SISTEM PENGENDALIAN STRATEGIS

ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORT

Disusun Oleh Kelompok 5:

Gita Melliyani Anggreini 22919010

Miftahul Jannah 22919015

Sudirman 22919028

Jenneka Ika Sarundayang 22919034

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
2022
RESUME MATERI!!
A. Menghitung Varians

Walaupun fokus dari bagian ini adalah pada perbandingan antara kinerjaaktual dengan anggaran,
manajer operasi yang kompeten juga mengadopsimentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen. Mereka
tidak berasumsi bahwakinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir
semuaperusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan danbeban aktual dengan
yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untukorganisasi keseluruhan.Analisis yang seksama
mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebutdan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu.
Sistem yang efektifmengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah.
Variansbersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yangdibagi menjadi
varians pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagilebih lanjut menjadi varians volume dan
varians harga untuk unit bisniskeseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam
unittersebut.Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrikpenjualan. Kerangka
analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:

1. Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhilaba.

2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kuncitersebut.
3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab
4. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkandari setiap faktor
penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor sajasementara faktor-faktor lainnya dianggap
konstan.
5. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai daritingkat akal sehat yang
paling mendasar.
6. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan ditingkat yang baru dibuat
tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasanmengenai faktor penyebab yang mendasari varians
laba keseluruhan.

1. Varians Pendapatan

Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volumedan bauran penjualan.
Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, danhasil dari lini produk kemudian diagregasikan
untuk menghitung total varians.Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut
mengindikasikanbahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif
tidakmenguntungkan.
 a. Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara hargaaktual dan harga standar
dengan volume aktual.
b. Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untukgabungan dari varians
bauran dan volume adalah: Varians bauran darivolume = (Volume aktual - Volume yang
dianggarkan) × Kontribusi per unitdianggarkan.
c. Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaanberikut ini: Varians bauran
= [(Total volume penjualan aktual × Proporsi yang dianggarkan) (Volume penjualan aktual)] ×
Kontribusi per unit yangdianggar kan.
d. Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians baurandari gabungan antara
varians bauran dan varians volume. Varians volume =[(Total volume penjualan aktual) ×
(Persentase yang dianggarkan)] [(Penjualan yang dianggarkan) × (Kontribusi per unit yang
dianggarkan)].
e. Penetrisi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan variansbauran dan volume
menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalampangsa pasar dan jumlah yang disebabkan
oleh perbedaan dalam volumeindustri. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan
dampakpenetris pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume:Varians pangsa
pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri) ×Penetrisipasar yang dianggarkan × Kotribusi per
unit yang dianggarkan

2. Varians Beban
a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat daripengurangan, karena
biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volumepenjualan maupun volume produksi
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung danproporsional dengan volume.
Biaya produksi variabel yang dianggarkanharus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Volume yang digunakanuntuk menyesuaikan beban produksi variabel yang dianggarkan
adalahvolume produksi, bukan volume penjualan, yang digunakan dalammenentukan varians
pendapatan. Dalam contoh sederhana yang diberikan disini, diasumsikan bahwa kedua volume
 tersebut adalah sama yaitu, kuantitasdari setiap produk yang dihasilkan pada bulan januari adalah
sama dengankuantitas yang terjual pada bulan tersebut. Apabila volume produksiberbeda dengan
volume penjualan, maka perbedaan biaya akan terlihatdalam perubahan di persediaan.

B. Variasi Dalam Praktik

1. Periode Waktu dari Perbandingan
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampaidengan tanggal tertentu
sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhirpada tanggal 30 Juni, akan digunakan
jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktualuntuk enam bulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni,
daripada jumlah untukbulan Juni saja. Perusahaan-perusahaan lain membandingkan anggaran untuk
satutahun penuh dengan estimasi sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yangbersangkutan. Jumlah
aktual untuk laporan yang dipersiapkan per tanggal 30 Juniakan terdiri dari angka aktual untuk enam
bulan pertama ditambah estimasiterbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan
berikutnya.
2. Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnyadiperkirakan akan
mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas darimanajer pemasaran adalah untuk
memperoleh margin kotor yang dianggarkan yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga
jual. Kebijakan semacamitu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam
sistemsemacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada variansmargin kotor.
Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. Analisis varians
dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk“harga jual” dalam persamaan pendapatan.
Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.
3. Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas
aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis:
a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakanstandar yang
unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak
perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-
angka tersebut tidak akanmenghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.
b. Standar Historis
Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulanberjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasildari bulan yang sama di tahun
 sebelumnya. Standar jenis ini memiliki duakelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja
berubah antara kedua periodetersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid
lagi; dan (2)kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
c. Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lainatau perusahaan
perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satukantor cabang penjualan dapat
dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabangpenjualan lainnya. Beberapa perusahaan
mengidentifikasi perusahaan yangdiyakini merupakan perusahaan yang dikelola paling baik
dalam industri tersebut dan menggunakan angka-angka dari perusahaan tersebut-baik melalui
kerjasama dengan perusahaan tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai
dasarperbandingan. Proses ini disebut benchmarking.
d. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jikaditurunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu padavarians yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan, kata-kata inimengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang
andal mengenai bagaimanakinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan
merupakanestimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut.

4. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biayaoverhead variabel
maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standarper unit. Jika persediaan akhir lebih
tinggi dibandingkan dengan persediaan awal,sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di
periode tersebut tetap akantinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

5. Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secaratotal; kemudian berdasarkan
volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis variansvolume dan bauran berdasarkan volume industri dan
pangsa pasar. Pada setiaptingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual.
Prosesdari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang” yaitu, lapisan
demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjutselama rincian tambahan masih dianggap
berharga.

6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

 Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam
biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik; yaitu,semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung
padakualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

C. Keterbatasan Analisis Varians

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memilikibeberapa keterbatasan.
Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupunanalsis ini mengidentifikasi di mana varians
terjadi, tetapi tidak mengatakanmengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalahkedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu variansadalah signifikan.
Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah adaperbedaan yang signifikan antara kinerja
aktual dan standar untuk beberapa prosestertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai
pengendalian mutu secarastatistik.

Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporankinerja menjadi lebih
teragregasi, varians yang saling meniadakan dapatmenyesatkan pembacanya. Misalnya, seorang manajer
melihat kinerja biayaproduksi unit bisnis mungkin memerhatikan bahwa biaya tersebut sesuai
dengananggaran. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, paramanajer menjadi
semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksiyang menyertainya. Para manajer pabrik
mengetahui apa yang terjadi di pabrikmereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab varians.

Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisi laporan keuangan formal:Laporan laba bulanan sebaiknya
tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasiyang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui
telepon, faks, e-mail,atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan
formalmenginformasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui darisumber-sumber
tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelummenerima laporan formal.Laporan formal
tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama darilaporan formal adalah bahwa laporan tersebut
memberikan tekanan yangdiinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil
tindakanperbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecualilaporan
tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri daripujian atas kerja yang telah
dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses,” atau tindakan
ketenagakerjaan yang lebih yang lebih drastis. Tetapi, tindakan-tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap
unit bisnissetiap bulan. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan,dan kebanyakan
orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.
STUDY CASE!!
1. What is your overall assessment of the effectiveness of Universal Electric's (UE's)
planning system as it is applied to Galvor?
Jawaban:
Dalam menerapkan sistem yang berlaku di United Electrics pada perusahaan Galvor ada
beberapa permasalahan yang harus di selesaikan terlebih dahulu antara lain :
a. Pegawai yang tidak terlatih dan professional
Sistem baru yang diminta oleh United Electrics membutuhkan pengetahuan yang baru
mengenai beberapa hal. Hal ini mengingat United electrics meminta pelaporan yang
cukup banyak (laporan laba bersih, laparan laba rugi, Neraca, Laporan Perubahan
dalam laba ditahan dll) dalam periode satu bulan selian itu ada 12 laporan lainnya
yang jarang diminta baik kuartalan semeteran atau tahunan. Sementara selama ini
Galvor Company hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun sekali.
Akuntansi biaya, penilaian persediaan, pengendalian piuatang konsumen, penyusunan
anggaran dsb tidak ada. Hal ini membutuhkan penyesuaian dan karyawan yang
mempunyai skilled yang baik mengenai akuntansi dan pelaporan.
b. Keterbatasan waktu dan uang
Dikarenakan laporan keuangan hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi
setahun maka banyak data yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan sistem yang ada,
oleh karena waktu banyak terbuang untuk mencari data mengenai laporan-laporan
terbaru. 80% dari waktu penuh mereka bekerja 55-60 jam seminggu digunakan untuk
memenuhi laporan-laporan yang baru. Implementasi dari sistem pengendalian Biaya
dan Produksi Universal secara lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal
tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000
standar waktu mesin dan 3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis
komponen.
c. Sebenarnya tidak ada system
Pada tahun 1971 tersebut Latour merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh maka
ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour selama
bertahun-tahun terus terlibat dalam setiap rincian dari operasi perusahaan, termasuk
menandatangani semua cek perusahaan.
d. 80% waktunya digunakan untuk pelaporan
Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara lengkap
dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas
yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar
perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.
e. Masalah Bahasa
 Pada saat di wawancara tahun 1997, Barsac mneyatakan Kami tidak memiliki orang-
orang yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan ini semua
dalam bahasa inggris dan hanya sedikit orang saya yang berbicara bahasa Inggris
f. Perbedaan Sistem Akuntansi
Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur-prsedur yang
biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan dengan
kebutuhan untuk mengonversi semua catatan internal kami, yang menggunakan franc,
menjadi dolar ketika melapor ke Universal.
2. Identify, in as much detail as possible, all of the new management systems and
techniques that UE has required Galvor to establish. In particular, trace the various steps
Galvor goes through in preparing its long-range as well as annual plans.
Jawaban:
Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain :
a. Merubah dari system struktur yang sederhan ke system struktur yang sentralisasi.
Seperti diketahui, pada awalnya Galvor adalah sebuah perusahaan keluarga dimana
pendirinya mempunyai kekuasaan yang sangat besar dan mengurus semuanya.
Awalnya sistem yang digunakan adalah sistem sederhana dimana Mr. latour
mengurus semuanya, dengan adanya akuisisi, maka sistem yang berlaku adalah
sistem pusat yaitu United Electrics.
b. Planning & Controlling System
Galvor diwajibkan membuat perencanaan secara periodic, yang nanti dilaporkan ke
manajemen pusat di Swiss. Berbagai jenis laporan harus disampaikan ke Pusan
kemudian di Analisa yang akan dilakukan berdasarkan analisa variance dimana
membandingkan perencaan dengan aktulannya.
c. Galvor harus berubah sesuai dengan Perusahaan Induknya
Manajemen, pelaporan dan kegiatan Galvor, di berikan oleh perusahaan Induknya
yaitu United electrics. Maka Galvor harus beradaptasi dan emngikuti semua
kebijakan perusahaan induknya.
d. Tenaga Ahli untuk anak perusahaan yang baru.
 Dikarenakan Galvor merupakan anak perusahaan yang baru dari United Electrics
maka United Electric mengirimkan manajemer ahlinya yaitu Mr. Barsac untuk
memperbaiki kondisi Galvor pasca akuisisi.
e. Keseragaman laporan dan sistem pengendalian
Sistem laporan dan sistem pengendalian yang harus mengikuti kebijakan perusahaan
United Electrics.
Langkah-langkah yang dilakukan oleh UE untuk Galvor :
1) Pada bulan Januari Kantor Pusat Jenewa menetapkan tujuan untuk 2 tahun ke
depan.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal di Jenewa menetapkan tujuan tentatif
untuk dua tahun berikutnya bagi setiap unit operasi Eropanya. Ini merupakan
“gambaran pertama” – suatu usaha untuk menyediakan pernyataan yang luas dari
tujuan-tujuan yang akan memungkinkan tiap unit operasi untuk mengmbangkan
rincian Rencana Bisnis mereka.
2) Tujuan tentative di negosiasikan
Dari bulan Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif ini dinegosiasikan
antara kantor pusat di Jenewa dengan manajemen operasi. Pertemuan formal
diadakan Jenewa untuk menyelesaikan perbedaan antara manjer operasi dan
manajer lini produk atau karyawan kantor pusat lainnya.
Negosiasi juga terjadi pada waktu yang sama untuk produk yang akan
dihentikan. Hennessy menjelaskan proses ini sebagai “latihan canggih yang
meliputi analisis yang hati-hati atas dampak terhadap biaya overhead dari
penghentian satu produk serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam
persediaan. Ini merupakan analisis yang baik dan dan suatu metode yang
digunakan oleh Universaltal untuk menekan kami.”
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui
oleh kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi
Amerika Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran
kunci yang disebut diatas. Pada tahun 19766, tujuan untuk pengeluaran modal dan
untuk total jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan
dasar bagi persiapan Rencana Bisnis.
3) Bulan Mei – tujuan disetujui
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh
kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi Amerika
Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang
disebut diatas. Pada tahun 1976, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total
jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar bagi
persiapan Rencana Bisnis
4) June – July - - - Galvore mempersiapkan Rencana Bisnis
Rencana itu, menjelaskan secara rinci mengenai bagaimanaGalvor berusaha untuk
mencapai tujuannya untuk dua tahun kedepan. Rencana itu juga mencangkup
suatu prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke-5 (misalnya, untuk tahun 1981
dalam kasus di mana rencana disiapkan pada tahun 1976).
5) August - - Pertemuan di Jenewa untuk meninjau Rencana Bisnis
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat
Universal; dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk
meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap perusahaan. Setiap rencana harus
dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif
senior baik dari Universal Eropa maupun kantor pusat Amerika oleh manajer
umum serta manajer fungsional dari banyak unit operasional. Universal
memandang pertemuan-pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya
yang terus-menerus untuk mendorong manjemen operasi guna membagi
pengalaman mereka dalam memecahkan masalah-masalah umum.
6) September – Persetujuan Rencana Bisnis
Pada bulan September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih
dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui; tetapi prediksi tahun akhir untuk total
karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masingsekitar 9 persen dan 1 persen.
Untuk pengeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen, suatu
pengurangan merupakan yang terutama disebabkan oleh batasan yang ditetapkan
oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan tersebut
7) Oktober -- Permintaan perubahan rencana bisnis
 Perubahan kecil antara prediksi hasil kunci keseluruhan dalam Rencana Bisnis
dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam anggaran tidak diperbolehkan.
Permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan ke Jenewa sebelum
pertengahan bulan Oktober
8) November -- Pembuatan Anggaran untuk tahun berikutnya
Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya,
yang harus diserahkan ke Jenewa pada pertengahan November. Desain umum dari
anggaran menyerupai desain Rencana Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi
jumalah dolar, yang disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci
menjadi per bulan.
3. What is your evaluation of the effectiveness of the working relationships be- tween
Hennessy and the UE executives in Geneva? What do you infer from the telexes about
Hennessy's autonomy as a managing director? (Note: You might want to give the telexes
a careful and critical reading).
Jawaban
Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan
dengan saling mengirim telex.
a. Komunikasi dilakukan sebagai wujud hubungan kerja antara atasa bawahan.
Dimana kantor pusat meminta laporan kepada pihak Galvor kemudian Galvor
memberikan laporan kepada kantor pusat. Kantor pusat menganalisanya
kemudian menetapkan kebijakan.
b. Kantor pusat memberikan otonomi yang terbatas kepada Galvor.
Ini dilihat dari beberapa hal yang dilaporkan kemudian diberikan langkah solusi
dimana kondisi tersebut pihak Galvor harus mencapainya.
4. Look at the system from Galvor's viewpoint. Suppose Galvor were an inde- pendent
company (i.e., not part of Universal Electric). If you were a consul- tant to Galvor, how
would the management planning and control practices you would recommend for the
company differ from those that have been im- posed by UE? (Please answer this as
completely and specifically as you can, going beyond the response "they would be less
detailed and less formal," for example.)
Jawaban
Jika Galvor diberikan kesempatan menjadi perusahaan independent maka saya akan
menyarankan :
1) Sistem harus simple
Hal ini berkaitan dengan kondisi perusahaan. Dapat dilihat dari penjualan dimana
Boudry, kontroler dari Universal Eropa, mengakui bahwa biaya dari sistem
perencanaan dan pelaporan tersebut adalag tinggi, khususnya untuk unit-unit yang
lebih kecil. Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Bodri berfikir bahwa volume
penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna mendukung sistem tersebut
adalah sekirat 15 juta; tetapi, kami lebih menyukai paling sedikit $30 juta. Dengan
standar ini, Galvor tidak termasuk di dalamnya. Kami tidak mengetahui jika biaya dari
sistem ini memebani dalam hal bahwa sistem tersebut memerlukan informasi yang
tidak sepadan dengan biayanya.
2) Informal
Dikarenakan volume perusahaan yangmasih kecil, maka komunikasi antara para
manajer dapat dilakukan secara informal. Komunikasi ini bertujuan untuk mengatasi
permasalahan-permasalahan yang timbul dalam kegiatan perusahaan.
3) De sentralisasi
Perusahaan dapat membuat responsibility centre dimana dalam responsibility centre
ini ada manajer yang bertanggung jawab. Sehingga tidak setiap maslaah muncul dalam
rapat dan penyelesaian permasalahan dapat dilakukan dengan cepat.
4) Staff perencanaan yang lebih sedikit
Dalam struktur organisasi controller terdapat 41 pegawai dibawha controller. Hal ini
terlalu banyak. Perlu adanya pengurangan pegawai di bawah controller.
5) Pelaporan Dilakukan 4 bulan sekali
Pelaporan yang sekarang adalah satu bulan sekali. Hal ini sangat tiak efektif dimana
lebih dari 80% jam pegawai digunakan untuk mengerjakan laporan.
6) Training dalam 2 bahasa
Bahasa adalah hal yang sangat penting. Untuk menyesuaikan dengan perkembangan
jabatan maka para pegawai harus mengerti minimal 2 bahasa yaitu perancis dan
inggris.
5. Look at the system from UE's viewpoint. How (if at all) can UE's imposing planning and
control practices different from those required by an indepen- dent Galvor be justified?
(Again, please try to be specific.)
Jawaban
Perbedaan sistem perencanaan dan pengendalian Galvor dan UE.

Galvor United Electrics

 Tidak ada laporan keuangan  Sistem Pelaporan setiap bulan

operasional selama 2 tahun. Laporan
keuangna hanya rugi laba dan neraca
dan tidak ada sistem pelapoiran

 Kerahasian Laporan keuangan terus  Setiap keputusan diambil oleh

dipertahankan Manajemen Puncak

 Data Keuangan – hanya Neraca dan  Laporan setiap bulan yaitu :

Rugi Laba yang dilaporkan setahun  Laporan laba bersih
sekali  Rugi Laba
 Neraca
 Perubahan laba ditahan
 Laporan Arus Kas
 dll

 Tidak perencanaan dan Pengendalian  Sistem Perencanaan dan

pengendalian yang ketat

6. To what extent should a large international organization, such as UE, rely on a

comprehensive system of financial reporting and control to achieve its strategic
objectives?
Jawaban
Laporan yang harus menjadi dasar adalah :
a) Sistem Pelaporan keuangan harus menjadi dasar dalam setiap keputusan
Laporan keuangan menjadi ukuran yang objektif dalam menentukan langkah strategi
bagi perusahaan untuk mencapai targetnya.
 b) Mengerjakan Laporan kwartalan
Laporan bulanan adalah hal yang baik bagi perusahaan. Akan tetapi waktunya terlalu
cepat sehingga para manajer hanya berkonstrasi pada laporan. Oleh karena itu laporan
secara kwartalan menjadi dasar anak perusahaan untuk melaporkan aktivitasnya ke
pusat.
7. What specific changes, if any, would you make in UE's planning systems? In its other
management systems? If the management processes need improving, how would you
change them?
Jawaban
Perubahan yang harus dilakukan adalah sebagai berikut :
a) Dengan keharusan membuat laporan sebanyak lebih dari 10 laporan, maka seharusnya
Perusahaan induk memberikan kemudahan, misalnya kelonggaran waktu atau
pengurangan jenis laporan.
b) Peramalan bisnis harus dilakukan untuk waktu yang lebih lama.
Dalam hal perusahaan yang baru dengan adaptasi sistem yang baru, maka peramalan
bisnis dilakukannya menyesuaikan dengan adaptasi sistem yang baru. Jika tidak maka
hal ini bisa mempengaruhi perusahaan baik secara anggaran maupun target.