MAKALAH

KASUS 4-1: VERSHIRE COMPANY

Disusun Oleh :

A. Nasri Masri
02320170195
B3

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
2020
 PENDAHULUAN

1. Vershire Company
Vershire Company pada tahun 1996 merupakan perusahaan pengemasan
yang terdiversifikasi dengan divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can –
salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari aluminium terbesar di
Amerika Serikat. Pertumbuhan penjualan divisi Aluminium Can melebihi
pertumbuhan penjualan dalam industri tersebut. Divisi tersebut menyebarkan

Politis Sedangpabriknya6,5
sampai keluar Amerika Serikat. Setiap pabrik melayani kebutuhan
Pengembangan Sedangkonsumen6,5yang berada dalam area layanannya, juga memproduksi berbagai
Pasar Sedang/tinggi 6,5
ukuran kaleng untuk sejumlah konsumen yang juga meliputi tempat pembuatan
Keuangan Sedang 5,0
IRR biryang 24,5%
dan botol minuman ringan dalam ukuran besar maupun kecil.
Disyaratkan
Perusahaan Vershire Company menggunakan bahan baku alumunium
dalam menghasilkan tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan. Mengapa
lebih memilih aluminium daripada baja? Alasannya adalah karena agar produksi
lebih efisien, kaleng dibuat dari aluminium karena aluminium memiliki
RI kelebihan dari baja: Lebih mudah dibentuk; mengurangi masalah dalam
NGKASA
penambahan rasa; dapat dijadikan paket yang lebih menarik karena lebih mudah
N
KEUANG dibubuhi lukisan atau tulisan; dan mengurangi biaya transportasi karena lebih
AN ringan. Selain itu, aluminium lebih mudah untuk didaur ulang, dimana 1 ton

Total aluminium dapat didaur ulang tiga kali lebih cepat dibanding 1 ton baja.
pendapatan
penjualan: 2. Sistem Pengendalian Anggaran Vershire Company

$11 Divisi-divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam

2.050.000 kategori produksi besar. General manajer divisi memiliki pengendalian penuh
Laba ($): terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian: peningkatan modal dan
hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat kepada kantor pusat.
Anggaran yang ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap divisi untuk
$13 menuju sasaran bersama perusahaan.
.707.000
Penyusunan anggaran diawali dari general manajer divisi mengajukan
Laba (%):
laporan persiapan setiap bulan Mei yang menggabungkan ringkasan-ringkasan
mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun
berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua
12,
2%
Ekuitas
yang
disyaratkan
:
tahun berturut-turut. Setelah itu, staf peneliti pasar di kantor pusat
mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal dengan acuan kondisi
ekonomi, manfaat oleh pengguna, pembagian pasar berdasarkan daerah
geografis.
Semua prediksi tersebut kemudian diserahkan ke masing-masing divisi
untuk ditinjau lebih jauh. Tinjauan ini dan segala proses yang telah disetujui
memiliki 4 sasaran: diantaranya:
a. Menilai posisi kompetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan
perbaikan.
b. Mengevaluasi tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran di
pasar atau untuk merespons terhadap kegiatan para pesaing.
c. Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian
pabrik untuk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan
produk baru.
d. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya, kualitas
produk, metode pengiriman dan layanan.

Setelah tercapai persetujuan pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran

tersebut diserahkan ke bagian pabrik untuk dibuat keuntungan kotor,
pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Secara spesifik, dalam
prosesnya, standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh
departemen teknik industri pabrik. Departemen ini juga menentukan standar
kinerja anggaran setiap departemen, operasional dan pusat biaya dalam pabrik-
termasuk anggaran pengurangan biaya, varians standar yang kurang
menguntungkan, dan biaya tetap seperti gaji tenaga kerja.
Untuk mendapatkan gambaran apakah anggaran tepat sasaran dan sebelum
manajer pabrik mengajukan anggaran pabrik, maka perusahaan menggunakan
staf kontroler (beberapa supervisor) untuk lebih mengenali permasalahan yang
dialami manajer. Selanjutnya, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi
sebelum 1 September, kemudian manajer pabrik menggabungkan dan
mempresentasikan kepada general manager divisi untuk ditinjau. Jika
anggarannya tidak searah dengan harapan manajemen, manajer pabrik diminta
untuk mencari usaha penghematan. Jika general manager divisi merasa sesuai
dengan anggaran tersebut, anaggaran akan dikirimkan kepada Chief Executive
Officer (CFO) yang akan menyetujui atau meminta sejumlah modifikasi.
Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada
bulan Desember.
Pada hari kedua setelah akhir bulan, setiap pabrik mengirimkan varians
operasional yang dikombinasikan ke dalam “lembar analisis varians”. Empat
hari bisnis setelah akhir bulan, setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi
anggaran dan hasil sebenarnya. Pengujian terhadap biaya tetap dilakukan untuk
mengetahui apakah pabrik tersebut telah melaksanakan program-programnya,
apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran, dan apakah hasilnya sesuai
dengan harapan. Pada dasarnya, departemen penjualan semata-mata
bertanggung jawab terhadap harga, penjualan, dan jadwal pengiriman. Manajer
pabrik bertanggung jawab atas operasional dan keuntungan pabrik. Oleh karena
itu, dibuat informasi tentang pencapaian berdasarkan aktivitas, dimana hal ini
dijadikan dasar dalam memotivasi para manajer untuk mencapai target
keuntungan.
a. Manajer yang memiliki kapabilitas dipromosikan dengan kinerja keuntungan
dijadikan faktor utama
b. Kompensasi manajer pabrik yang saling terikat untuk mencapai anggaran
keuntungan.
c. Setiap bulan disusun bagan untuk menampilkan efisiensi perusahaan yang
telah dilakukan pabrik dan divisinya.
 PEMBAHASAN
1. kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company?
Kelebihan sistem perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire Company
:
a. Penggunaan anggaran sebagai alat pengendali kinerja perusahaan
merupakan sebuah cara yang cukup efektif. Penggunaan anggaran jangka
pendek sebagai ukuran kinerja cukup tepat karena kondisi pasar tidak
stabil.
b. Setiap bagian / divisi ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga
akan terciptanya komitmen yang jelas dan kemungkinan anggaran meleset
atau disalah gunakan akan sangat kecil karena anggaran dalam
pengawasan staf kontroler.
c. Adanya inspeksi dari pihak atas perusahaan ke pabrik-pabrik secara
langsung yang menurut saya adalah sebuah tindakan yang mencerminkan
perhatian atasan kebada bawahannya. Dengan inspeksi tersebut staf
kontroler dapat mengetahui betul keadaan pabrik dan dapat lebih memberi
keputusan dengan bijak atas anggaran yang telah diajukan.
d. Anggaran yang kaku, dalam artian bahwa sekali anggaran telah disahkan,
maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Dengan begitu
perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan. Akan tetapi, karena
anggaran yang sulit untuk dirubah, sebaiknya anggaran disusun serelevan
mungkin dengan kondisi perusahaan dan lingkungan selama tahun
berjalan agar tidak timbul permasalahan. Jika ada masalah, diharapkan
akan dapat diselesaikan oleh staf lapangan.
e. Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi.

Kelemahan system perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire

Company:
a. Anggaran pada Bagian Manufaktur dibuat berdasarkan anggaran yang
diajukan Bagian Penjualan. Maka anggaran tersebut tidak relevan dengan
kondisi divisi yang ada.
 b. Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif.
Padahal anggaran tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang
seharusnya dapat disusun lebih cepat.
c. Sistem insentif yang lemah. Hanya diukur berdasarkan keberhasilan divisi
dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.
Insentif ini juga diberikan hanya kepada beberapa orang sehingga tidak
memotivasi karyawan level bawah untuk dapat bekerja lebih baik.
2. Proses penganggaran laba pada Vershire Company, diawali pada bulan
Mei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember
1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi yang ada di menyusun
laporan awal yang ditujukan untuk manajemen perusahaan yang berisi
prediksian penjualan, pendapatan, dan dan kebutuhan modal.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi dalam Bagian Penjualan
kemudian ditangani oleh staf peneliti perusahaan. Staf peniliti inilah yang
bertugas menyusun laporan tersebut menjadi prediksi penjualan yang lebih
formal dengan dilengkapi data-data ekonomi dan analisis-analisis pasar.
Anggaran ini diteliti apakah sudah sesuai dengan tujuan perusahaan.
3. Setelah prediksi selesai dibuat dan telah diteliti, prediksi kemudian
dikembalikan ke kepala divisi untuk dipelajari, ditinjau, dikritik dan
dicocokkan dengan tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing
divisi.
4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan
meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan
penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut
diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjualan masing masing area
yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
5. Seluruh anggaran penjualan digabungkan di tingkat divisi untuk direvisi
atau disetujui oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang
di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dengan
anggaran penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti,
dengan masing-masing area memiliki tanggung jawab dan sesuai porsinya
masing-masing.
 6. Anggaran yang telah disetujui oleh pihak puncak kemudian diteruskan ke
divisi-divisi dalam Bagian Manufaktur.
7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran
tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab
atas laba yang dianggarkan untuk memotivasi para manajer menghasilkan
produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat
8. Staf kontroler perusahaan memeriksa anggaran yang telah dibuat Bagian
Manufaktur sebelum akhirnya diajukan ke kantor divisi, tempat
penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau
sebelum tanggal 1 September.
9. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat,
anggaran ini kemudian diajukan ke CEO Vershire Company.
10. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi
pada bulan Desember.

3. Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba

Ya, manajer pabrik harus ikut bertanggung jawab dalam pencapaian laba,
namun tidak sepenuhnya, karena pencapaian laba perusahaan merupakan
tanggung jawab seluruh bagian perusahaan. Manajer pabrik bertanggung jawab
untuk mencapai laba karena ikut berkontribusi dalam penyusunan anggaran,
target laba, dan estimasi biaya, sehingga mereka harus semampu mungkin untuk
mencapai hal tersebut. Tanggung jawab dari manajer pabrik itu sendiri adalah
sesuai dengan unit pekerjaannya yaitu dalam hal produksi barang yang
berkualitas bagus dan meminimalkan biaya seefisien mungkin sehingga nantinya
dapat memempengaruhi perolehan laba. Namun tidak sepenuhnya tanggung
jawab laba berada di pihak manajer pabrik. Seluruh bagian perusahaan memiliki
tanggung jawab dalam pencapaian laba, misalnya saja besarnya volume
penjualan yang menjadi tanggung jawab bagian penjualan juga ikut
mempengaruhi tingkat la
ba dan hal ini tentu berada di luar kendali manajer pabrik.
1. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam
Tampilan 2 dan 3?

Evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah baik. Biasanya
evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai dengan
rencana yang diharapkan. Dengan laporan pelengkap, pihak manajemen bisa
menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan oleh perusahaan.
Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan laba
maka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba
perusahaan. Akan tetapi seharusnya pengukuran kinerja tidak dinilai secara
umum yaitu dengan membandingkan jumlah laba dengan biaya untuk semua
pabrik., karena produk yang dihasilkan dan kapasitas pabrik tidak sama satu
dengan yang lain. Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik
dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada
vershire company tidak diberi tanggung jawab laba maka sistem evaluasi
kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakan item penjualan cukup
menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat variansnya.
Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan dan
membandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya
saja.
 KESIMPULAN

Menurut saya, pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang, hanya

ada beberapa hal yang perlu antara lain:

1. Menempatkan staf peneliti atau riset pada tiap divisi.

2. Masing-masing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat anggarannya
sendiri sehingga setiap bagian bisa menyesuaikan anggarannya dengan
kebutuhannya.
3. Bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menunggu Bagian
Penjualan selesai membuat anggaran agar ia dapat memulai membuat
anggarannya sendiri dengan lebih relevan.
4. Kompensasi dan promosi sebaiknya tidak hanya diberikan kepada manajer,
tetapi juga pegawai terbaikya, karena mereka juga ikut dalam usaha
pencapaian tujuan perusahaan.
5. Staf kotroler juga lebih sering mengunjungi pabrik (tidak hanya sebelum
pengajuan anggaran pabrik) agar meningkatnya komunikasi dengan
manajer pabrik untuk mengetahui masalah yang ada. Terakhir, pelaporan
evaluasi kinerja dibuat secara lebih spesifik agar biaya-biaya yang timbul
dari setiap pabrik yang memiliki output produksi yang berbeda menjadi
lebih relevan.