerjaan internal tersebut telah berubah dari biaya
menjadi full retail equivalent. Retail markup untuk pekerja sebesar 3,5 kali tarif per jam langsung
( direct hourly rate) dan sebesar 1,4 kali suku cadang.

George Liddy khawatir bahwa harga transfer ritel ( retail transfer price) dari perbaikan
sehubungan dengan rencana untuk mengalokasikan full cost ke setiap departemen (seperti yang
digambarkan pada tampilan 3) dapat meningkatkan motivasi manejer penjualan mobil bekas
untuk menghindari kemungkinan rugi pada dpartemennya dalam menjual mobil-mobil bekas
tukar-tambah yang dapat dijual kembali dengan keuntungan untuk dealership. Hal ini juga dapat
merugikan dealership karena menjadikan transaksi-transaksi yang dilakukannya menjadi kurang
menarik bagi konsumen mobil baru.

Dengan mengetahui pentingnya pemeliharaan kredibilitas dengan setiap departemen, Liddy

membuat suatu rapat dengan tiga manajer departemen. Ia memutuskan untuk menyelesaikan
penjualan mobil baru untuk mengilustrasikan dampak transaksi tersebut terhadap laba
departemen. Dalam presentasinya, Liddy menjabarkan transaksi dan alokasi laba dan biaya,
setelah presentasi tersebut, Liddy menanyakan reaksi para manajer departemennya

Alex Welker yang pertama kali berkomentar, “Saya mengerti bahwa potongan harga diatas nilai
buku pada transaksi tukar-tambah (trande-in) tidak di perhitunggkan sebagai laba. Meskipun
demikian. Permasalahan utamanya adalah bagaimana menetapkan harga antara saya dan Amy
ketika kami mentransfer mobil bekas tersebut. Saya menolak untuk bertanggung jawab atas
kerugian yang mungkin timbul jika mobil bekas tersebut dijual dipasar lelang dengan harga
yang lebih rendah dari buku pedoman. Departemen Amy harus bertanggung jawab atas
penilaiannya yang salah.

Amy Robbin membantah, “Departemen saya tidak akan memberi subsidi atas laba yang
diperoleh bagian penjualan mobil baru “

Dengan cepat Liddy mengarah perdebatan ini “jelas, kita mempertimbangkan dengan baik
bagaimana menetapkan harga dari bagian mobil baru dan bekas dan siapa saja yang harus
bertanggung jawab atas kerugian yang tidak terduga”

Ada pos lain yang menjadi pertimbangan saya “ Robbins melanjutkan,”yaitu penggunaan harga
eceran penuh (full retail price ) untuk suku cadang dan pekerja yang digunakan dalam perbaikan
mobil bekas. Dengan servis yang tidak dalam kapasitas penuh, saya heran mengapa saya
dibebani harga penuh. Hal ini tidak masuk akal bila department mobil baru dan bekas di dalam
dealership kita sendiri. Saya tidak dapat melihat bagaimana kita dapat memperoleh laba jika
salah satu bagian perusahaan melakukan penjualan kepada bagian yang lain.

Robbins menambahkan, “ ketika saya tidak tahu tentang nilai eceran aktual, saya cenderung
untuk menjual daripada harus mengambil resiko atas margin negatif pada harga eceran.
Meskipun demikian, ketika saya melakukan hal ini, kita dapat mengalami kerugian dari sudut
pandang perusahaan secara keseluruhan.”

“Saya setuju dengan Amy dalam hal ini,” kata Walker.” Dan saya memiliki masalah yang sama
dengan pilihan yang telah dirancang oleh dealer, saya tidak mempunyai insentif untuk menjual
batang-barang ini.”

“Tunggu dulu,” kata menejer departemen servis. “Saya mendapatkan laba dengan menjual jasa,
dan ini merupakan harga yang akan saya bebankan untuk pekerjaan di luar. Untuk menjual jasa
pada tingkat harga lebih rendah di dalam akan menggagalkan maksud dari tujuan gagasan pusat
laba ini, tetapi saya benar-benar memiliki masalah dalam mendapatkan harga penuh untuk suku
cadang. Permintaan suku cadang ditentukan hampir sepenuhnya oleh servis, dan kita bergantung
pada suku cadang yang harus segera dikirim untuk perbaikin.”
Liddy kembali menengahi. “Tentu saja, kita saling bergantung sama lain untuk servis yang baik
dan tepat waktu. Kita harus memastikan bahwa, karena masing-masing dari anda harus
memaksimal laba pada departemen anda, anda tidak menimbulkan dampak negatif bagi
departemen lain.”

Liddy melanjutkan, “Saya juga khawatir mengenai dampak kapitabilitas perbaikan mobil bekas,
yang tidak langsung dijadikan beban/biaya. Kita semua mengetahui bahwa nilai-nilai penjualan
secara keseluruhan akan turun seiring dengan terbitnya buku pedoman baru. Yang saya takutkan
adalah bahwa ketika sebuah mobil tersebut terjual, ada kemungkinan menjual mobil tersebut
dengan merugi, meskipun kita paksa melakukannya. Persediaan mobil berkaitan erat dengan
uang tunai, dan pengukuran utama atas suksesnya suatu departemen adalah turnover dari
perediaan barang dagang kita (rata-rata turnover dari industri kita adalah 75 hari untuk mobil
baru dan 45 hari untuk mobil bekas). Kesimpulannya, sementara saya berpikir bahwa konsep
pusat laba merupakan hal yang tepat dalam usaha ini, saya khawatir dengan pertentangan yang
ada di antara departemen-departemen yang ada.

TAMPILAN 1

North Country Auto, Inc.-Struktur Departemen

Penjualan Mobil Baru dan Penjualan Mobil Bekas

Masing-masing departemen mobil baru dan bekas memiliki seorang manajer penjualan. Mereka
memiliki enam orang agen penjual yang sama. Selain itu, departemen-departemen ini berbagi
manajer dan pegawai kantor yang sama. Para manajer ini bergaji tetap, ditambah sejumlah bonus
atas setiap mobil baru atau bekas yang terjual, dan atas presentase laba kotor dari departemen
mereka (dihitung dari penjualan dikurangi harga pokok mobil yang terjual). Ketika pemilik
perusahaan dan para manajer menyetujui target margin dan volume unit tahunan, besarnya
ditentukan untuk membuat setiap bagian menjadi sepertiga dari total kompensasi yang akan
diterima oleh para manajer. Pihak pemilik menyatakan bahwa struktur bonus seperti ini akan
memungkinkan para manajer untuk dengan bebas dan fleksibel menargetkan margin dan volume.
George Liddy mengtakan “Jika marginnya rendah, maka manajer penjualan dapat mencoba
meningkatkan dari sisi volume penjualan.” Para agen penjualan yang ada dibayar berdasarkan
komisi atas laba kotor. Banyak dealership di daerah mengubah kompensasi penjualan menjadi
gaji tetap ditambah bagian komisi atas laba kotor yang dihasilkan.

Manajer penjualan mobil baru bertanggung jawab untuk menyaranakan Liddy akan pesanan-
pesanan model baru dan campuran persediaan diantara tiga lini produk yang ada. Ia juga
memiliki kewenangan untuk menyetujui besarnya harga penjualan dan penilaian tukar tambah
dalam transaksi konsumen. Biasanya manajer mobil baru diizinkan untuk melakukan transfer
berdasarkan buku pedoman. Meskipun demikian, jika mobil tersebut berkualitas di bawah
standar, maka departemen mobil bekas akan diminta penilaiaannya. Manajer mobil bekas
bertanggungg jawab untuk mengontrol persediaan mobil bekas melalui pembelian dan penjualan
mobil bekas pada pelelangan mobil bekas.

Servis

Departemen servis menempati hampir setengah dari luas gedung dan merupakan bagian yang
paling banyak menggunakan renaga kerja. Departemen servis memiliki 11 bengkel yang
dilengkapi dengan pengungkit hindrolik yang salah satunya digunakan untuk mengganti oli.
Departemen tersebut mempekerjakan seorang manajer, 10 orang teknis, 3 orang anak mekanik
setengah ahli, 2 pegawai counter, dan 3 pegawai kantor. Manajer bergaji tetap ditambah bonus
atas laba kotor departemen pada jam kerja yang ditagih (dihitung dengan jumlah dolar buruh
yang ditagih dikurangi dengan total upah yang diberikan kepada teknis dan mekanik).
Penghasilan departemen servis hanya dari buruh saja. Tidak ada markup yang terealisasi oleh
departemen servis. Bagian bonus direncanakan sekitar 50% dari gajinya. Teknisi, mekanik dan
pegawai semuanya bergaji tetap, di luar jam kerja aktual. Para teknisi membutuhkan pelatihan
keahlian untuk dapat mengerjakan yang diberikan. Mengirim seiorang teknisi untuk belajar
menghabiskan biaya sekitar $4.000 dalam waktu dua tahun. Pemilik perusahaan memperkirakan
bahwa seorang karyawan baru akan menghabiskan $10.000 untuk memenuhi garansi pekerjaan,
dimana penggantian biayanya dibatasi oleh jam kerja yang dizinka. Dari 10 teknisi, 4
diantaranya bersertifikat untuk Ford, 3 untuk Saab, dan 3 untuk Volkswagen. George Liddy dan
Adrew Jones bekerja sama untuk mengurangi waktu luang (idle time) dengan cara pelatihan
silang (cross-training), tetapi mereka menghindari risiko keluar-masuk (turnover) pekerja
terlatih. Biaya pelatihan dapat menjadi 3 kali lipat bila satu orang keluar.

Sumber utama pendaptan departemen servis adalah perawatan bergaransi dan pekerjaan
perbaikan, perawatan tak bergaransi dan perkerjaan perbaikan, pembaruan (reconditioning)
mobil bekas, dan operasi penggantian oli. Pekerjaan bergaransi dijamin oleh pabrik dengan tarif
buruh yang ada dalan perjanjian, dimana biasannya sebesar 20% lebih rendah daripada tariff
untuk yang tak bergaransi. Margin yang lebih rendah untuk pekerjaan bergaransi merupakan
suatu potensi permasalahan bagi leadership jika mereka menghalangi manajer servis dalam
melakukan pengiriman yang tepat waktu kepada para pembeli. Dalam rangka penggunaan
kapasitas, manajer kan termotivasi untuk mencapai margin yang lebih tinggi dari pekerjaan tidak
bergaransi daripada yang bergaransi.

Suku Cadang

Departemen suku cadang terdiri dari seorang manajer, 3 orang penjaga barang (stock keepers),
dan 2 orang pegawai. Manajer suku cadang bergaji tetap ditambah bonus atas laba kotr
departemen (dihitung dari total suku cadang yang terjual dikurangi dengan ongkos suku cadang).
Manajer suku cadang bertanggung jawab untuk menelusuri persediaan suku cadang untuk ketiga
lini produk dan meminimalkan biaya gudang (carrying cost) dan “barang rusak (obsoles-cence)”.
Pemilik perusahaan mendefinisikan barang rusak sebagai perseidaan/stock suku cadang yang
tidak terjual selama tahun itu. Liddy memperkirakan bahwa sebanyak 25% barang yang ada
masuk kedalam kategori ini. Banyaknya hari pasokan suku cadang (inventory turnover) rata-rata
100 hari untuk industri tersebut. Manajer ahli dalam kebijakan pengembalian, persyaratan stock,
dan pasar sekunder untuk ketiga barang dagang yang berbeda jenis dan berlainan lini satu sama
lain. Merupakan pekerjaan manajer suku cadang untuk menggunakan kredit pengembalian
pabrik secara efektif dan untuk mengidentifikasi peluang-peluang pasar grosir (wholesaler) di
luar sehingga dapat meminimalkan kerugian. Para pedagang grosir local akan membayar sebesar
80% biaya dealer untuk suku cadang lama.

Permintaan suku cadang hampir seluruhnya datang dari departemen lain. Besarnya nilai
pernjualan suku cadang berasal dari: 50% dari servis, 30% dari perbaikan body mobil, 10% dari
pedagang grosir, dan 10% dari pedagang eceran. Sama dengan pekerjaan servis, suku cadang
yang digunakan dalam pekerjaan bergaransi dijamin dengan tarif 20% lebih redah daripada harga
yang dikenakan untuk pekerjaan tak bergaransi.

Body Shop

Departemn body shop mempekerjakan seorang manajer, 3 teknisi, dan seorang pegawai. Seperti
karyawan lain, manajer bergaji tetap ditambah bonus atas profitabilitas departemen. Untuk
mempertahankan bisnis dalam jangka panjang. North Country Auto harus menamamkan
tambahan modal sebesar $50.000 untuk peralatan cat semprot. Dengna demikian, departemen ini
mengalami kerugian setelah pengalokasian overhead tetap. Margin kotor sebesar 60%
seharusnya dapat dicapai, tetapi pengerjaan kembali (rework) dan kerusakan yang tersembunyi
yang diluar perhitungan membuat margin kotor sekitar 40%.

Operasi Penggantian Oli

Bisnis penggantian oli beroperasi di bawah logo “Qwik Charge,” dengan menggunakan satu
bengkel yang ada dalam departemen servis dan seorang mekanik setengah ahli. Volume rata-
ratanya adalah 68 penggantian per minggu. Operasi tersebut tidak dievaluasi sebagai pusat laba
yang independen tetapi sebagai pengisi kapasitas berlebih dari departemen servis. Hak paten
dibayar untuk seluruh peralatan, untuk mengurangi investasi perusahaan sebesar $500. Setelah
dikurangi biaya untuk tenaga kerja langsung (direct labor), suku cadang langsung (direct parts),
dan biaya paten (franchise fee), perusahaan mengantungi laba $10 untuk setiap pergantian oli
yang berharga $21,95. Para pemilik berniat menambah jumlah bengkel untuk operasi ini jika
volumenya terus meningkat.
TAMPILAN 2
NORTH COUNTRY AUTO, INC.
NERACA
31 OKTOBER 1989 (Dalam Ribuan)

Aktiva Kewajiban dan Ekuitas

Kas $ 32 Utang Usaha $ 73

Piutang Usaha 228 Wesel Bayar-Kendaraan 1294
Persediaan Saab 253 Utang Jangka Pannjang 344
Persediaan VW 243
Persediaan Ford 773 Total Kewajiban 1711
Mobil Bekas 231
Suku Cadang Saab 75 Ekuitas Pemegang Saham
Suku Cadang VW 75 Saham Biasa 400
Suku Cadang Ford 226 Laba Ditahan 205
Bahan-bahan Body Shop 6
Aktiva Lancar Lain 89
Properti dan Peralatan-Bersih 85

Total $ 2,316 Total $ 2,316

TAMPILAN 3
NORTH COUNTRY AUTO, INC.
31 OKTOBER 1989 (Dalam Ribuan)

New CarMobil Bekas Servis Body Suku Cadang

Penjualan $ 6,558 1,557 672 231 1,417

Laba Kotor 502 189 421 145 361
Jumlah Unit (Kendaraan, perbaikan atau suku cadang) 474 390 9,795 406 40,139
Penjualan Langsung (Komisi dan pengiriman) 96 25
Tenaga Kerja Tidak Langsung 162 74 237 64 156
Iklan Departemen 91 30 19 2 3
Kebijakan Pekerjaan-Suku Cadang dan Servis (dibuang dan dikerjakan ulang) 29 12 14 12 1
Persediaan dan Pelayanan 22 18 19 28 12
Depresiasi 3 1 15 5 2
Sewa 89 22 67 13 9
Laba Sebelum Pengeluaran Umum 10 7 50 21 178
Pengeluaran lain :
Beban Bunga (untuk persediaan barang baru) 110
Beban Bunga Lainnya 21
Gaji Pemilik 65
Asuransi 35
Laba Operasi Bersih 35
Catatan atas Laporan Keuangan
1. Penjualan mobil baru dan margin kotor (dalam ribuan) terdiri dari :

Laba
Penjualan Kototr Jumlah Unit
Ford $ 3,114 193 243
Saab 1,502 90 73
VW 1,794 117 158
Biaya Pendanaan* 148 102
$ 6,558 502 474

2. Penjualan mobil bekas dan margin terdiri dari :

Penjualan Laba Kotor Jumlah Unit

Eceran $ 1,045 212 177
Grosir 423 (59) 213
Biaya Pendanaan* 89 36
$ 1,557 189 390

3. Wesel bayar untuk kendaraan merupakan perputaran kredit dengan jaminan persediaan
mobil baru. Pembayaran kepada bank akan jatuh tempo pada saat penjualan tiap kendaraan
yang didanai oleh perusahaan. Kewajiban ini semakin berkurang selama 10 tahun terakhir
kira-kira sebesar $1,5 juta.
4. Tenaga kerja tidak langsung terdiri dari para manajer departemen, pegawai, akuntan dan
pekerjaan yang melibatkan tugas yang secara langsung berkaitan dengan aktivitas pada
departemen tertentu. Hal ini tidak termasuk komisi penjualan atau karyawan lain dalam
back end.
5. Iklan departemen dibebankan kepada tiap departemen berdasarkan tiap iklan yang
dipasang.
6. Kebijakan pekerjaan (policy work) berasal dari janji dealer yang dibuat kepada konsumen
yang muncul akibat sengketa atas opsi dealer untuk kendaraan baru, penutupan garansi,
atau biaya perbaikan. Biaya-biaya ini dialokasikan ke departemen yang mengeluarkannya.
7. Depresiasi dialokasikan menurut biaya historis atas peralatan atau renovasi yang dilakukan
disetiap departemen.
8. Sewa dialokasikan menurut luas bangunan yang digunakan oleh tiap departemen,
disesuaikan dengan nilai bangunan.
9. Beban bunga diperlakukan sebagai pengeluaran umum dengan tujuan untuk tetap
memisahkan antara biaya investasi dan pendanaan.
10. Asuransi berasal dari kewajiban proteksi dan kerusakan properti untuk dealership secara
keseluruhan. Karena adanya berbagai jenis proteksi dan harga, tidak dimungkinkan untuk
mengalokasikan biaya kepada setiap departemen.
11. Sekitar 75% biaya tetap (fixed cost) dalam departemen mobil bekas berkaitan erat dengan
penjualan kendaraan secara eceran dan sekitar 25% dengan penjualan secara grosir.
12. Jumlah seluruh suku cadang yang terjual selama tahun tersebut = 40.139 suku cadang, total
jumlah pesanan servis yang dikerjakan selama tahun tersebut = 9.795 pesanan.
13. Dengan menggunakan Gambar 3, North Country menentukan alokasi pengeluaran
overhead sebagai berikut:

Mobi Baru : $835/kendaraan = $396.000/474 kendaraan

Mobil Bekas : $665/kendaraan = $157.000 * 0,75/177 kendaraan
Suku Cadang : $32 = $183.000/40.139 suku cadang = 4,55/suku cadang
* 7 suku cadang (2 rem, 1 perangkat kunci, 4 suku
cadang tune-up)
Servis : $114 = $371.000/9.795 pesanan * 3 pesanan (Kunci, rem,
tune-up)
PERTANYAAN

1. Dengan menggunakan data pada transaksi yang ada, hitunglah profitabilitas atas transaksi
ini dalam departemen mobil baru, bekas, suku cadang, dan servis. Asumsikan komisi
penjualan sebesar $250 untuk mobil bekas dengan harga penjualan sebesar $5.000.
(Catatan : gunakan alokasi sebagai berikut [ baru, $835, Bekas $665, suku cadang, $32,
servis, $114] untuk pengeluaran overhead pada saat menghitung profitabilitas dari
transaksi tersebut. Alokasi overhead ini juga ditunjukkan pada Catatan No. 13 dalam
Tampilan 3.)
2. Bagaiman seharusnya sistem transfer-pricing beroperasi untuk setiap departemen (harga
pasar, eceran penuh (full retail), biaya penuh (full cost), biaya variabel)?
3. Jika ternyata satu minggu kemudian mobil tersebut dijual dengan harga $3.000, manajer
mana yang harus menanggung kerugian?
4. North Country mengalami kerugian sebesar $59.000 sebelum pengalokasian biaya tetap
dalam penjualan mobil bekas (lihat Catatan no. 2 dalam Tampilan 3). Penjualan mobil
bekas, secara teoritis, merupakan kegiatan operasi yang hanya impas (break-even).
Menurut Anda, dimana letak permasalahannya?
5. Apakah pusat laba sebaiknya dievaluasi berdasarkan laba kotor ataukah laba “full coat”?
6. Saran apa yang anda berikan untuk para pemiliknya?