Toyota Motor Sales, USA,Inc

Pada 1991, manajer puncak Toyota Motor Sales, USA. (TMS) mendiskusikan kebaikan dari
perubahan organisasi secara signifikan yang akan meningkatkan otoritas dan tanggungjawab
kepada manajer regional. Pendukung untuk perubahan beralasan bahwa manajer harus
memberi wewenang untuk aktifitas yang bisa menunjukkan kesuksesan atau kegagalan dari
tiap wilayah. Aktifitas itu termasuk keuangan, pemasaran, SDM, dan kemungkinan operasi
masukan. Selain itu dukungan fungsi dealer juga dibutuhkan. Jika perubahan itu dilakukan,
lalu hal itu akan digunakan untuk menilai GMs dalam hal keuntungan.
Mendukung perubahan bagaimanapun kekhawatiran bahwa target keuntungan akan ditekan
wilayah GMs untuk focus pada keuntungan jangka pendek dan mengorbankan tujuan TMS
untuk tumbuh di pasar US komitmen jangka panjang kepada kostumer. Mereka juga takut
kalau manajer regionalnya memiliki pengalaman yang fungsinya berhubungan dengan
penjualan tetapi kekurangannya beberapa dari pengalaman peraturan manajer pusat untuk
memenuhi aturan secara efektif.
PERUSAHAAN
TMS adalah sebuah cabang kerja di TMC. Perusahaan mobil terbesar ke-3 di dunia. TMS
didirikan 1957 untuk menghandle wilayah pemasaran US TMC dan penjualan organisasi.
TMS membeli peralatan dari pabrik TMC yang berdiri di Jepang (dan sekrang, ketika cabang
didirikan di US dan Canada), penjualan mereka untuk dealer Toyota sampai sampai the US ,
dan menolong dealernya menjualnya ke costumer.
Pada 1990 TMS menjadi pengimpor nomor 3 mobil dan truk di US, dengan penjualan lebih
dari 1 juta unit (rata-rata pasar 7,6%), pendapatan kira-kira 14 milyar dolar, dan sekitar 5000
pekerja.
Pameran 1 memperlihatkan grafik organisasi TMS. Ini memperliatkan bahwa semua yang
berhubungan dengan fungsi TMS dilaporkan ke Bob McCurry, executive wakil presiden.
Kebanyakan dari fungsi keuangan dan administrative dilaporkan kepada Yale Gieszl, wakil
presiden senior.
Fungsi utama TMS adalah memproduksi mesin, onderdil, dan service dan mendukung
penjualan Toyota dan Lexus dealer di US, semua itu dimiliki dan dikendalikan sendiri.
Didukung oleh 1200 dealer Toyota didukung oleh 9 kantor regional dan 3 penyalur yang

menjalin kontrak dengan TMS. 9 kantor regional, yang dioperasikan di bawah cabang besar
TMS, Toyota Motor Distributors (TMD), yang berlokasi di area metropolitan Portland
(Oregon), San Fransisco, LosAngels, Denver, Kansas City, Chicago, Cincinnati, New York,
and Boston. 3 distributor adalah Gulf States Toyota (Huston), Southeast Toyota (Deerfield
Beacah,Florida) dan Central Atlantic Toyota dan Southast Toyota dimiliki oleh distributor
secara pribadi. Central Atlantic Toyota berubah kepemilikannya menjadi milik pribadi tahun
1990
THE REGIONAL GENERAL MANAGER ROLE
PERAN THE REGIONAL GENERAL MANAGER

General Manajer dari regional TMD, yang melaporkan ke Al Wagner (Vice President, TS)
mempunyai 3 tanggung jawab utama.
1. Mereka bertanggung jawab untuk semua aktivitas pedagang terkait di regionalnya,
termasuk sales penjualan kendaraan, bagian penjualan dan pelayanan
2. Mereka bertanggung jawab atas pengawasan, pelatihan, dan evaluasi karyawannya.
Karyawan regional berjumlah sekitar 40 dan 70 orang, termasuk field travelers, staff
personal, dan regional management.
3. Mereka bertanggungjawab untuk pencapaian penetrasi penjualan, kepuasan
pelanggan, dan operasi anggaran obyektif. Tipe regional mempunyai anggaran operasi
sekitar 12-16 juta dolar per tahun. Anggaran operasi regional bukan merupakan biaya
signifikan dari sudut pandang perusahaan karena jumlahnya lebih kecil dibandingkan
dengan anggaran promosi nasional, tapi biaya kontrol masih dianggap sebagai bagian
yang tidak terpisahkan dari pekerjaan GM regional
Cara GMs Regional mengalokasikan waktu mereka bervariasi secara signifikan tergantung,
misalnya, gaya manajemennya, besarnya region, kondisi pasar, dan kualitas dari jaringan
pedagang daerah. Namun, aktivitas pedagang regional khususnya yang melibatkan penjualan
mobil dan truk ritel baru, biasanya lebih diutamakan GMs other roles. Kebanyakan GMs
menghabiskan lebih dari 50% waktunya untuk masalah agen, seperti membantu dalam
merancang program penjualan dan meningkatkan operasi agen. Menurut Al Wagner, Vice
President Toyota Sales, General Manager Regional adalah cheerleaders disaat keadaan
ekonomi membaik dan firefighter di saat keadaan ekonomi memburuk. Dia menjelaskan
bahwa motivasi cheerleaders dan inspirasi dari orang-orangnya serta dealernya dapat
memadamkan masalah yang ada. Potensial masalah terbesar dari terletak pada dealer cash

flow.

Dealer membiayai persediaan mereka sendiri, dan ketika penjualan turun, itu

merupakan saat yang sulit bagi mereka untuk melakukan pembayaran bunga. Saat keadaan
ekonomi buruk, kurangnya uang tunai bisa menempatkan dealer keluar dari bisnis dan
menyebabkan Toyota lebih sedikit untuk dijual.
SALES FORECASTS AND PLANS
PENJUALAN PRAKIRAAN DAN RENCANA
Perkiraan penjualan yang akurat oleh baris mobil / oleh wilayah yang penting karena
kendaraan toyota yang dialokasikan untuk spesifik wilayah AS di lantai produksi. Perkiraan
penjualan disiapkan sebagai bagian dari proses perencanaan formal Toyota ada 2: pertama
mengakibatkan penyusunan rencana strategis dengan horizon dari 5 tahun atau lebih dan yang
kedua menghasilkan penjualan dan laba rencana tahunan.
proses perencanaan strategis dimulai dengan manajer oleh strategi TMS dan perencanaan
produk departemen, membuat prediksi tentang segmen pasar mobil masa depan. mereka
memprediksi berdasar pada informasi demografis, pengetahuan tentang peraturan pemerintah
yang akan datang, dan perkiraan rencana pesaing, seperti untuk perubahan model dan
perkenalan baru. kedua, mereka memilih segmen yang TMS inginkan untuk berpartisipasi.
dan akhirnya, mereka bekerja dengan TMC di Jepang dalam merumuskan rencana untuk
desain model baru. rencana strategis ditinjau secara rinci oleh dewan TMS direksi.
proses perencanaan tahunan melibatkan beberapa langkah. pertama, manajer TMS
menyiapkan target untuk total unit penjualan dan pangsa pasar di tahun depan. Target ini,
yang ditetapkan pada akhir Juli, didasarkan pada total perkiraan ukuran pasar yang disiapkan
oleh TMS perencana staf perusahaan. kedua, manajer di TMS depatemen Administrasi dan
Pemasaran Penjualan mengembangkan rencana penjualan dirancang untuk mencapai target
penjualan . mereka mencari daerah pertumbuhan antara model yang ditawarkan dalam lini
produk dan menetapkan harga dan insentif kebijakan serta program iklan dan promosi yang
dirancang untuk mempengaruhi pertumbuhan penjualan yang diinginkan. mereka
menyiapkan proyeksi penjualan merek mobil, daerah, dan bulan.
manajer regional sangat tidak terlibat dalam proses perencanaan penjualan untuk 2 alasan
dasar. beberapa perencanaan bisa dilakukan lebih efisien di tingkat TMS karena penjualan
kendaraan yang sangat dipengaruhi oleh faktor makro ekonomi yang luas, musiman, dan
rencana pemasaran perusahaan yang cenderung mempengaruhi seluruh wilayah sekitar. dan
akurasi rencana manajer regional telah ditemukan tidak konsisten di masa lalu.

ketiga elemen dalam proses perencanaan tahunan dipersiapkan dari anggaran biaya. anggaran
ini, yang disiapkan oleh personil daerah berdasarkan sebagian besar dari sejarah, dan
proyeksi penjualan ditinjau oleh manajer perusahaan dan regional dalam pertemuan seri yang
diadakan pada bulan Agustus dan September. Rencana TMS kemudian dikirim ke Jepang
pada akhir bulan September untuk dibandingkan dengan rencana penjualan yang telah
disiapkan oleh manajer perusahaan TMC. Perbedaan perbedaan disesuaikan dan manager
TMC mengirim detail rencana penjualan yang telah di revisi untuk manager TMS pada bulan
Oktober. Selama satu tahun, manager TMS memperbarui rencana mereka setiap tiga bulan
untuk menggambarkan perubahan kondisi pasar dan strategi.
KEBIJAKAN TINGKAT PRODUKSI YANG KONSTAN
TMC memiliki kebijakan untuk memelihara tingkat produksi tetap pada operasi manufaktur.
Kebijakan ini ditetapkan karena hal tersebut menyediakan penggunaan asset tetap dan tenaga
pegawai dan meringankan masalah penjadwalan pemasok yang lebih baik dan lebih efisien.
TMC, seperti kebanyakan perusahaan besar Jepang , menawarkan kerja karyawan seumur
hidup. Ini berarti bahwa biaya buruh adalah tetap, untuk semua tujuan pelatihan. TMC tidak
memberhentikan karyawan tetap walaupun ketika penjualan berada pada tingkat yang rendah.
Sebagai tambahan, TMC harus mendukung jaringan pemasok dengan skedul permintaan yang
tetap. TMC sangat mengandalkan jaringan pemasok dikarenakan pabrik TMC dioperasikan
menggunakan system persediaan JIT atau kanban . dan system ini membutuhkan sumber
persediaan yang dapat diandalkan. TMC memiliki jaringan pemasok yang luas di Jepang
yang membutuhkan tenggang waktu yang panjang untuk menyediakan beberapa bagian, dan
beberapa perusahaan tergantung pada TMC untuk mampu bertahan. Tingkat produksi yang
tetap menfasilitasi kemampuan mereka untuk mencukupi kebutuhan TMC dengan baik.
ALOKASI MOBIL KE DAERAH-DAERAH
Pabrik pabrik TMC membutuhkan perkiraan pemesanan kendaraan selama empat bulan ke
depan. Empat bulan ini diperlukan untuk memungkinkan persiapan pesanan kepada pemasok
dan pembentukan dan penyelesaian jadwal produksi. produksi dari kelas tertentu dapat
dialihkan hanya sangat sedikit dalam jangka waktu tiga bulan. Perubahan yang besar di
bagian produksi dapat memakan waktu lebih dari delapan bulan.

Satu bulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan jadi, TMS akan memberi manajer
pabrik pesanan perusahaan berdasarkan kondisi pasar saat ini. Apabila perkiraan empat bulan
tidak benar secara signifikan, TMC mungkin tidak dapat memenuhi pesanan campuran
direvisi. System TMC tidak mengizinkan redistribusi unit antar daerah setelah pesanan
ditempatkan. Daerah daerah tersebut dapat saling menukar kendaraan dengan daerah lain
setelah kendaraan kendaraan sampai di pelabuhan. Namun hal ini sangat jarang dilakukan
karena biaya yang terlibat.
Kendaraan dirakit dikirim ke salah satu pintu masuk pelabuhan AS. Operasi pelabuhan
dilaporkan kepada H. Imai, wakil persiden grup, penghubung produksi dan distribusi. Ketika
mobil sampai di pelabuhan, petugas di pelabuhan mengeluarkan mobil mobil ini dari kapal,
manambahkan label di jendela dan mungkin aksesoris yang telah dipesan oleh dealer tetapi
dealer tersebut tidak mau melakukan pemasangan sendiri ( ex : rak atap ), mencucinya, dan
memuat mereka ke dalam truck atau kereta untuk dikirim kepada dealer. Pelabuhan ini
merupakan pusat biaya. Petugas pelabuhan bertanggung jawab untuk memelihara fasilitas
yang baik, mengirim kendaraan kendaraan secara tepat waktu, dan meminimalisir biaya
pegawai ( terutama lembur ), biaya penyimpanan pelabuhan, dan kerusakan kapal untuk
kendaraan.
Manager TMS bekerja sama dengan manager pabrik TMC untuk memberikan fleksibilitas
pemesanan kendaraan yang lebih baik. Mereka ingin pabrik - pabrik untuk memungkinkan
pergeseran bulan produksi berikut plus atau minus 10% lima hari sebelum bulan dimulai. Ini
akan membuat perubahan produksi bulan Agustus ke tanggal 25 Juli. Manager TMS juga
mencoba mempengaruhi untuk mengurangi empat bulan waktu yang diperlukan menjadi tiga
bulan.
INSENTIF DEALERS
Seperti kebanyakan perusahaan automobile lain, Toyota menggunakan insentif dealer untuk
membantu menjual kendaraan yang di alokasikan di daerah. TMS menawarkan insentif dealer
untuk mencapai target yang telah ditentukan berdasarkan volume penjualan merek mobil dan
kadang kadang berdasarkan kelas ( ex : mobil dengan model empat pintu ). Insentif utama
dalam bentuk uang tunai yang dibayarkan ke dealer, tapi kadang-kadang uang tunai atau
insentif perjalanan diberikan kepada delaer penjualan pribadi atau manager penjualan. Pada
tahun 1990, biaya total yang dikeluarkan Toyota untuk program insentif dealer di AS
mencapai rata rata $250 juta, atau $250 per kendaraan yang telah dijual. Program insentif

umumnya berjalan pada siklus 60-hari. Ini adalah program Januari/Februari, program
Maret/April, dan seterusnya.
Sebagian besar program insentif agen nasional adalah berjenjang. Di bawah ini merupakan
contoh hipotetis program tersebut
Toyota Dealer, Joe Jones, memiliki target TMS untuk menjual 40 truk pick-up di Juli /
Agustus. insentif yang dijanjikan ke dealer berjenjang, dengan insentif satuan yang
lebih besar tersedia pada tingkat penjualan yang lebih tinggi

pickupsterjual

insentif/kendaraan ($)

1-24

250

25-32

350

33-40

450

Over 40

550

Toyota dan produsen mobil lainnya, juga sering menawarkan insentif fast start. Insentif
tersebut dapat diberikan sebagai berikut:
Dealer joejones Toyota memiliki 60 hari insentif untuk menjual 40 pickup. jika menjual 16
pickup dalam 30 hari pertama dari program insentif, maka dealer mendapatkan tambahan
$100 untuk setiap pickup yang terjual di 30 hari program insentif yang kedua.
Mulai tahun1991, manajer TMS memberi GM daerah kewenangan untuk mengalokasikan
sekitar $ 75per kendaraan insentif agen seperti yang mereka inginkan. Insentif regionalisasi
yang diperkirakan mencapai sekitar $ 70juta, sedikit lebih dari 30% dari total uang insentif
agen yang dianggarkan untuk tahun 1991. Perubahan ini dibuat untuk memungkinkan
manajer umum daerah untuk meningkatkan program insentif nasional atau struktur program
insentif daerah mereka sendiri untuk merespon kondisi lokal (misalnya untuk memindahkan
produk tertentu yang bergerak lambat).
Manajer umum daerah menyukai memiliki kewenangan atas insentif. Misalnya, BobWeldon,
GM wilayah Cincinnati, menjelaskan:
Pada periode Juni/Juli, program insentif nasional yang berfokus pada truk. tapi dealer kami
yang lebih lengkap pada Camry, sehingga kami menempatkan insentif tambahan pada

penjualan Camry. Ini bekerja. Kami memiliki dua bulan penjualan yang sangat kuat, dan
kami sekarang siap untuk transisi ke model tahun baru. Dealer membuat uang, dan kita
berada dalam posisi yang baik.
EVALUASI MANAJER UMUM DAERAH
Sembilan GM daerah dievaluasi oleh Al Wagner. Evaluasi Al sering subjektif, datang sebagai
hasil dari penilaian yang dibuat sepanjang tahun berdasarkan observasi Al pada operasi di
daerah.
Al memang memiliki akses ke data kuantitatif yang cukup yang bisa ia gunakan untuk
membantu dia melakukan evaluasi, bagaimanapun. Misalnya, Exhibit 4 menunjukkan laporan
penjualan dan ringkasan saham untuk Juni 1991 untuk masing-masing 12 daerah penjualan
dan TMS total (tercantum di atas). Laporan ini menyediakan detail penjualan mobil dan truk,
dan peringkat daerah sesuai dengan pencapaian persentase mereka tentang tujuan penjualan
ritel mereka. Exhibit 5 menunjukkan sebuah hasil dari berbagai indeks kepuasan pelanggan
untuk Juni 1991 dan sampai saat ini. Exhibit 6 dan 7 memberikan laporan APBD yang
menunjukkan penjualan dan beban aktual yang dibandingkan dengan yang direncanakan dan
mendukung rincian tentang biaya. Tiap bulan, Al juga memiliki akses penuh ke catatan agen.
Hanya item baris beban ditunjukkan dengan tanda bintang pada Exhibit7 dianggap dikontrol
oleh GM. Beberapa biaya lain bahkan tidak dialokasikan ke tingkat regional. Ini termasuk
ketentuan persediaan LIFO, biaya imbalan kerja (asuransi misalnya kelompok, bonus),
beberapa iklan dan biaya promosi (misalnya kontribusi daerah untuk Toyota asosiasi agen,
insentif armada), dan biaya administrasi TMS.
Al mengatakan bahwa ia cenderung untuk mengevaluasi GM dalam empat kriteria utama:
Jumlah unit penjualan, penetrasi pasar, kepuasan pelanggan, dan dealer keuntungan. Dia tidak
suka untuk menentukan peringkat kinerja daerah terhadap satu sama lain. Dia lebih suka
untuk menilai manajer dibandingkan dengan sejarah daerah mereka sendiri. Dia mengatakan:
Aku tidak suka peringkat. Aku menjatuhkan semua daftar ketika saya mengambil pekerjaan
ini. Bagaimana saya dapat membandingkan seorang manajer di Boston dengan satu di Los
Angeles? Aku tidak dapat memunculkan arti, target yang sama. Dan, lebih jauh lagi, saya
tidak ingin Boston khawatir tentang apa yang Los Angeles lakukan.
GM mendapatkan bonus kinerja tahunan, tetapi pada pertengahan tahun mereka membayar
uang muka sekitar 45% dari bonus mereka yang diproyeksikan untuk tahun ini. Dalam tahun

khas melakukan manajer regional tertinggi akan mendapatkan bonus sekitar 25% dari gaji,
sedangkan bonus manajer yang berkinerja terendah akan menjadi sekitar dua pertiga dari
jumlah tersebut. Jumlah bonus bervariasi agak tergantung pada tingkat gaji manager dan
penjualan dan laba TMS untuk tahun ini, namun, menurut Yale Gieszl, bonus penghargaan
Toyota "tidak stabil seperti perusahaan mobil Amerika yang lain yang cenderung
menyenangkan diri sendiri atau kelaparan. "Dalam beberapa tahun terakhir jumlah
penghargaan bonus yang bervariasi hanya sedikit dari normal, karena kinerja TMS secara
keseluruhan. Al Wagner tidak berpikir hubungan yang relatif lemah antara kinerja dan bonus
menyebabkan Toyota untuk menarik orang-orang dengan bakat yang kurang. Dia
mengatakan:
Orang-orang memiliki pemenuhan kepuasan selain uang. Setelah beberapa tahun, hal-hal lain
menjadi lebih penting. Sebagai contoh, kami memberikan pengakuan orang-orang kami dan
partisipasa di apa yang kita lakukan. Sebulan sekali kami memiliki pertemuan penjualan
dengan GM. Mereka membuat laporan dan dapat berbicara semua yang mereka inginkan
kepada presiden dan eksekutif lainnya di perusahaan. Itu tidak terjadi di GM, Ford, atau
Cheysler. Ini berbeda climete seluruh sini. Itu mungkin terdengar klise, tapi itu sangat nyata.
Ada 50-60 orang di ruangan. Ini berarti banyak.
PERCOBAAN TOYOTA ATLANTIC PUSAT
Sebagai percobaan, manajemen TMS sedang memberikan pengelolaan Central Atlantic
Toyota (CAT) otonomi yang lebih dan fleksibilitas operasi daripada membiarkan sembilan
manajer regional TMD. Operasi CAT yang berbeda dengan daerah TMD dalam tiga cara
utama. Pertama, CAT memiliki keuangan sendiri, pemasaran, sistem informasi, sumber daya
manusia, dan dpartement pengolahan pelabuhan. Jadi lebih bertanggung jawab atas semua
biaya daripada yang manajer regional. Dan ketiga, manajer CAT diberi gelar presiden anak
perusahaan. Akibatnya, komite eksekutif TMS delapan anggota, bukan kelompok wakil
precident penjualan, mengevaluasi penampilannya. Akibatnya, CAT adalah hibrida antara
wilayah TMD dan distributor swasta.
Experimant ini tampaknya memiliki efek yang nyata pada sikap tim manajemen CAT. Dennis
Clements. Presedent CATS ini / GM percaya bahwa ia memiliki lebih dari aa mentalitas
bottom-line daripada ketika ia berada di GM. Dia mengatakan "sebagai presiden CAT. Saya
selalu memikirkan implikasi keuangan dari apa yang terjadi di. Misalnya, sekarang ketika

saya meninggalkan rapat, saya mematikan lampu karena saya tahu biaya berpengaruh
terhadap profitabilitas "
SEBUAH PROPOSAL UNTUK KESEMPATAN
Beberapa manajer TMS Nike bahwa kawasan ini harus dibuat seperti CAT. Mereka ingin
memberikan GM daerah kewenangan yang lebih dan bottom-line (laba-rugi) responcibility.
Mereka khawatir tentang birokrasi tumbuh pada TMS kepala perempat, dan mereka percaya
bahwa membuat pusat laba daerah adalah cara yang logis untuk mendapatkan perusahaan
untuk repond lebih cepat dan lebih dapat diandalkan untuk kondisi pasar lokal. Dengan
membuat daerah ke pusat laba, manajer ini merasa GM regional dapat mempengaruhi
keuntungan TMS dan bahwa manajer asosiasi dengan berbagai fungsi administratif (misalnya
finace, pemasaran, sumber daya manusia) dan fungsi port (misalnya penjadwalan kerja,
accessorizing). Mereka juga percaya bahwa set saat GM daerah mampu menyeimbangkan
prioritas yang diperlukan dan bahwa membuat daerah ke pusat laba akan lebih
mengembangkan kemampuan manajerial GM '. Yale Gieszl percaya bahwa, "mereka akan
melangkah p tantangan."
Manajer TMS coeporate lain, bagaimanapun, berpendapat bahwa manajer regional
seharusnya tidak keuntungan bertanggungjawab. Beberapa percaya bahwa ukuran laba akan
diskon pentingnya ukuran kinerja lainnya. Beberapa takut bahwa target keuntungan akan
memaksa GM daerah untuk fokus berlebihan pada keuntungan jangka pendek dan
mengorbankan tujuan TMS pertumbuhan di pasar AS dan komitmen jangka panjang kepada
pelanggan. Beberapa percaya bahwa perubahan akan menyebabkan masalah operasi dan
akuntansi. Manajer ini menunjukkan bahwa operasi pelabuhan akan menjadi masalah tertentu
karena hubungan antara pelabuhan dan wilayah penjualan jarang satu-ke-satu. Sebagai
contoh, fasilitas pelabuhan Long Beach yang tersedia Toyota untuk kedua los Angeles dan
Danver daerah dan mobil Lexus sampai 70% dari Amerika Serikat. Beberapa manajer lawan
juga takut bahwa manajer regional tidak mampu respontabilities yang lebih luas. Mereka
mencatat bahwa para manajer ini adalah pengalaman dengan fungsi-penjualan terkait tetapi
mungkin kurang beberapa pengalaman yang diperlukan untuk mengambil peran yang lebih
luas. Dan akhirnya, beberapa manajer mencatat bahwa percobaan CAT tidak selalu terbukti
sukses: delapan dari sembilan wilayah TMD memiliki pangsa yang lebih tinggi og pasar
mobil impor dari CAT ddid selama 1991 resesi.

Semua orang setuju bahwa sejumlah desentralisasi ke daerah yang baik dan bahwa pendirian
insentif agen regionalisasi adalah langkah positif. Pertanyaan yang tersisa adalah, sebagai
salah satu manajer menaruhnya. "Kapan Anda memiliki terlalu banyak hal yang baik?"
Beberapa sinis juga mencatat bahwa bahkan jika lebih desentralisasi adalah diinginkan,
mereka meragukan bahwa manajemen puncak akan bersedia untuk membiarkan pergi karena
mereka telah beroperasi begitu lama dengan kontrol terpusat