REVISI - STUDI KASUS VERSHIRE COMPANY

Tugas Kelompok untuk Memenuhi Nilai Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen: Gia Kardina Prima Amrania, S.E., Ak., M.Acc

Disusun Oleh:

Kelompok 2

Unaisah Azzahra 120110170008

Davy Devara 120110170021

Nadya Eka Putri Agus 120110170041

Ferry Siriton 120110170054

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN

JATINANGOR

2020
 PEMBAHASAN

1) Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company.
Vershire Company melakukan restrukturisasi terhadap divisi-divisinya dimana
setelah itu setiap manajer memiliki pengendalian penuh terhadap divisinya kecuali
dalam hal peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan yang dipegang oleh
kantor pusat.
Vershire memiliki 2 jenis anggaran yaitu anggaran penjualan dan anggaran
manufaktur. Dalam anggaran penjualan, tiap manajer akan akan memberikan laporan
pada bulan mei yang berisikan penjualan, pendapatan, permintaan modal untuk
periode berikutnya dan mengevaluasi tiap kategori dalam 2 tahun berturut-turut.
Laporan disajikan tidak secara rinci dengan tujuan agar antar divisi dapat memahami
dan menggunakan laporan manajer lain. Kantor pusat akan melakukan prediksi dan
menguji laporan yang diberikan. Prediksi tersebut dilakukan agar laporan yang
diberikan memiliki asumsi dasar dan prediksi penjualan cukup beralasan dan dapat
dicapai. Manajer umum kemudian akan menyusun forecast penjualan dari bawah ke
atas, meminta manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan yang
akan datang. Semua prediksi akan digabungkan untuk ditinjau oleh wakil presiden
pemasaran. Setiap perubahan pada anggaran yang telah disetujui harus mendapatkan
persetujuan dari pihak-pihak yang berhubungan dengan anggaran tersebut.
Dalam anggaran manufaktur, anggaran penjualan menjadi dasar utama dalam
penentuan produk yang akan diproduksi. Anggaran tersebut dibagi berdasarkan harga,
volume dan penggunaanya. Bagian pabrik akan melakukan perkiraan keuntungan
kotor, pengeluaran tetap dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung
jawab atas laba yang dianggarkan meskipun penjualan aktual jatuh di bawah yang
diproyeksikan. Strategi terkait pengurangan biaya-biaya akan dilakukan oleh
departemen teknik industri pabrik. Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler
akan mengunjungi pabrik untuk bertemu dengan manajer pabrik dan membahas
terkait anggaran serta beberapa keadaan dan kondisi pabrik. Sebelum 1 september,
anggaran akan diajukan dan menunggu disetujui oleh CEO. Anggaran yang telah
disetujui tidak dapat diubah kembali. Permasalahan yang muncul di antara penjualan
dan produksi akan diselesaikan langsung oleh orang-orang lapangan. Misal terdapat
keluhan oleh pelanggan terkait produksi, maka manajer penjualan akan menjelaskan
kepada konsumen dan kepada manajer pabrik.
Dalam pengukuran kinerja dan evaluasi, Vershire Company menggunakan
metode varians yang biasanya dibuat dalam bentuk lembar analisis varians. Lembar
tersebut dikirimkan dari pabrik ke manajemen utama pada hari kedua setelah akhir
bulan. Kemudian pada hari ke 4 setelah akhir bulan, pabrik akan mengajukan laporan
anggaran dan realisasinya. Laporan tersebut akan ditinjau dan melihat varians yang
melebihi anggaran dan yang belum mencapai target. Biaya tetap diuji untuk
mengetahui apakah pabrik melaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah
memenuhi biaya anggaran dan apakah hasilnya sesuai dengan harapan.
Dalam hal insentif manajemen, Vershire company mengimplementasikan
sistem dimana hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang akan dipromosikan
dimana kapabilitas diukur dari kinerja keuntungan, kompensasi untuk manajer pabrik
yang mencapai keuntungan, dan setiap bulan akan disusun bagan terkait dengan
efisiensi pabrik dan divisinya.
Kelebihan:
- Dalam pengendalian secara umum, manajer umum memiliki kendali penuh
atas divisinya namun ada batasan terkait peningkatan modal dan hubungan
ketenagakerjaan sehingga mampu mengurangi kemungkinan penyalahgunaan
kekuasaan.
- Penyusunan anggaran dilakukan secara bertahap dan melibatkan seluruh
jajaran manajer serta diawasi oleh staf kontroler sehingga memitigasi risiko
penyalahgunaan anggaran.
- Setiap laporan anggaran akan ditinjau ulang oleh kantor pusat untuk
memastikan bahwa anggaran memiliki asumsi dasar yang kuat dan beralasan.
- Setiap perubahan pada anggaran yang telah disetujui harus melalui proses
persetujuan dari pihak-pihak yang bersangkutan dengan anggaran tersebut.
- Terdapat 4 sasaran untuk setiap anggaran yang telah disetujui.
- Anggaran manufaktur disusun dengan tujuan untuk meminimalisir biaya.
- Pengurangan biaya dilakukan oleh departemen yang ahli di bagian
manufaktur.
- Anggaran pabrik yang telah disetujui tidak dapat diubah kembali.
- Terdapat proses peninjauan varians untuk mengetahui divisi yang belum
mencapai target dan meminta manajer memberikan penjelasan
 - Biaya akan tetap diuji untuk melihat apakah pabrik melaksanakan
programnya, apakah pabrik memenuhi biaya anggaran dan hasilnya sesuai
dengan harapan.
Kekurangan:
- Dalam sistem insentif manajemen, Vershire terlalu berfokus pada
keuntungan yang dicapai oleh manajemen sehingga dapat menimbulkan
manipulasi keuntungan oleh setiap manajer.
- Sistem perhitungan efisiensi pabrik yang tidak ada adil karena setiap pabrik
memproduksi produk dengan kapasitas yang berbeda dan tingkat kesulitan
yang berbeda.
- Sistem evaluasi yang hanya fokus pada angka target penjualan bersih namun
tidak memperhatikan angka biaya biaya yang muncul serta tidak
mengutamakan alasan dibalik angka-angka tersebut.

2) Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan
berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Menjelaskan aktivitas
pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.

● Pada bulan Mei, setiap General Manager Divisi mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan mengenai penjualan, pendapatan dan
permintaan modal.
● Laporan yang dibuat oleh Divisional General Manager kemudian
dikembangkan oleh staf peneliti kantor pusat untuk mengembangkan forecast
market yang lebih formal, mengkaji anggaran tahunan yang akan datang
secara detail. Dilengkapi data-data ekonomi dan analisis-analisis pasar.
Forecast ini diteliti kesesuaiannya dengan tujuan perusahaan.
● Setelah forecast selesai dibuat dan telah diteliti, forecast kemudian
dikembalikan ke Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan
penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk
memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan
tersebut diminta dari setiap wilayah, karena manajer penjualan masing masing
area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
 ● Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh
wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan,
ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan.
● Anggaran yang telah disetujui oleh pihak puncak kemudian diteruskan ke
divisi-divisi dalam Bagian Manufaktur. Bagian Manufaktur menyusun
anggaran yang berdasar dan harus sesuai dengan anggaran yang telah dibuat
oleh Bagian Penjualan.
● Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap,
dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget
profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan
produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat.
● Staff Controller kantor pusat akan mengunjungi setiap pabrik untuk melihat
dan memahami anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Manufaktur sebelum
akhirnya dikirim ke Divisional General Manager paling lambat tanggal 1
September.
● Setelah Divisional General Manager menyetujui anggaran yang telah dibuat,
anggaran ini kemudian diajukan ke CEO Vershire.
● Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan Desember.

3) Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya?
Mengapa tidak?
Vershire Company melakukan sistem pengendalian yang diberi anggaran,
yaitu terhadap Anggaran Penjualan dan Anggaran Manufaktur. Anggaran Penjualan
dibuat oleh Manajer Umum Divisi yang kemudian diberikan kepada staf peneliti pasar
dari kantor pusat. Manajer Umum Divisi juga membuat prediksi penjualan tahun yang
akan datang dari perkiraan setiap Manajer Area bidang penjualan. Kemudian semua
prediksi di area digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh Wakil Presiden
Pemasaran.
Anggaran Manufaktur merupakan tanggung jawab dari Manajer Pabrik atas
laba yang dianggarkan meskipun penjualan sedang jatuh dibawah tingkat yang
diproyeksikan. Dimana staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik
untuk memberikan kesempatan Manajer Pabrik menjelaskan kondisi pabrik,
memberikan gambaran anggaran laba sejalan dengan sasaran perusahaan, dan
memperkuat pemikiran bahwa kantor pusat sesuai dengan kondisi pabrik. Selain itu,
staf kontroler kantor pusat juga mengelilingi pabrik untuk dapat langsung melihat
bagaimana dan apa yang sedang dikerjakan para pekerja. Anggaran Pabrik kemudian
diajukan kepada Division Head Office untuk ditinjau. Jika anggaran tidak sejalan
dengan harapan Manajer Umum Divisi, Manajer Pabrik diminta untuk mencari usaha
penghematan. Jika anggaran sejalan dengan Manajer Umum Divisi maka Anggaran
Pabrik akan dikirimkan kepada Chief Executive Officer untuk disetujui dan meminta
sedikit modifikasi. Anggaran akhir kemudian akan diajukan untuk disetujui oleh
Dewan Direksi pada bulan Desember.
Dari penjelasan tersebut, Departemen Penjualan semata-mata bertanggung
jawab terhadap harga, penjualan, dan jadwal pengiriman. Sedangkan Manajer Pabrik
bertanggung jawab atas operasional dan keuntungan pabrik (profit center). Dengan
begitu menurut kelompok kami, Manajer Pabrik sudah tepat untuk bertanggung jawab
terhadap laba, karena Manajer Pabrik sebagai lower manager dimana ikut
berkontribusi dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya.
Selain itu dalam pusat laba selain unit bisnis di dalam Perusahaan Multibisnis
(seperti Vershire), biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada
prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat
laba sementara dan yang lainnya bukan. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan
pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard dan
anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran
tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek
dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah
atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat
atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu. Sehingga
tetap saja Manajer Pabrik bertanggung jawab terhadap pusat laba.
Tapi tanggung jawab terhadap perolehan laba seharusnya dimiliki oleh seluruh
bagian pabrik dengan cara menjalankan tugasnya masing-masing, karena perolehan
laba mencerminkan ukuran kinerja suatu pabrik. Jadi, adanya satu kesatuan antara
satu dengan yang lain di dalam pabrik akan mencapai target yang telah ditetapkan.
4) Berdasarkan anggaran manufaktur, divisi pabrik membuat anggaran berupa
keuntungan kotor, fixed cost, pendapatan sebelum pajak termasuk laba atas penjualan.
Departemen teknik industri pabrik memiliki tanggung jawab atau wewenang atas
penetapan standar biaya dan target pengurangan biaya produk. Departemen ini juga
yang menentukan standar kinerja anggaran untuk setiap departemen, operasional, dan
pusat biaya dalam pabrik termasuk hingga biaya gaji tenaga kerja. Kemudian
departemen pabrik pun juga membuat laporan evaluasi kinerja selama bulan
November yang ditampilkan pada tabel tampilan 2 dan 3.
Laporan hasil kinerja pada tampilan 2 dan 3 menunjukkan bahwa evaluasi
kinerja pabrik bulan November dinilai dalam aspek finansial yaitu dengan
memasukkan indikator perhitungan total penjualan, biaya yang digunakan, serta laba
bersih dan menurut kelompok kami indikator-indikator yg digunakan Vershire
Company tidak tepat. Tidak tepat sasaran bila ditujukkan untuk evaluasi kinerja divisi
pabrik. Menurut kelompok kami evaluasi kinerja pabrik merupakan evaluasi terhadap
kinerja pusat beban teknik dimana yang seharusnya lebih memperhitungkan biaya
input manufaktur seperti biaya direct material, direct labor, komponen, perlengkapan,
dan keperluan-keperluan operasi manufaktur lainnya. Disamping itu, evaluasi kinerja
pabrik seharusnya lebih memperhatikan indikator seperti seberapa besar varians
anggaran dengan realisasi output/biaya produksi, seberapa banyak output produksi
yang gagal atau mengalami cacat produksi, economic scales yang harus dipenuhi
manufaktur dalam memproduksi barang, dan pertimbangan kesesuaian produksi
dengan aturan prosedur manufaktur yang seharusnya.
Selain itu, menurut kelompok kami evaluasi kinerja pabrik sebaiknya tidak
mengeneralisir atas semua produk yang diproduksi, tapi lebih baik berdasarkan atas
per-masing-masing produk karena mengingat material yang digunakan tidaklah sama.
Ketidaksesuaian ukuran pada evaluasi kinerja tampilan 2 dan 3 juga atas
indikator yang ada lebih tepat dibebankan pada divisi penjualan atau marketing
dibandingkan dengan divisi pabrik yang tidak bertanggung jawab dan kendali atas
harga penjualan maupun terlebih lagi hingga pelaksanaan penjualan produk ke pasar.

5) Menurut hasil diskusi kami, kami akan mendesain ulang struktur pengendalian
manajemen pada Vershire Company.
● Sistem penganggaran yang tidak sesuai kendali divisi atau departemen diubah
menjadi hanya difokuskan pada pusat tanggung jawab yang sebagaimana
mestinya proses bisnis ditanggung oleh suatu divisi.
○ Anggaran Divisi Marketing, membuat laporan anggaran berjangka
misalnya seperti per kuarter yang berisi total target penjualan (volume,
penetapan harga, profit dll) dalam 3 bulan hingga 1 tahun, perencanaan
strategi untuk pengeluaran biaya dalam memasarkan produk, estimasi
kerugian atas gagalnya penjualan, pelayanan konsumen dan lainnya.
Yang mana semua anggaran atau beban operasional penjualan
dilaporkan secara rinci.
○ Anggaran Divisi Manufaktur, divisi pabrik berfokus pada perhitungan
anggaran seperti biaya langsung pada pemrosesan produksi, efisiensi
biaya produksi dengan kualitas produksi, volume produksi dengan
pertimbangan memenuhi skala ekonomi, dan variabel lainnya terkait
operasional produksi yang lebih relevan.
● Indikator evaluasi kinerja divisi pada vershire company seharusnya
menggunakan ukuran yang lebih relevan atau sesuai dengan kendali di divisi
tersebut. Perhatian terhadap indikator yang tidak relevan dalam mengevaluasi
kinerja baik individu maupun berdasarkan divisi adalah:
○ Tingkat Profit atas Penjualan, Manufaktur sangat tidak memiliki
wewenang maupun kendali atas banyaknya penjualan yang dilakukan,
penetapan harga yang berpengaruh pada profit perusahaan dan semua
yang sebenarnya berkenaan dengan peran atau kendali dari divisi
Marketing. Demikian pula dengan penetapan biaya produksi yang
merupakan diluar kendali divisi marketing.
○ Variansi atas penetapan selling price, sales mix, dan volume penjualan
dimana indikator-indikator tersebut bukanlah ranah tanggung jawab
individu (Manager) divisi Manufaktur, melainkan beban tanggung
jawab individu (Manager) Marketing.
● Evaluasi manajemen kinerja pada Vershire Company yang hanya
mengunggulkan pada aspek finansial merupakan hal yang kurang efektif
dalam menilai hasil kinerja proses bisnis yang dilakukan oleh individu-
individu yang terlibat dalam mencapai target perusahaan. berdasarkan
balanced scorecard, sebaiknya Vershire melihat juga aspek Customer,
Internal Business Process, dan Learning & Growth.