Sistem Pengendalian Manajemen

Analisis Kasus Vershire Company

Nama Kelompok :

Arif Novitra Ramadhan 1402150003

Muhammad Chalil Gilbran 1402150051

Ayu Lestari Ningsih 1402150139

Khalil Ibrahim 1402154099

Anni Muthmainnah 1402188363

1. Analisis situasi
Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang
terdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can,
salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di
Amerika serikat yang memberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua
manager lini, yaitu wakil pemasaran dan manufaktur. Kedua wakil presiden
tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang berada dalam area tanggung
jawab mereka. Penjualan divisi Aluminium Can melebihi pertumbuhan penjualan
dalam industri tersebut. Divisi tersebut menyebarkan pabriknya sampai keluar
Amerika Serikat. Setiap pabrik melayani kebutuhan konsumen yang berada dalam
area layanannya, produk yang dihasilkan adalah berbagai ukuran kaleng untuk
sejumlah konsumen yang juga meliputi tempat pembuatan bir dan botol minuman
ringan dalam ukuran besar maupun kecil. Sebagian besar konsumen umumnya
memiliki dua atau empat pemasok dan membagi pembelian ke antara pemasok-
pemasok tersebut. Jika divisi tersebut gagal untuk memenuhi biaya dan
spesifikasi kualitas pelanggan atau standar untuk pengiriman dan pelayanan
pelanggan, konsumen akan berpindah ke pemasok lainnya. Semua produsen
kaleng aluminium menggunakan teknologi yang sama, dan kualitas produk suatu
divisi akan sama dengan kualitas pesaingnya. Adapun pusat pertanggung jawaban
Virshire company adalah sebagai berikut :
a. Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang
dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang
dilakukan.
b. Pusat pendapatan adalah unit–unit pemasaran atau penjualan yang tidak
bertanggungjawab atas harga pokok barang – barang yang mereka pasarkan.
c. Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya
diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban
yaitu pusat beban tehnik dan pusat beban kebijakan.

Latar Belakang Industri

 Secara tradisional, tempat minuman terdiri dari beberapa bahan baku sebagai
berikut : aluminium, baja, gelas, fiber-foil (campuran kertas dan logam), atau
plastik. Kaleng-kaleng aluminium digunakan untuk mengemas minuman (bir atau
minuman ringan), sedangkan kaleng-kaleng baja berlapis timah terutama
digunakan untuk pengemasan makanan, cat, dan aerosol. Pada dasawarsa 1970-
an, kaleng-kaleng baja terhitung menyumbang 88% dari produksi kaleng logam,
namun pada dasawarsa 1990-an, aluminium mulai memdominasi industry. Para
pembuat botol minuman ringan yang membeli tempat minuman terutama
merupakan perusahaan waralaba independen dari Coca Cola dan Pepsi Cola, yang
mewakili para pembuat botol independen dalam bernegosiasi dengan perusahaan-
perusahaan peti kemas. Lima pembuat tempat minuman merupakan 88% dari
pasar. Skala minimum yang efisien bagi sebuah pabrik tempat minuman adalah
berskala lima dan biayanya $20 juta perskala. Bahan baku merupakan 64% dari
keseluruhan biaya produksi. Biaya lainnya termasuk tenaga kerja (15%),
pemasaran dan administrasi umum (9%), transportasi (8%), penyusutan (2%), dan
penelitian dan pengembangan (2%). Mengacu pada awal tahun 1970-an, kaleng
dibuat dengan menggulung selembar baja, disolder, dan dipotong sesuai dengan
ukurannya, dan menambahkan tutup atas dan bawahnya. Pada tahun 1972 industri
ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilih dua macam proses
dimana selembar metal dimasukkan kedalam cangkir yang dalam dan ditutup
dibagian atas. Pada tahun 1996 proses manufaktur telah lebih efisien, mampu
memproduksi lebih dari 2.000 kaleng per menit. Untuk menambah efisiensi
produksi, aluminium memiliki kelebihan disbanding baja: lebih muda dibentuk,
mengurangi masalah dalam penambahan rasa, dapat dijadikan paket yang lebih
menarik karena lebih muda dibubuhi lukisan atau tulisan, dan mengurangi biaya
transportasi karena lebih ringan. Selain itu, aluminium lebih muda didaur ulang,
dimana satu ton aluminium dapat didaur ulang tiga kali lebih cepat disbanding
satu ton baja. Empat perusahaan umum memasok aluminium kepada sejumah
pembuat kaleng: Alcoa, Alcan, Reynold, dan keiser. Dua dari perusahaan ini,
Alcoa dan Reynold, termasuk perodusen kaleng aluminium.
Sistem Pengendalian Anggaran

Divisi-divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam

kategori produksi besar. Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh
terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian : peningkatan modal dan
hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat kepada kantor pusat.
Anggaran yang ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap divisi untuk
menuju sasaran bersama perusahaan. Anggaran Penjualan Pada bulan Mei, setiap
menejer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan
ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal
untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap
kategori selama dua tahun berturut-turut. Setelah menejer divisi umum
mengajukan laporan persiapan tersebut, staf peneliti pasar di kantor pusat mulai
mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal, menguji anggaran tahunan
yang akan datang secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih
umum. Prediksi penjualan kemudian dipersiapkan untuk masing-masing divisi,
dan prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan
bagi perusahaan. Dalam mengembangkan pridiksi divisi, staf peneliti
mempertimbangkan beberapa topic, termasuk kondisi ekonomi dan pengaruhnya
terhadap konsumen, dan pembagian pasar untuk produk-produk yang berbeda
berdasarkan daerah geografis. Asumsi-asumsi dasar yang dibuat seperti:
perubahan harga produk baru, penyertaan persediaan, pembelian yang akan
datang, tren pertumbuhan industry, dll. Prediksi disiapkan di kantor pusat untuk
memastikan bahwa asumsi dasarnya sama dan prediksi penjualan perusahaan
secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat dicapai. Semua prediksi tersebut
kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk meninjau, mengkritik,
dan mencocokkannya. Setelah semua pihak telah merasa puas dengan anggaran
penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti, dengan setiap
divisi memiliki tanggungjawab sesuai porsinya masing-masing. Tinjauan ini dan
segala proses yang telah disetujui memiliki empat sasaran :
a. Menilai posisi kompetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan
perbaikan
b. Mengevaluasi tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran
dipasar atau untuk merespon terhadap kegiatan para pesaing
c. Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian pabrik
untuk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru
d. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya, kualitas
produk, metode pengiriman, dan layanan.

Anggaran Manufaktur Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan pusat,
anggaran penjualan secara keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran
penjualan pada masing-masing divisi produksi yang disesuaikan dengan tempat
produknya akan dipasarkan. Pada tingkat produksi, anggaran penjualan lalu
dibagi-bagi berdasarkan harga, volume, dan penggunaannya. Standar biaya dan
target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industry
produksi, yang juga menentukan standar kinerja anggaran untuk setiap
departemen, operasional, dan pusat biaya dalam produksi , termasuk anggaran
pengurangan biaya, varians standar yang kurang menguntungkan, dan biaya tetap
seperti gaji tenaga kerja. Sebelum 1 September, anggaran produksi akan diajukan
kepada kantor divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada menejer umum
divisi untuk ditinjau. Jika anggarannya tidak searah dengan harapan manajemen,
menejer produksi diminta mencari usaha penghematan. Sedangkan jika menejer
umum divisi cocok dengan anggarannya, anggaran tersebut akan dikirimkan
kepada Chief Executive Officer (CEO), yang akan menyetujui atau meminta
sejumlah modifikasi. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh
Dewan Direksi pada bulan Desember.

Pengukuran Kinerja Dan Evaluasi

Pada hari bisnis kedua setelah akhir bulan, setiap divisi produksi
mengirimkan varians operasional yang dikombinasikan ke dalam ,lembar analisis
 varians,. Kumpulan lembar varians terdistribusi ke manajemen utama besok
paginya. Empat hari bisnis setelah akhir bulan, setiap divisi produksi mengajukan
laporan yang berisi anggaran dan hasil sebenarnya. Manajemen perusahaan akan
meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, dan juga meminta menejer
divisi produksi yang belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnya pada
penjualan bersih, termasuk perubahan harga, margin kotor, dan biaya manufaktur
standar. Biaya tetap diuji untuk mengetahui apakah divisi produksi tersebut telah
melaksanakan program-programnya, apakah telah memenuhi anggarannya, dan
apakah hasilnya sesuai dengan harapan.

Insentif Manajemen

Menejer produksi termotivasi untuk mencapai target keuntungan karena

sejumlah alasan. Pertama, hanya menejer yang punya kapabilitas yang
dipromosikan, dengan kinerja keuntungan yang dijadikan factor utama dalam
menentukan kapabilitas. Kedua, kompensasi menejer produksi yang saling terikat
untuk mencapai anggaran keuntungan. Ketiga, setiap bulan disusun sebuah bagan
untuk menampilkan efisiensi perusahaan yang telah dilakukan oleh setiap divisi-
divisi produksi. Bagan efisiensi ini dipublikasikan oleh kebanyakan menejer
produksi meskipun divisi-divisi produksi tersebut menghasilkan produk yang
berbeda membutuhkan waktu persiapan yang berbeda pula. Beberapa divisi
produksi berkompetisi secara internal di antara sektor produksi dan departemen,
hal ini akan memberikan keuntungan bagi kepala divisi dan perusahaan.

2. Analisis masalah
a. Kurangnya adanyanya kerjasama antara sektor ptoduksi dan departemen
Dalam pengendalian manajemen terhadap petanggungjawaban pusat laba
kurang adanya kerjasama antara sektor produksi dan departemen dalam
menjalankan tanggung jawab setiap divisinya dan pelaporan sistem evaluasi
kinerja Vershire Company yang kurang dalam membandingkan antara
realisasi anggaran dengan anggaran yang ditetapkan sebelumnya. Anggaran
 (terutama anggaran bagi Bagian Manufaktur) dibuat berdasarkan anggaran
yang diajukan oleh pihak lain. Dengan demikian anggaran tersebut menjadi
tidak relevan dengan kondisi divisi.
b. Manager pabrik bertanggung jawab atas laba yang diproyeksikan
Dalam pertaggungjawab atas laba yang diproeksikan pada Vershire Company
adalah kurang bertanggungjawabnya seorang manajer pabrik dalam
menggapai laba yang diinginkan karena tidak memperhitungkan kinerja laba
dan pertanggungjawaban operasional dalam hal membandingkan penjualan
terhadap laba antar pabrik setiap per divisinya.
c. Sistem perencanaan dan pengendalian virshire company dalam menanggapi
kelemahan dan kelebihan yanga ada dalam perusahaan
Dalam sistem perencanaan dan pengendalian menanggapi kelemahan dan
kelebihan yang ada pada perusahaan Vershire Company. Sistem perencanaan
dan pengendalian terhadap kelebihan Vershire Company, perusahaan lebih
memperhatikan penyusunan kinerja pada bagian atas. Kelemahan pada
Vershire Company adalah kurang memperhatikan penyusunan dan pelaporan.
d. Sistem insentif yang lemah
Hanya diukur berdasarkan keberhasilan divisi dalam memenuhi target
keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran. Insentif ini juga diberikan
hanya kepada beberapa orang sehingga tidak memotivasi karyawan level
bawah untuk dapat bekerja lebih baik.

3. Analisis kebijakan

a. Adanya system pengendalian yang kuat berupa anggaran, yang digunakan

perusahaan untuk mengarahkan setiap divisi agar mencapai tujuan.
Anggaran tersebut dijalankan sesuai dengan zero-base review, yang
maksudnya sebuah perusahaan membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat beban yang setidaknya ditinjau 5 tahun sekali.
b. Perencanaan anggaran yang dibuat sangatlah kuat, karena melalui
beberapa proses. Pertama staf peneliti pasar di kantor pusat membuat
prediksi pasar yang akan datang secara detail seperti kondisi ekonomi,
tren, dll. Kedua prediksi yang ada dialihkan ke masing masing divisi untuk
diperiksa. Ketiga, manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan
mereka dibantu oleh manajer yang kemudian hasilnya digabung untuk
ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika anggaran telah mendapat
persetujuan maka sebuah perubahan harus disetujui oleh pihak yang
mengikuti proses tersebut, dan ketika anggaran sudah disetujui, mereka
haruslah bertanggung jawab atas porsinya masing masing.
c. Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan menggunakan metode
bottom up, yaitu proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya dan anggaran ditentukan belakangan setelah
tujuan selesai disusun. Proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas
merupakan penyesuaian antara tujuan dengan anggaran. Sehingga
nantinya diharapkan hasil yang ada akan memuaskan.
d. Adanya kunjungan atau pengawasan dari staf kontroler pusat. Sehingga
Kemungkinan untuk terjadi penyalahgunaan anggaran sangat kecil karena
para kontroler sudah terjun langsung ke lapangan dan sudah melihat
langsung apa dan bagaimana karyawan bekerja.
e. Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi. Pertama,
manajer pabrik selalu menilai varians mana yang merugikan, yang dilihat
dari lembar analisis varians yang dikirimkan oleh setiap pabrik. Kedua,
manajer pabrik selalu meninjau varians yang melebhi anggaran sekalipun
setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi anggaran dan hasil
sebenarnya. Ketiga, biaya yang ada tetap diuji untuk mengetahui apakah
pabrik telah melaksanakan tugasnya dengan baik.

Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :

 a. Low cost strategy, strategi fokus pada penawaran dengan harga yang
kompetitif yang digabungkan dengan kualiatas produk yang baik dan
konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses
pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang
ditawarkan.
b. Complete customer solution strategy, strategi ini lebih menitikberatkn
pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan.
Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama.
c. System lock–in straregy, strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan
sebanyak–banyaknya, perusahaan melkaukan promosi yang sebesar–
besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk produk utama tetapi
memperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.
d. Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.

4. Problm solving analysis

a. Kompetisi internal di antara sector produksi dan departemen.
Kompetisi internal di antara sektor produksi dan departemen seharusnya ada
kerjasama antara sektor produksi dan departemen dalam menjalankan
pertanggungjawaban setiap perdivisinya agar berjalan sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan terebut dan pelaporan sistem evaluasi kinerja Vershire
Company dalam hal membandingkan antara realisasi anggaran dengan
anggaran yang ditetapkan sebelumnya.
b. Manager pabrik bertanggung jawab atas laba yang diproyeksikan
Manager pabrik bertanggung jawab atas laba seharusnya seorang menager
pabrik harus bertanggungjawab dalam pencapaian laba dimana manager
pabrik bertanggungjawab terhadap operasional dan keuntungan pabrik serta
kinerja laba yang telah diperhitungkan dengan membandingkan penjualan
terhadap laba yang diperoleh antara pabrik. Hal ini proyeksi laba yang
diinginkan akan tercapai dan manager pabrik akan bertanggungjawab.
Manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba
 perusahaan. Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama
perusahaan. Seluruh bagian dalam perusahaan memiliki tanggun jawab dalam
penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager produksi menurut saya
adalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium cans) yang
berkualitas baik se-efisien mungkin demi mendukung terciptanya laba
perusahaan yang lebih tinggi.
c. Sistem perencanaan dan pengendalian virshire company dalam menanggapi
kelemahan dan kelebihan yanga ada dalam perusahaan
Kelebihan sistem perencanaan dan pengendalian yaitu sisten penyusunan
ramalan penjualan dari bawah keatas yang dapat menghasilkan komitmen
untuk mencapai target yang ditetapkan kepada bawahan. Sedangkan
kelemahannya yaitu Vershire Company hanya melaporkan secara sederhana
laporan evaluasi kinerja untuk sebuah pabrik dengan menggunakan
perhitungan selisih atau vaians yang kinerjanya tidak dapat menunjukkan
sebab-sebab terjadinya selisih tersebut.
d. Melakukan sedikit perubahan terhadap struktur pengendalian manajemen di
Vershire Company. Membuat staff riset menjadi bagian masing-masing divisi.
Agar masing-masing divisi memiliki wewenang dan sanggup membuat
anggarannya sendiri. Bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan
bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali untuk menyusun anggaran. Selain itu
Bagian Manufaktur tidak lagi perlu menunggu Bagian Penjualan selesai
membuat anggaran untuk dapat memulai menbuat anggarannya sendiri
dengan lebih relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan
anggaran menjadi lebih singkat dan tidak membuang-buang waktu serta lebih
relevan dengan kondisi bagian yang sebenarnya.