KASUS TTM 4 – PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Perusahaan Kalkulator Whiz

Pada bulan Agustus Bernard Riesman terpilih sebagai presiden Perusahaan Kalkulator
Whiz. Riesman telah bekerja di perusahaan tersebut selama lima tahun, dan selama dua
tahun sebelumnya menjabat sebagai wakil presiden bidang manufaktur. Tak lama setelah
mengambil alih posisi barunya, Riesman mengadakan serangkaian rapat dengan
Controller untuk membahas pengendalian anggaran. Presiden yang baru berpendapat
bahwa metode perencanaan dan pengendalian biaya penjualan yang ada saat ini tidak
memuaskan, dan dia meminta pengawas untuk merancang sistem yang akan
memberikan pengendalian yang lebih baik atas biaya-biaya ini.

Whiz Kalkulator memproduksi rangkaian lengkap kalkulator elektronik, yang dijual melalui
kantor cabang ke grosir dan pengecer, serta langsung ke pemerintah dan pengguna
industri. Sebagian besar produknya mengusung nama merek Whiz yang diiklankan
secara nasional. Perusahaan ini adalah salah satu yang terbesar di industri ini.

Berdasarkan prosedur yang digunakan saat itu, biaya penjualan dianggarkan

berdasarkan dasar “tetap” atau “apropriasi”. Setiap bulan Oktober, departemen akuntansi
mengirimkan kepada manajer cabang dan manajer lain yang bertanggung jawab atas
departemen penjualan, catatan rinci tentang pengeluaran aktual departemen mereka
untuk tahun sebelumnya dan untuk tahun berjalan. Berdasarkan catatan ini, perkiraan
penjualan tahun berikutnya, dan penilaian mereka sendiri, para kepala departemen ini
menyusun dan menyerahkan perkiraan pengeluaran departemen mereka untuk tahun
berikutnya. Perkiraan yang dibuat oleh manajer cabang kemudian dikirim ke manajer
penjualan, yang bertanggung jawab atas seluruh penjualan cabang. Dia menentukan
apakah hal tersebut masuk akal atau tidak dan membereskan semua hal yang
meragukan melalui korespondensi. Setelah disetujui oleh manajer penjualan, perkiraan
biaya cabang diserahkan kepada manajer pemasaran, Paula Melmed, yang bertanggung
jawab atas semua aktivitas penjualan, promosi, dan pergudangan.
Melmed mendiskusikan angka-angka ini dan perkiraan biaya yang diberikan oleh kepala
departemen lain dengan manajer terkait, dan setelah perbedaan direkonsiliasi, dia
menggabungkan perkiraan semua departemen penjualan ke dalam anggaran biaya
penjualan. Anggaran ini diserahkan kepada komite anggaran untuk persetujuan akhir.
Untuk tujuan pengendalian, anggaran tahunan dibagi menjadi 12 jumlah yang sama, dan
pengeluaran aktual setiap bulan dibandingkan dengan angka yang dianggarkan.

Riesman yakin ada dua kelemahan penting dalam metode penetapan anggaran biaya
penjualan ini. Pertama, mustahil bagi siapa pun untuk memastikan dengan pasti
kewajaran perkiraan yang dibuat oleh berbagai kepala departemen. Jelasnya, biaya pada
tahun sebelumnya tidak merupakan standar yang memadai untuk menilai perkiraan biaya
ini karena kondisi penjualan tidak pernah sama dalam dua tahun yang berbeda. Salah
satu penyebab nyata terjadinya variasi dalam biaya penjualan adalah variasi dalam
“pekerjaan yang harus diselesaikan”, sebagaimana ditentukan dalam anggaran
penjualan.
Gambar 1, Laporan Anggaran Yang Saat Ini Digunakan
Kedua, kondisi penjualan sering kali berubah secara substansial setelah anggaran
diterapkan, namun tidak ada ketentuan untuk membuat perubahan yang sesuai dalam
anggaran biaya penjualan. Juga tidak ada dasar logis untuk menghubungkan beban
penjualan dengan volume penjualan aktual yang diperoleh atau dengan ukuran upaya
penjualan lainnya. Riesman yakin bahwa masuk akal untuk memperkirakan bahwa beban
penjualan akan meningkat, meskipun tidak secara proporsional, jika volume penjualan
aktual lebih besar dari volume perkiraan; Namun, dengan metode pengendalian yang
ada, tidak mungkin menentukan seberapa besar peningkatan biaya yang seharusnya.

Sebagai upaya untuk mengatasi kelemahan tersebut, Presiden menyarankan

kemungkinan penetapan standar anggaran biaya penjualan secara tetap dan variabel,
suatu metode yang serupa dengan teknik yang digunakan dalam pengendalian biaya
produksi. Controller setuju bahwa pendekatan ini tampaknya menawarkan solusi yang
paling layak, dan oleh karena itu, dia melakukan studi tentang biaya penjualan untuk
merancang metode penetapan standar yang masuk akal. Selama periode beberapa
tahun, departemen akuntansi telah membuat banyak analisis biaya penjualan, yang
hasilnya telah digunakan untuk mengalokasikan biaya ke produk, pelanggan, dan wilayah
serta membantu dalam pemecahan masalah khusus tertentu, seperti menentukan
bagaimana pesanan individu harus dalam jumlah besar agar dapat menguntungkan.
Banyak dari data yang dikumpulkan untuk tujuan ini sangat membantu dalam penelitian
Controller saat ini.

Controller yakin bahwa bagian tetap dari beban penjualan—bagian yang tidak
bergantung pada fluktuasi volume penjualan—dapat ditentukan dengan menentukan
jumlah beban yang harus dikeluarkan pada volume penjualan minimum yang mungkin
dapat dicapai perusahaan. Oleh karena itu, ia meminta Paula Melmed mengemukakan
angka volume minimum dan besaran biaya yang harus dikeluarkan pada volume
tersebut. Seorang asisten staf mempelajari catatan penjualan perusahaan selama
beberapa siklus bisnis, prospek penjualan jangka panjang, dan tren penjualan
perusahaan lain di industri tersebut. Dari laporan yang dibuat asistennya tersebut,
Melmed menyimpulkan volume penjualan tidak akan turun di bawah 65 persen kapasitas
pabrik saat ini. Melmed kemudian berusaha menentukan biaya penjualan yang akan
dikeluarkan pada volume minimum. Dengan bantuan asistennya, dia menyusun sebuah
organisasi penjualan hipotetis yang, menurut pendapatnya, diharuskan menjual barang
dagangan yang setara dengan 65 persen kapasitas pabrik, sesuai dengan jumlah orang
yang dibutuhkan untuk menjadi staf di setiap kantor cabang dan kantor cabang lainnya.
departemen penjualan, termasuk departemen periklanan, merchandising, dan
administrasi penjualan. Dengan menggunakan angka gaji dan komisi saat ini, asisten
tersebut menghitung jumlah yang diperlukan untuk membayar gaji organisasi tersebut.
Melmed juga memperkirakan pengeluaran lainnya, seperti periklanan, pemeliharaan
kantor cabang, perlengkapan, dan perjalanan, yang akan dikeluarkan oleh setiap cabang
dan departemen staf pada volume penjualan minimum.

Controller memutuskan bahwa porsi variabel standar beban penjualan harus dinyatakan
sebagai jumlah tertentu per dolar penjualan. Dia menyadari bahwa penggunaan dolar
penjualan sebagai tolok ukur memiliki kelemahan tertentu karena tidak mencerminkan
pengaruh penting terhadap biaya seperti ukuran pesanan, kesulitan penjualan di wilayah
tertentu, perubahan psikologi pembeli, dan sebagainya. Namun, dolar penjualan adalah
tolok ukur yang paling mudah digunakan, satu-satunya angka yang tersedia dari catatan
yang kemudian disimpan, dan juga angka yang dipahami sepenuhnya oleh semua orang
yang berkepentingan. Controller percaya bahwa anggaran yang bervariasi sesuai
penjualan tentu akan lebih baik daripada anggaran yang tidak bervariasi sama sekali. Dia
berencana untuk merancang ukuran yang lebih akurat tentang penyebab variasi biaya
penjualan setelah dia mempunyai kesempatan untuk melakukannya, mempelajari sifat
faktor-faktor ini dalam jangka waktu yang lama. Sebagai dasar untuk menetapkan standar
pengeluaran variabel, dengan menggunakan regresi linier, Controller menentukan
serangkaian persamaan yang menghubungkan pengeluaran tahunan aktual untuk
kelompok utama pos pengeluaran selama beberapa tahun sebelumnya dengan volume
penjualan. Dengan menggunakan persamaan ini, yang menunjukkan sejauh mana
barang-barang tersebut berfluktuasi dengan volume penjualan di masa lalu, dan
memodifikasinya sesuai dengan penilaiannya sendiri mengenai kondisi masa depan,
Controller menentukan tingkat variasi (yaitu kemiringan) untuk porsi variabel. dari setiap
item beban penjualan. Controller berpikir bahwa setelah sistem baru diuji dalam praktik,
tarif ini dapat diperbaiki, mungkin dengan menggunakan teknik yang serupa dengan
teknik studi waktu yang digunakan untuk menentukan standar biaya tertentu di pabrik.

Anggaran beban penjualan untuk tahun mendatang ditentukan dengan menambahkan

standar baru untuk berbagai komponen tetap dan tunjangan fleksibel yang ditunjukkan
untuk perkiraan volume penjualan tahun tersebut. Anggaran ini diserahkan kepada
komite anggaran, yang mempelajari jumlah tetap dan tarif variabel yang mendasari angka
akhir, hanya membuat perubahan kecil sebelum memberikan persetujuan akhir.

Gambar 2 Laporan Kinerja.

Controller berencana menerbitkan laporan setiap bulan yang menunjukkan pengeluaran

aktual untuk setiap departemen dibandingkan dengan pengeluaran yang dianggarkan.
Porsi variabel dari tunjangan anggaran akan disesuaikan agar sesuai dengan volume
penjualan aktual yang diperoleh selama bulan tersebut.

Seorang eksekutif penjualan secara pribadi meremehkan usulan Controller. “Siapapun

yang terlibat dalam dunia penjualan tahu bahwa kadang-kadang pelanggan saling jatuh
cinta karena terburu-buru membeli. Buang-buang waktu saja jika membuat formula
mewah untuk menjual anggaran biaya dalam kondisi seperti itu.”

Pertanyaan
1. Dari informasi yang diberikan, tentukan apakah setiap item pengeluaran merupakan
(a) variabel dengan volume penjualan, (b) sebagian variabel dengan volume
penjualan, (c) variabel dengan beberapa faktor lain, atau (d) sama sekali tidak
berhubungan dengan volume keluaran.
2. Apa pengaruh kesimpulan Anda pada pertanyaan 1 terhadap jenis sistem
penganggaran yang ada paling tepat?
3. Haruskah sistem penganggaran biaya penjualan yang diusulkan diterapkan? Mengapa
atau mengapa tidak?
4. Apa saran lain yang Anda miliki mengenai sistem pelaporan biaya penjualan untuk
Whiz Kalkulator?

This case was prepared by Professor Robert N. Anthony and James Reece.
Copyright by the President and Fellows of Harvard College.
Harvard Business School case 174-051