Kelompok 1 :

Reyhan Maulana Said (A031211079)

Andi Hikmah Amaliah (A031211108)
Rany Soraya Patandianan (A031211110)
Meyraldo Marthen (A031211125)

ANALISIS KINERJA LAPORAN KEUANGAN

Calculating Variances
Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban
aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan. Sistem
yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat
hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians
pendapatan dan varians beban. Varians pendapatan dibagi menjadi varians volume dan varians harga
untuk bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.
Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Sedangkan varians
beban dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya, dimana beban produksi dapat dibagi lebih
lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

1. Varians Pendapatan
Pada bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume, dan bauran
penjualan. Perhitungan tersebut dibut untuk setiap lini produksi dan hasil dari lini produksi
kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
• Varians Harga Penjualan (Revenue Variance)
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga
standar dengan volume aktual.

Varians Pendapatan = (Actual Price – Standard price) x Volume sesungguhnya

Menunjukkan Price Varians $75,000, Unfavorable

• Varians Bauran dan Volume (Mix and Volume Variance)

Mix and Volume Variance = (Actual volume – Budgeted volume) x Budgeted unit
contribution
Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan.
Sedangkan varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang
diasumsikan dalam anggaran, karena setiap produk memperoleh kontribusi perunit yang
berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang dianggarkan akan
menghasilkan suatu variants.
 Varians Bauran (Mix Variance)
Mix variance [(Actual volume of sales) – (Total actual volume of sales x budgeted
proportion) x Budgeted unit contribution]

• Varians Volume (Volume Variance)

Volume variance = [Total actual volume of sales) x (Budgeted percentage) – (Budgeted
sales)] x (Budgeted unit contribution)

• Penetrasi Pasar dan Volume Industri (Market Penetration and Industry Volume)
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan selisih bauran dan volume
menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah
bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak
bertanggung jawab atas volume industry, karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh
kondisi ekonomi. Persamaan dibawah digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi
pasar dan volume industri untuk selisih bauran dan volume :
Market share variance = [Actual sales) – (Industry volume)] x Budgeted market penetration
x Budgeted unit contribution

2. Varians Beban
• Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karenna
biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun produksi

Biaya Tetap = Biaya tetap dianggarkan – Biaya tetap sesungguhnya

 • Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi
aktual. Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produk variabel yang
dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan yang digunakan dalam
menentukan varians pendapatan

Biaya Variabel = Total biaya produksi variabel dianggarkan – Biaya produksi

variabel sesungguhnya

Variations in Practice
1. Periode Waktu dari Perbandingan
Perkiraan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja sesungguhnya untuk
satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan
memenuhi target laba tahunan. Periode waktu pembanding terdiri dari pembanding bulan ini,
sampai dengan bulan ini, dan anggaran setahun dengan perkiraan untuk setahun. Periode waktu
pembanding yang digunakan diharapkan jangan terlalu pendek supaya tidak bias dengan
kegiatan yang bersifat musiman.
2. Fokus pada Margin Kotor
Margin kotor adalah selisih antara harga jual sesungguhnya dengan biaya produksi standar. Di
banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan
mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk
memperoleh margin kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antar biaya dan
harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Focus pada laba
kotor dimaksudkan dengan mengutamakan kegiatan operasional
3. Standar Evaluasi
Standar Evaluasi : Dalam system pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalan
evaluasi laporan atas aktivitas aktul dan terdiri atas tiga jenis, yaitu :
a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya : Standar ini merupakan dasar
terhadap mana kinerja aktual siperbandingkan dibanyak perusahaan.
b. Standar Historis : Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius:
1. Kondisi mungkin saja berubah, antara kedua periode tersebut sedemikian rupa
sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi.
2. Kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
c. Standar Eksternal : Standar ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat
tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama.
d. Keterbatasan Standar : Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya
jika diturunkan dari standar yang valid. Bahkan biaya standar mungkin bukan
merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi
tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu kedua alasan, (a) standar tersebut
tidak ditetapkan dengan selayaknya, (b) walaupun standar tersebut ditetapkan secara
layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu.
 4. Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki system biaya penuh( full-cost system), baik biaya overhead variable
maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir
lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal , sebagian dari biaya overhead tetap yang
terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediian dan bukannya mengalir ke harga
pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih
baynyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan
jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut.
5. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, bauran, dan harga; lali menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industry dan pangsa pasar.
6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja
yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya, yaitu mengukur
efisiensi. Hal ini tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat waktu dinilai
memuaskan. Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan
apabila beban aktual hamper setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi
maupun lebih rendah serta untuk meyakinkan bahwa semua kegiatan dilakukan sesuai rencana.

Limitations of Variance Analysis

Keterbatasan yang terjadi pada analisis laporan kinerja keuangan :
1. Walaupun analisis ini mengidentifikasikan dimana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan
mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan berkenaan dengan itu.
2. Manajer mengendalikan penilaian dalam memutuskan varians apa yang signifikan
3. Ketika laporan menjadi lebih terintergrasi, para manajer menjadi semakin tergantung pada
penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.
4. Ketika laporan menjadi terintegrasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan
pembacanya
5. Laporan varians hanya menunjukkan apa yang telah terjadi dan tidak menunjukkan dampak
masa depan dari Tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya
tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya
melalui telepon, fax, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal
mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
 PENGUKURAN KINERJA

Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Dalam
mengimplementasikannya, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan. Ukuran-ukuran tersebut dipandang sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan.
Jika mereka berkembang, perusahaan dinilai telah mengimplementasikan strateginya. Kesuksesan
strategi tergantung pada kekuatan setiap perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Tujuan penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak menjamin
tingkat pengembalian yang optimum karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai
bersih sekarang dari perkiraan laba masa depan. Hanya dengan mengandalkan instrumen
pengukuran keuangan dinilai tidak cukup dan dapat menjadi masalah fungsional karena
beberapa alasan sebagai berikut
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan. Besarnya tekanan yang diberikan untuk mencapai target laba
saat ini akan mendorong kemungkinan manajer unit bisnis untuk mengambil tindakan jangka
pendek, seperti membuat produk dengan kualitas rendah kepada konsumen demi memenuhi target
penjualan. Hal tersebut tentu akan mempengaruhi pelanggan dan penjualan di masa depan secara
negatif.
Kedua, manajer unit bisnis kemungkinan tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang untuk memperoleh laba jangka pendek. Hal tersebut dilakukan manajer dengan
cara melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam proyek penelitian dan pengembangan.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Jika penilaian kinerja manajer unit bisnis dinilai
berdasarkan laba, mereka mungkin mencoba menetapkan target laba yang akan dicapai sehingga
akan menghasilkan data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba yang
dianggarkan mungkin lebih rendah dari yang seharusnya dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang tepat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Solusi untuk permasalahan ini adalah dengan mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis
menggunakan berbagai ukuran keuangan dan non keuangan.

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem pengukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan pengetahuan tentang gabungan dari ukuran keuangan dan non keuangan yang diperlukan
dalam suatu sistem pengendalian manajemen: yaitu satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem
yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks
Balanced Scorecard
Salah satu sistem pengukuran kinerja adalah balanced scorecard. Menurut pendukung pendekatan
ini, unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat pandangan berikut ini:
1) Keuangan, contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas
2) Pelanggan, contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan
3) Bisnis internal, contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus
4) Inovasi dan pembelajaran, contohnya presentasi penjualan dari produk baru

Balanced scorecard menjaga keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu
usaha mencapai keselarasan tujuan, sehingga dapat mendorong karyawan untuk bertindak sesuai
dengan kepentingan perusahaan dengan baik. Dalam menetapkan balanced scorecard, eksekutif harus
memilih gabungan dari ukuran berikut:
1) secara tepat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan kesuksesan strategi perusahaan
2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab akibat yang
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasik keuangan jangka
Panjang
3) memberikan pandangan yang luas mengenai kondisi perusahaan saat ini

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak stakeholders yang
berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan gabungan dari ukuran strategis: ukuran
hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
1) Ukuran hasil dan pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi, misalnya peningkatan pendapatan.Sedangkan
ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi, misalnya waktu siklus.
2) Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengembangkan sistem yang canggih untuk
mengukur kinerja keuangan.
Sayangnya, banyak industri yang dipicu oleh perubahan non keuangan seperti kualitas dan kepuasan
pelanggan. Meskipun begitu banyak organisasi yang gagal menerapkannya dalam tinjauan kinerja
eksekutif karena ukuran tersebut kurang canggih jika dibandingkan dengan ukuran keuangan dan
manajer senior kurang terampil menggunakannya.
3) Ukuran internal dan eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan
dengan ukuran-ukuran internal, seperti hasil produksi. Perusahaan terlalu sering mengorbankan
pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal
karena salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
4) Pengukuran memicu perubahan
Aspek terpenting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuan dalam mengukur hasildan
pemicu sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
dalam mencapai tujuannya, menghubungkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan
tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dandipengaruhi tingkat organisasi berbeda.
Ukuran-ukuran scorecard dihubungkan dari atas ke bawah dan dihubungkan dengan target tertentu di
seluruh organisasi. Penekanan scorecard pada gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara
ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan hubungan sebab akibat tersebut, maka organisasi akan
memahami bagaimana ukuran non keuangan (kualitas produk) memicu ukuran keuangan
(pendapatan).

Factor Kunci Keberhasilan

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan:
a. Pemesanan
Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang
lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
b. Pesanan tertunda.
Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi,pesanan tertunda
dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
c. Pangsa pasar
Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan pada posisi kompetitif suatu bisnis dapat
dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh
pertumbuhan indutri secara keseluruhan.
d. Pesanan dari pelanggan kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Retensi pelanggan
g. Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a. Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimanabiaya tetap
adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus.
Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan
persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan +waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain focus tradisional pada
biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif
untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut: Sistem just-in-
time bukanlah instalansi yang siap jadi,namun merupakan sistem evolusioner yang berusaha
untuk secara kontinumem perbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan
padaperbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target
di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat
bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan
hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.

Contoh: pada laporan tahun 1991, Whirlpool mengumumkan bahwa perusahaan telah menetapkan
tujuan dan ukuran untuk melihat kemajuan kearah cita-cita kinerja pada empat bidang yang dirasa
harus dilakukan dengan baik, agar menciptakan tingkat pegembalian atas modal sebesar 18% setahun.
Antara tahun 1991, dan 1995, Whirlpooltidak mencapai tingkat pengembalian atas modal diatas 13,9
%, dengan rata-rata hanya11,9%. Ini adalah lebih rendah dari rata-rata tingkat pengembalian atas
modal lima tahun sebelumnya, sebesar 12,1% dari tahun 1986 sampai tahun 1990.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan
terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan
kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang yang vocal, dan
dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer seniorsering kali
diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan,
sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran
lainnya.

Contoh:divisi property dan kecelakaan di Cigna Insurance Company mengaitkan scorecard perusahaan
dengan bonus, dari empat kategori scorecard, kategori keuangan memliki pengaruh terbesar yang
encakup setengah dari jumlah bonus

3. Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut
agar selaras dengan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-
ukuran yang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuran ukuran tersebut menimbulkan
kemalasan, terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya.

4. Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa
kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang
dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting
untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko
kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
5. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satulaporan dan
memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu,
adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan

Praktik-praktik Pengukuran

Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3) memberikan wawasan mengenai apayang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang
dikaitkan dengan kompensasi.
1. Jenis Ukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan respondenmemasukkan
ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi
hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.

2. Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi,
terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran
operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang
dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.

3. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Perusahaan
kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi
dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi