Nama : Pipit Octavianingrum

NAMA :
NIM : 170302050
PIPIT OCTA) Kelas : Akuntansi B Sore

KASUS 4-1
1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalianVershire Company!
Jawab :
Perencanaan
Kelebihan :
• Manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahundepan
bahkan lima tahun kedepan yang merupakan hal positif dalam perusahaan untuk
mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal;
• Manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun forecasting;
• Kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan
anggaran dapat lebih tepat.
Kelemahan :
• Metode forecasting menggunakan asumsi yang sama pada setiap tipe produk. Padahal
setiap produk memiliki karakteristik yang berbeda seperti, tren penjualan, segmentasi
konsumen, dan sebagainya;
• Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal
sesuatu yang diluar kontrolnya.

Pengendalian
Kelebihan :
• Manajer divisi diberikan kebebasan dan keleluasaan untuk mengelola divisinya kecuali
dalam hal penambahan modal dan hubungan ketenagakerjaan. Hal tersebut membuat
divisi lebih 1ocus dalam meningkatkan keuntungan;
• Hirarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga;
• Disiplin dalam monitoring budget.
Kelemahan :
• Keuntungan (Profit) menjadi poin utama penilaian bahkan pada manajer pabrik, hal ini
tidak efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrolnya.

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan
berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk
menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan
masing-masing!
Jawab :
• Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan
permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan
pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
 • Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf
peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk
prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang
akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan
perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan
terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.
• Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-
masing divisi.
• Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan
datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan
masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
• Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua
pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
• Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
• Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang
dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang
berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat
• Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.
• Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh
masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada
manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan
masing masing divisi
• Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
• Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya?
Mengapa tidak?
Jawab :
Menurut saya, manajer pabrik bertanggung jawab atas laba perusahaan namun tidak
sepenuhnya. Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun
ternyata jumlah penjualan tidak sesuai dengan yang dianggarkan. Namun seluruh bagian
dari pabrik harus menjalankan masing-masing pekerjaannya dengan baik terutama dalam
hal memproduksi produk perusahaannya dengan kualitas terbaik dan seefisien mungkin
demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi agar sesuai dengan
 anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk
bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.

4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam gambar 2 dan 3?
Jawab :
Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai gambar 2, menunjukkan bahwa kinerja dinilai
dalama spek Financial yaitu Profit. Indikator Profit ditentukan oleh kinerja penjualan dan
realisasi biaya. Dalam penilaian kinerja juga terdapat indikator Variansi dalam harga
penjualan, sales mix dan volume penjualan. Ukuran kinerja Profit, Variansi terhadap harga
penjualan, sales mix dan volume penjualan, menjadi tidak relevan untuk diterapkan
sebagai ukuran kinerja Manager Manufaktur karena tidak mempunyai kendali terhadap
penjualan yang menentukan besar kecilnya Profit. Sementara, bagi Manager Pemasaran,
juga tidak mempunyai kendali terhadap realisasi biaya produksi secara keseluruhan yang
menentukan besarnya Profit.
Gambar 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran kinerja pada level
Individual dan Divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya, ukuran kinerja yang digunakan
tidak relevan dan tidak mampu menangkap kinerja individu secara efektif karena beberapa
indikator tidak mencerminkan tanggungjawab individu secara langsung. Manager
Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap kinerja penjualan sehingga tidak relevan
menggunakan ukuran kinerja Profit untuk mengukur kinerja seorang Manager
Manufaktur. Profit dalam hal ini, relevan digunakan sebagai ukuran kinerja General
Manager yang membawahi Manager Manufaktur yang mempunyai kendali terhadap Biaya
Produksi dan Manager Penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.

5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada

Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Jawab :
Sistem Pengendalian Anggaran
Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua
hal tanpa pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana
keduanya terpusat pada kantor pusat.

Sistem Pengendalian Anggaran dibagi atas :

• Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagai berikut:
Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk
menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasi
kecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan
tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secara bersama
jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun yang
bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan
sebagai bagian dari perencanaan strategi.
• Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telah diterjemahkan
ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuat anggaran berupa
keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Keutungan
 dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari anggaran biaya tak
terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufaktur tambahan yang
masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yang telah pasti.

Pengukuran Kinerja dan Evaluasi.

Beberapa yang perludi evaluasi pada sistem manajemen kinerja pada Vershire Company,
adalah sebagai berikut:
• Indikator kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja pada level individu
seharusnya menggunakan indikator yang relevan yang menjadi tanggungjawab sesuai
peran jabatan masing-masing individu. Beberapa indikator yang tidak relevan sebagai
berikut:
o Profit, Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap volume dan harga
penjualan sehingga indikator Profit tidak mencerminkan tanggungjawab individu
sesuai peran jabatan. Begitu pula Manager Marketing yang tidak mempunyai kendali
terhadap biaya produksi.
o Variansi terhadap Harga Penjualan, Sales Mix, dan Volume Penjualan
• Indikator ini menjadi tanggungjawab individu Manager Marketing, bukan Manager
Manufaktur
• Indikator Kinerja yang digunakan hanya berdasrkan Aspek Finansial, hal tidak mampu
menangkap kinerja proses yang dilaksanakan oleh masing-masing Individu untuk
menghasilkan produk sesuai target. Sesuai Balanced Scorecard, sebaiknya Vershire
juga mengukur kinerja pada Aspek Customer, Internal Business Processdan Learning.
o Customer
 Jumlah Produk yang tidak sesuai Spesifikasi dan harus diproses ulang;
 Jumlah Produk Cacat;
o Internal Business Process
 Machine Availibility;
 Production Yield;
o Learning
 Number of Process Innovation;

KASUS 4-2
1. Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi divisinya?
Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi
hukum?
Jawab :
Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara :
a. Somersby memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan mekanisme
operasional dan pengendalian yang berbeda antara pinjaman individula dan pinjaman
perusahaan.
b. Setiap bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk melakukan
sejumlah pinjaman dan menjual pinjaman.
 Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara :
a. Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance Company agar tidak
terpecah
b. Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu kemudian diteruskan
ke divisi hukum untuk prosedur selanjutnya yaitu prosedur hukum
c. Pinjaman yang diberikan masing-masing bagian/divisi diklasifikasikan berdasarkan
lokasi geografis. Hal ini dikarenakan mereka memiliki atau melakukan jenis transaksi
yang sama.

2. Apakah ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian?
Jawab :
Ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian yaitu :
 Lebih ketat lagi terhadap anggaran yang sudah dibuat
 Melakukan kontrol lebih.
 Anggaran dapat ditinjau setiap bulan.
 Mengandalkan saran - saran untuk melakukan tugas-tugas.
 Mempekerjakan beberapa ahli.
 Melaksanakan Kontrol yang lebih baik atas pekerjaan saat ini.
 Menyampaikan laporan setiap saat.

3. Sebagai Montgomery, komentar apa yang akan Anda buat dan pertanyaan apa yang
akan Anda ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua bagian divisi hukum
selama enam bulan pertama pada tahun 1987?
Jawab :
Komentar:
Sebaiknya NJIC memiliki sebuah devisi atau bagian yang khusus untuk pengawasan
tentang pengujian surat utang yang dibeli oleh pihak perusahaan.

Pertanyaan:
 Apakah litigasi perusahaan sudah berkaitan dengan implikasi hukum kebijakan
perusahaan dengan departemen-departemen yang berkaitan?
 Bagaimana dengan rencana tunjangan pegawai dan pengujian kontrak perusahan
apakah sudah menjadi bagian dari devisi hukum?
 Apakah perusahaan sudah memberikan jasa pelayanan hukum yang berkaitan dengan
investasi perusahaan?

KASUS 4-3
1. Apakah anda pikir P&L harian seharusnya dilanjutkan? Apakah didasarkan pada
prinsip akuntans ibiaya?
Jawab :
Menurut saya, P&L harian seharusnya tidak dilanjutkan. P&L harian menimbulkan
munculnya biaya pembuatan laporan dan biayaanalisis yang besar (laporan dilakukan oleh
23 manajer umum pabrik setiap hari) dan tidak sebanding dengan manfaat yang muncul
 dari dihasilkannya laporan ini dikarenakan ukuran perusahaan yang besar dan tersebar di
berbagai wilayah.
Saya tidak setuju dengan ucapan Gordon (Presiden NYPRO) yang mengatakan bahwa
laporan harian akan menolong para manajer lokal dengan tolok ukur keberhasilan dalam
menghasilkan laba, karena laba perusahaan besar seperti NYPRO yang dinilai harian
dengan menggunakan P&L harian kurang baik, dan lebih baik apabila dinilai secara
periodik. Laba yang dilaporkan periodic bisa lebih membantu merepresentasikan kinerja
perusahaan dan memudahkan manajemen dalam menentukan strategi mereka selanjutnya.
Menurut Carter dan Usry, Akuntansi biaya adalah penghitungan biaya dengan tujuan
untuk aktivitas perencanaan dan pengendalian, perbaikkan kualitas dan efisiensi, serta
pembuatan keputusan yang bersifat rutin maupun strategis. Berdasarkan pengertian diatas,
jika laporan P&L harian didasarkan pada prinsip akuntansi biaya, laporan ini lebih kepada
laporan rincian kegiatan harian yang bisa digunakan manajer umum di 23 pabrik tersebut
untuk melihat kinerja harian karyawan danproduksi.

2. Alat ukur apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah seharusnya mereka
menggantikan P&L harian, ataukah mereka seharusnya menjadi tambahan?
Jawab :
Saya merekomendasikan perusahaan NYPRO untuk menggunakan Enterprise Resouces
Planning (ERP) atau Perencanaan Sumber Daya Perusahaan adalah sebuah system
informasi perusahaan berbasis teknologi yang berguna untuk mengintegrasikan semua
proses jalannya perusahaan dari segala aspek, baikproduksi, proses operasional, proses
distribusi, dansegala proses lainnya dari produk atau pun jasa perusahaan tersebut.

ERP bisa dimanfaatkan Nypro untuk menilai keseluruhan aktivitas di perusahaan. Melalui
penggunaan ERP, perusahaan dapat mengintegrasi data keuangan dengan baik sehingga
akan snagat mempermudah pengelolaan dan pengendalian dalam hal keuangan dan
mengintegrasi atau standarisasi data dan informasi sehingga dapat mengurangi
kesalahpahaman di antara manusia maupun unit departemen dalam satu perusahaan.

Dengan ERP yang komprehensif, perusahaan bisa melihat kinerja operasinya tanpa
membutuhkan pelaporan secara manual. P&L harian menurut saya tidak perlu
dipergunakan lagi, dengan pertimbangan yang sudah dijelaskan diatas. Perusahaan bisa
mempertahankan penggunaan laporan mingguan yang diperbaiki kembali untuk
menunjukkan kinerja perusahaan selama periode satu minggu.

3. Apakah Anda melihat adanya kemungkinan untuk menerapkan sebuah system

biayajenis ABC?
Jawab :
ABC (Activity Based Costing) merupakansystem biaya yang mengumpulkan biaya-biaya
ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perusahaan lalu membebankan biaya atau
aktivitas tersebut kepada produk atau jasa, dan melaporkan biaya aktivitas produk atau
jasa tersebut pada manajemen agar selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan,
pengendalian biaya dan pengambilan keputusan.
 Menurut saya, perusahaan Nypro dimungkinan untuk menerapkan system biaya jenis
ABC. Nypro bisa mendefinisikan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan
untuk menentukan aktivitas pemicu biaya (cost driver) untuk menentukan seberapa besar
konsumsi overhead dari setiap produk.
Namun, karena pembuatan alat suntik didasarkan pada pesanan, menurut saya, Nypro
lebih cocok menggunakan Job Order Costing.Job Order Costing adalah metode
pengumpulan biaya produksi dimana biaya-biaya produksi dikumpulkan per pesanan
barang.Job Order Costing menentukan biaya berbasis spesifikasi dan kebutuhan untuk
meproduksi suatu jenis produk dan spesifikasi produk beserta pengerjaannya tersebut akan
mempengaruhi biaya yang ditimbulkan untuk produksi tiap jenis produk berbeda-beda.

4. Berdasarkan laporan harian dan bulanan, apakah pengendalian ini cukup untuk
mengelola perusahaan yang sedang tumbuh ini? Apakah mereka perlu lebih
menyeimbangkan system pelaporan mereka?
Jawab :
Perusahaan Nypron belum cukup dengan menggunakan laporan harian dan bulanan untuk
pengelola perusahaan. Laporan harian yang berfokus pada data keuangan, laporan
mingguan berfokus pada data kunci operasional (keamanan, kualitas, karyawan,
produktivitas dan jadwal pengapalan) dan informasi keuangan secara ringkas (penjualan
dan laba), dan laporan bulanan yang melaporkan kondisi keuangan dan analisis laporan
laba rugi, termasuk rincian penilaian biaya dan perbandingan terhadap anggaran dan
perkiraan.
Nypro memerlukan laporan P&L tahunan yang meliputi hasil operasi dari seluruh cabang
perusahaan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, karena
Nypro merupakan perusahaan berbasis kedekatan kepada pelanggan dengan menyediakan
opsi produk sesuai spesifikasi pelanggan, ada baiknya perusahan memiliki laporan yang
menunjukkan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk yang dihasilkan yang
digunakan sebagai tambahan informasi bagi manajer untuk mengembangkan strategi
bisnis perusahaan yang bisa menaikkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan
maupun spesifik untuk tiap pusat laba.

KASUS 4-4
1. Dari informasi yang disajikan dalam tampilan 1 dan 3, jelaskan yang Anda ketahui
bilamana tiap item pengeluaran merupakan :
a. Varibel terhadp volume penjualan
Jawab :
Maka secara signifikan item-item pengeluaran tersebut langsung mengurangi volume
penjualan. Dalam hal ini memungknkan pengeluaran yang tidak terkendali atau
pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya, akibatnya:
 Tidak ada tindakan korektif untuk menghindari pemborosan
 Tidak dapat dilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun
yang akan datang
b. Sebagian variable terhadap volume penjualan
 Jawab:
Hal ini secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point a
diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran
penjualan
c. Variabel terhadap beberapa factor lainnya
Jawab:
Sama halnya dengan point b diatas, dimana secara tidak langsung mengurangi volume
penjualan sebagaimana point a diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan
penghematan pengeluaran penjualan
d. Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output
Jawab:
Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan ouptut, hal ini adalah hal
yang tidak realistis. Dalam setiap kegiatan mempunyai biaya sejumlah tertentu. Atau
terdapat kemungkinan, bila tidak berhubungan sama sekali, keduanya terjadi dalam
proses produksi yang berbeda, sehingga tidak berhubungan sama sekali.

2. Hubungan apa yang anda simpulkan dalam pertanyaan 1 yang merupakan jenis
system anggaran yang paling tepat ?
Jawab :
Pemisahan komponen biaya penjualan pada metode baru tidak akurat. Hal ini dikarenakan
komponen variabelnya hanya menggunakan driver berupa dolar penjualan. Walaupun
lebih mudah karena hanya menggunakan satu driver saja, namun tidak semua biaya varibel
menggunakan driver tersebut. Beberapa variable biaya yang belum tentu ditentukan oleh
dolar penjualan antara lain :
• Gaji pegawai kantor : biaya ini termasuk biaya campuran dan perlu dilihat apakah
volume penjualan akan mempengaruhi besar komponen variable biaya ini. Jika
perhitungannya menggunakan hitungan jam kerja lembur maka penggunaan driver
adalah tidak tepat.
• Sumbangan : biaya jenis ini termasuk biaya kebijakan dimana besarnya di tentukan
oleh manajer. Dari tampilan dapat dilihat walaupun ada di anggaran tapi tidak ada
sumbaangan di akrual. Perusahaan perlu menetapkan kebijakan sumbangannya. Jika
besar sumbangan terdiri dari dua komponen yaitu jumlah tetap dan jumlah variable
sebesar berapa % dari penjualan maka sumbangan teramasuk biaya campuran.
• Langganan dan Iuran sudah ada harga tetap. Selain itu harus di teliti apakah driver dari
komponen variabelnya. Jika komponennya dikenakan berdasarkan driver lain selain
dolar penjualan seperti jumlah pesanan maka penggunaan driver dolar penjualan akan
tidak akurat.
• Biaya lainnya seperti biaya transportasi, perlengkapan kantor, iklan, pajak keamanan
social dan biaya lain juga harus diteliti factor apa yang menentukan besar biaya
tersebutserta memisahkan antara bagian tetap dan variable secara akurat. Jika
komponen variable biaya tidak terpengaruh oleh dolar penjualan, maka formula biaya
akan tidak akurat.
3. Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?
mengapa?
Jawab :
Ya harus diterapkan karena di dalam prosedur yang di terapkan, pengeluaran penjualan
dianggarkan pada basis “tetap” atau ”yang telah diterapkan” dan membuat kondisi
penjualan selalu berubah secara substansial setelah anggaran diterapkan, tetapi tidak
terdapat ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat dalam anggaran pengeluaran
untuk penjualan.

4. Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi
Whiz Calculator?
Jawab :
Permasalahan yang ada dalam kasus Whiz Calculator ini adalah manajer yang baru
menganggap bahwa pengendalian dalam penjualan kurang memadai. Jika berbicara
masalah pengendalian, maka yang perlu dikendalikan dalam hal ini adalah mulai dari hulu
ke hilir produksi yang harus mempunyai aturan yang jelas dan tegas. Evaluasi tiap bulan
yang dilakukan telah baik jika memang dalam evaluasi tersebut tidak terdapat lagi biaya
yang harus dikeluarkan.

Saran lain saat manajer akan membuat formula atau sistem anggaran dan laporan yang
baru mungkin yang dapat dilakukan adalah menganalisis kegiatan-kegiatan yang tidak
begitu berpengaruh terhadap penjualan sehingga aktivitas tersebut dapat dieliminisai dari
proses produksi hingga penjualan.

Dalam laporan yang diajukan terdapat pengeluaran tetap dan pengeluaran variabel yang
menurut saya sebaiknya laporan menjadi laporan yang dipegang oleh supervisor sehingga
laporan tersebut dapat dikembangkan menjadi lebih detail sedangkan untuk laporan secara
umum bagi manajer laporan yang disajikan sebaiknya gabungan antara laporan yang
diusulkan dengan dileminasi pengeluaran tetap dan pengeluaran variabel kemudian
digabungkan dengan laporan sebelumnya dengan mengambil presentase penjualan
kemudian ditambahkan dengan data penjualan aktual tahun sebelumnya atau jika laporan
bulanan maka data penjualan aktual tahun sebelumnya sehingga evaluasi penjualan juga
dapat dianalisis dengan perbandingan penjualan antara tahun berjalan dan tahun
sebelumnya.

KASUS 4-5
1. Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westpost Electric berkenaan dengan evaluasi
masalah yang ada ?
Jawab :
Staf Financial harus melihat tujuan utama dari perusahaan tersebut sehingga aktivitas-
aktivitas yang di anggarkan sesuai dengan tujuan perusahaan tersebut, dari penganggaran
aktivitas tersebut dapat dapat tersebut dapat diketahui aktivitas yang bernilai tambah
 ataupun tidak, dan seharusnya hanya melakukan aktivitas yang bernilai tambahnya saja
karena jika melakukan aktivitas tidak bernilai tambah hanya akan melakukan pemborosan.

Permasalahan yang terletak pada staf Legal dan Industry Relations yang merupakan
Discretionary Expense Centers, dimana unit ini mengeluarkan output yang tidak dapat
diukur dengan unit kesatuan moneter. Dengan itu, staf Financial dapat melakukan Zero-
Base Review karena sifatnya yang sangat teliti sehingga dapat mengeluarkan sumber-
sumber masalah pada setiap unit. Evaluasi jenis ini memang memerlukan waktu yang
cukup banyak dan memberikan tekanan pada unit yang sedang dievaluasi. Tapi hal ini
diperlukan untuk mencegah datangnya maslah di kemudian hari.

KASUS 4-6
1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?
Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan!
Jawab :
Tujuan perusahaan yaitu menguasai pasar dengan menerapkan strategi pengolahan
aktivitas biaya yangefisien. Tujuan perusahaan sudah sesuai dengan organisasi pemasaran
serta 25 manajer perusahaan karena pembagian biaya dan aktivitas kerja dalam
penjadwalan produksi sudah terkoordinir dengan baik. Serta organisasi pemasaran juga
mempunyai tujuan yang sama dengan perushaan, sehingga perusahaan akan mudah
berkembang.

2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana

manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
Jawab :
Kekuatan
a. Grand Jeans memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor yang handaldan
terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat celana.
b. Departemen pemasaran memiliki 5 di bawah wakil presiden bidang pemasaranyang
bekerja untuk jeans dasar, anak jean, AOS, pria, AOS kasual jeans, gaun kemeja dan
jeans, pakaian dan wanita, AOS jeans.
c. Mengembangkan studi kurva sebagai dasar untuk menentukan standar produksi,waktu
produksi, dan mengalokasikan biaya dalam produksi.

Kelemahan
a. Telah terjadi dalam pelaksanaan gudang produksi yang dilakukan oleh
manajer eksekutif berarti tidak adanya koordinasi
b. Kurangnya komunikasi yang baik antara wakil direktur produksi lapangan
dengan penerapan produksi sehingga akan banyak kehilangan produksi yang tidak
sesuai dengan urutan yang Anda inginkan.
3. Apkah nda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25
perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini
mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
Jawab :
Saya setuju, Karena konsep pusat laba mengutamakan standart waktu dan biaya untuk
ketepatan memproduksi serta membenahi pemasukan produk. Konsep pusat laba
memberikan informasi bagaimana untuk menganggarkan biaya pelaksaan, memperkirakan
kuantitas produk sebagai tipe yang akan diproduksi untuk beberapa tahun. Dengan
menggunakan informasi tersebut jiga dapat digunakan untuk membagi jumlah produksi
didalam pelaksanaannya.

Dalam konsep pusat laba dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang diperlukan
dalam satu periode, dapat membandingkan model produk yang lama dan yang baru dengan
jam pekerja sesungguhnya. Pihak perusahaan dapat memberikan bonus kepada manajer
pelaksana apabila kinerja sangat efektif dan efisien, selain itu perusahaan juga
memberikan kompensasi kepada bagian penjualan apabila pemnjualannya melebihi target.

4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba,

ada beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap
pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean’s untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor.
Jawab :
Alternatif A menggunakan harga jual yang dicatat oleh tenaga penjualan Grand Jean
bagi celana-celana yang dijual kepada pengecer dan distributor. Kelemahan pencatatan
ini adalah sulitnya untuk melacak kontribusi yang diberikan oleh tiap-tiap pabrik dan
pemasaran karena harga ditetapkan oleh divisi pemasaran. Bagian pabrik hanya
pembuat produk aja dan bisa dikatakan sebagai cost center. Sedangkan pemasaran
sebagai revenue center yang bertugas menjual semua produk Grand Jean. Sehingga
bagian pabrik sulit sekali menghitung kontribusinya.

b. Menggunakan Standar Biaya Manufaktur Penuh Perunit Di Tambah Suatu

Presentase Markup Yang Wajar Untuk Penghasilan Kotor.
Jawab :
Alternatif B menggunakan full standard manufacturing cost per unit ditambah
persentase mark up yang tetap atas gross profit yang wajar. Keunggulan alternatif ini
adalah mencerminkan biaya yang benar-benar dikeluarkan oleh tiap pabrik dalam
memproduksi celana-celananya. Sehingga Grand Jean dapat mengetahui pabrik mana
yang sangat efisien Mark up yang ditambahkan pada harga benar-benar mencerminkan
presentase keuntungan yang diharapkan oleh perusahaan. Sehingga perusahan dapat
memberikan bonus kepada pabrik yang menghasilkan biaya per unit paling rendah
yang menyebabkan persentase keuntungan perusahaan bertambah
c. Menggunakan Harga Rata-Rata Kontrak Yang Dibayar Grand Jean’s Pada
Perusahaan Lain Untuk Membuat Tipe Celana Panjang Yang Sama.
Jawab :
Alternatif C menggunakan harga kontrak rata-rata yang dibayarkan oleh Grand Jean
kepada perusahaan luar yang membuat celananya. Kelemahan dari alternatif ini yaitu
apabila kontrak price lebih rendah dari biaya produksi yang dikeluarkan oleh pabrik itu
sendiri, sehingga dilihat dari sisi revenue kurang menguntungkan bagi pabrik tersebut.
Padahal ada beberapa factor yang dipertimbangkan mengapa harga kepada perusahan
luar lebih rendah. Seperti kualitas barang yang dihasilkan berbeda dengan jean yang
dihasilkan sendiri.

Evaluasilah tiga alternative ini. Yang mana yang akan anda rekomendasikan?
Mengapa pilihan anda tersebut yang terbaik?
Jawab :
Jika pabrik-pabrik manufacturing Grand Jean diperlakukan sebagai profit center diantara
tiga alternatif yang disarankan untuk pencatatan pendapatan bagi tiap pabrik, maka
alternatif yang terbaik adalah alternatif B. Sehingga dari analisa ketiga alternatif di atas
dapat disimpulka bahwa alternatif B tetaplah alternatif yang terbaik.