BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

1.1.1. Latar Belakang Vershire Company
Vershire Company pada tahun 1996 merupakan perusahaan pengemasan
yang terdiversifikasi dengan divisi besar, termasuk divisi Aluminum Can yang
merupakan salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari aluminium
terbesar di Amerika Serikat. Pertumbuhan penjualan divisi Aluminum Can
melebihi pertumbuhan penjualan dalam industri tersebut.

Divisi tersebut menyebarkan pabriknya sampai keluar Amerika Serikat. Setiap p
abrik melayani kebutuhan konsumen yang berada dalam area layanannya, juga
memproduksi berbagai ukuran kaleng untuk sejumlah konsumen yang juga
meliputi tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan dalam ukuran besar
maupun kecil. Perusahaan VC menggunakan bahan baku aluminium dalam
menghasilkan tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan

Tempat minum yang dibuat secara tradisional terdiri dari beberapa bahan baku,
seperti : 1) aluminium, 2) baja, 3) gelas, 4) fiber-foil (campuran kertas dan logam),
atau 5) plastik.Industri tempat minuman logam terdiri lebih dari 100 perusahaan
yang memproduksi kaleng – kaleng alumunium dan baja berlapis timah. Pada
tahun 1970, kaleng baja menyumbang 88% dari produksi kaleng logam, tetapi pada
tahun 1990-an’ alumunium mulai mendominasi industri. Pada tahun 1996, kaleng
aluminium menyumbang 75% dari produksi kaleng aluminium.
Mengapa lebih memilih aluminium dari pada baja? Alasannya adalah karena agar
produksi lebih efisien, kaleng dibuat dari aluminium karena dinilai aluminium
memiliki kelebihan dari baja, dapat dilihat dari : Bahan nya lebih mudah dibentuk,
mengurangi masalah dalam penambahan rasa, dapat dijadikan paket yang
lebih menarik karena lebih mudah dibubuhi lukisan atau tulisan, dan mengurangi
biaya transportasi karena lebih ringan. Selain itu, aluminium lebih mudah untuk didaur
ulang, dimana 1 ton aluminium dapat didaur ulang tiga kali lebih cepat dibanding 1 ton
baja.
Lima pembuatan tempat minum merupakan 88% yang dapat diperoleh dari pasar.
Dengan Skala minimum yang efisien bagi semua pabrik tempat minuman adalah
berskala lima dengan biaya Rp.20 juta per skala. Kemudian, bahan baku merupakan
(64%) dari keselurusan biaya produksi. Biaya lainnya termasuk tenaga kerja (15%),
pemasaran dan administrasi umum (9%), transportasi (8%), penyusutan (2%),
penelitian dan pengembangan (2%). Kemudian untuk pengolahan minuman, biaya
kaleng biasanya melebihi biaya isi, dengan tempat minuman mencapai 40% dari
keseluruhan biaya pembuatan.

1.1.2. Sistem Pengendalian Anggaran Vershire Company

Divisi – divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam kategori
produksi besar. General manajer divisi memiliki pengendalian penuh
terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian : peningkatan modal dan hubungan
ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat kepada kantor pusat. Anggaran yang
ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap divisi untuk menuju sasaran
bersama perusahaan.

Penyusunan anggaran diawali dari general manajer divisi mengajukan laporan

persiapan (setiap bulan Mei) yang menggabungkan ringkasan – ringkasan mengenai
penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya,
serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut –
turut. Setelah itu, staf peneliti pasar dikantor pusat mengembangkan prediksi pasar
yang lebih formal dengan acuan kondisi ekonomi, manfaat oleh pengguna, pembagian
pasar berdasarkan daerah geografis.

Semua prediksi tersebut kemudian diserahkan ke masing – masing divisi untuk

ditinjau lebih jauh. Tinjauan ini dan segala proses yang telah disetujui memiliki 4
sasaran, diantaranya :

a) Menilai posisi kompetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.
b) Mengevaluasi tindakan – tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran
di pasar atau untuk merespons terhadap kegiatan para pesaing.
c) Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian pabrik unt
uk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru.
d) Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya,
kualitas produk, metode pengiriman dan layanan.

Setelah tercapai persetujuan pada tingkat divisi dan perusahaan,

anggarantersebut diserahkan ke bagian pabrik untuk dibuat keuntungan kotor, pengel
uaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Secara spesifik, dalam prosesnya, stand
ar biaya dan target pengurangan biaya di kembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik. Departemen ini juga menentukan standar kinerja anggaran setiap
departemen, operasional dan pusat biaya dalam pabrik-
termasuk anggaran pengurangan biaya, varians standar yang kurangmenguntungkan,
dan biaya tetap seperti gaji tenaga kerja.

Untuk mendapatkan gambaran apakah anggaran tepat sasaran dansebelum manajer
pabrik mengajukan anggaran pabrik, maka perusahaanmenggunakan staf kontroler (b
eberapa supervisor) untuk lebih mengenali permasalahan yang dialami manajer. 
Selanjutnya, anggaran pabrik diajukankepada kantor divisi sebelum (1 September), ke
mudian manajer pabrik menggabungkan dan mempresentasikan kepada general
manager divisi untuk ditinjau. Jika anggarannya tidak searah dengan harapan
manajemen, manajer pabrik diminta untuk mencari usaha penghematan. Jika
general manager divisimerasa sesuai dengan anggaran tersebut, anaggaran akan
dikirimkan kepada Chief Executive Officer (CFO) yang akan menyetujui atau meminta
sejumlahmodifikasi. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan
Direksi pada bulan Desember.

Pada hari kedua setelah akhir bulan, setiap pabrik mengirimkan

variansoperasional yang dikombinasikan ke dalam “lembar analisis varians”.
Empathari bisnis setelah akhir bulan, setiap pabrik mengajukan laporan yang
berisianggaran dan hasil sebenarnya. Pengujian terhadap biaya tetap dilakukan
untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telah melaksanakan program-
programnya,apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran, dan apakah hasilnya
sesuaidengan harapan. Pada dasarnya, departemen penjualan semata – mata
bertanggung jawab terhadap harga, penjualan, dan jadwal pengiriman. Manajer
pabrik bertanggung jawab atas operasional dan keuntungan pabrik. Oleh karena
itu, dibuat informasi tentang pencapaian berdasarkan aktivitas, dimana hal ini
dijadikan dasar dalam memotivasi para manajer untuk mencapai target keuntungan.
Dapat dilihat dari beberapa komponen, yaitu :
a) Manajer yang memiliki kapabilitas dipromosikan dengan kinerjakeuntu
ngan dijadikan faktor utama.
b) Kompensasi manajer pabrik yang saling terikat untuk mencapai angga
rankeuntungan.
c) Setiap bulan disusun bagan untuk menampilkan efisiensi perusahaan
yangtelah dilakukan pabrik dan divisinya.

1.2. RUMUSAN MASALAH

Adapun Rumusan Masalah yang dapat diketahui, yaitu :
1) Jelaskan Kelebihan dan Kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company!
2) Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei
dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah
untuk menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan
tunjukkan alasan nya!
3) Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba?
Mengapa Ya? Mengapa Tidak?
4) Bagaimana kelompok menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam
tampilan 2 dan 3?
5) Apakah kelompok akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen
pada Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
 BAB II
PEMBAHASAN
 
1) Kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company?

 Kelebihan sistem perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire
Company :

a) Penggunaan anggaran sebagai alat pengendali kinerja perusahaanmeru
pakan sebuah cara yang cukup efektif. Penggunaan anggaran
jangka pendek sebagai ukuran kinerja cukup tepat karena kondisi pasar t
idak stabil.
b) Setiap bagian /divisi ikut berperan dalam pembuatan anggaran
sehinggaakan terciptanya komitmen yang jelas dan kemungkinan anggar
anmeleset atau disalah gunakan akan sangat kecil karena anggaran
dalam pengawasan staf kontroler.
c) Adanya inspeksi dari pihak atas perusahaan ke pabrik – pabrik secara
langsung, yang menurut kami adalah sebuah tindakan yang
mencerminkan perhatian atasan kebada bawahannya. Dengan inspeksi t
ersebut staf kontroler dapat mengetahui betul keadaan pabrik dan dapat 
lebih memberi keputusan dengan bijak atas anggaran yang telah
diajukan.
d) Anggaran yang kaku, dalam artian bahwa sekali anggaran telah
disahkan,maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Dengan beg
itu perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan. Akan tetapi,
karena anggaran yang sulit untuk dirubah, sebaiknya anggaran disusun
serelevan mungkin dengan kondisi perusahaan dan lingkungan selama
tahun berjalan agar tidak timbul permasalahan. Jika ada masalah,dihara
pkan akan dapat diselesaikan oleh staf lapangan.
e) Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi.

 Kelemahan system perencanaan dan pengendalian manajemen Vershire
Company :

a) Anggaran pada Bagian Manufaktur dibuat berdasarkan anggaran yangdi
ajukan Bagian Penjualan. Maka anggaran tersebut tidak relevan
dengankondisi divisi yang ada.
 b) Sistem penyusutan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif.
Padahal anggaran tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang
seharusnya dapat disusun lebih cepat.
c) Sistem insentif yang lemah. Hanya diukur berdasarkan keberhasilan
divisi dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam
anggaran.Insentif ini juga diberikan hanya kepada beberapa orangsehing
ga tidak memotivasi karyawan level bawah untuk dapat bekerjalebih
baik.

2) Proses penganggar an laba pada Vershir e Company, diawali pada

(bulan Mei) dan berakhir pada Rapat  Dewan Direktur pada (bulan
Desember)

1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi yang

ada di menyusunlaporan awal yang ditujukan untuk manajemen
perusahaan yang berisi  prediksian penjualan, pendapatan, dan
dan kebutuhan modal.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi dalam Bagian
Penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti perusahaan. Staf
penelitian inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi
prediksi penjualan yanglebih formal dengan dilengkapi data – data
ekonomi dan analisis – analisis pasar.
Anggaran ini diteliti apakah sudah sesuai dengan tujuan perusaha
an.
3. Se telah prediksi selesai dibuat dan telah diteli ti, prediksi
kemudiandikembalikan ke kepala divisi untuk dipelajari, ditinjau, di
kritik dan dicocokkan dengan tujuan perusahaan dan kebutuhan
masing-masing divisi.
4. Ma najer umum divisi kemudian menyusun
ramalan penjualan, denganmeminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk
memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan 
penjualan tersebutdiminta dari tiap wilayah, karena manajer
penjualan masingmasingareayang tahu kebutuhan areanya masing
masing.
5. Sel uruh anggaran penjualan digabungkan di tingkat divisi untuk
direvisiatau disetujui oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini ke
mudiandiulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah
 merasa puas denga n anggaran penjualan, nilai – nilainya
kemudian menjadi sasaran yang pasti, dengan masing-masing
area memiliki tanggung jawab dansesuai porsinya masing-
masing.
6. Angg aran yang telah disetujui oleh pihak puncak kemudian
diteruskan ke divisi-divisi dalam Bagian Manufaktur.
7. Set iap pabrik membuat anggaran berupa keunt ungan kotor,
pengeluarantetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer
pabrik bertanggung jawab at as laba yang dianggarkan
untuk memotivasi para manajer menghasilkan produk yang
berkualitas, serta mencapai target keuntunganyang dibuat.
8. Sta f kontroler perusahaan memeriksa anggaran yang tel ah dibuat
Bagian Manufaktur sebelum akhirnya diajukan ke kantor
divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer
umum divisi untuk ditinjau sebelum tanggal 1 September.
9. Se telah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah
dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO Vershire
Company.
10. Angg aran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan
Direksi pada bulan Desember.

3) Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba?

Ya, manajer pabrik harus ikut bertanggung jawab dalam pencapaian

laba,namun tidak sepenuhnya, karena pencapaian laba perusahaan merup
akan tanggung jawab seluruh bagian perusahaan. Manajer pabrik
bertanggung jawabuntuk mencapai laba karena ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, tar get laba, dan estimasi biaya, sehingga
mereka harus semampu mungkin untuk mencapai hal tersebut.  

Tanggung jawab dari manajer pabrik itu sendiri adalah sesuai dengan
unit pekerjaannya yaitu dalam hal produksi barang yang berkualitas
bagus dan meminimalkan biaya seefisien mungkin sehingga nantinya
dapat memempengaruhi perolehan laba. Namun tidak sepenuhnya
tanggung jawab laba berada  dipihak manajer pabrik. Seluruh bagian
perusahaan memiliki tanggung jawab dalam pencapaian laba, misalnya saj
a besarnya volume penjualan yang menjadi tanggung jawab bagian penjua
lan juga ikut mempengaruhi tingkat  laba dan hal ini tentu berada di  luar
kendali manajer pabrik.
 4) Bagaimana kelompok menilai sistem evalu asi kinerja yang
terdapat dalamTampilan 2 dan 3?

Evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah baik.

Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak
sesuai dengan rencana yang diharapkan. Dengan laporan pelengkap,
pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah
dilakukan oleh perusahaan.

Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk

menghasilkanlaba maka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan
mengukur tingkat laba  perusahaan. Akan tetapi seharusnya pengukuran
kinerja tidak dinilai secaraumum yaitu dengan membandingkan jumlah
laba dengan biaya untuk semua  pabrik, karena produk yang
dihasilkan dan kapasitas pabrik tidak sama satudengan yang lain.

Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik  dengan

produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika
manajer  pada vershire company tidak diberi tanggung jawab laba maka si
stemevaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakan item
penjualancukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk 
melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak
perlu dilakukan analisis penjualan dan membandingkan laba antar
perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5) Pengendalian Manajemen pada Vershire Company

Menurut kami, pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang,

namun hanya ada beberapa hal yang perlu dilihat kembali, antara lain :

1. Menempatkan staf peneliti atau riset pad a tiap divisi.

2. Masing-masing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat
anggarannyasendiri sehingga setiap bagian bisa menyesuaikan
anggarannya dengan kebutuhannya.
3. Bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menung
guBagian Penjualan selesai membuat anggaran agar ia dapat me
mulaimembuat anggarannya sendiri dengan lebih relevan.
4. Kompensasi dan promosi sebaiknya tidak hanya diberikan kepada
manajer, tetapi juga pegawai terbaikya, karena mereka juga ikut
dalamusaha pencapaian tujuan perusahaan.
 5. Staf kotroler juga lebih seri ng mengunjungi pabrik (tidak hanya
sebelum pengajuan anggaran pabrik) agar meningkatnya komunik
asi denganmanajer pabrik untuk mengetahui masalah  yang ada.
Terakhir, pelaporan evaluasi kinerja dibuat secara lebih spesifik
agar biaya-biaya yang timbul dari setiap pabrik yang memiliki
output produksi yang berbeda menjadilebih relevan.

BAB III
PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

1) Kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan

pengendalian Vershire Company?
(Untuk melihat hal ini, kita dapat tinjau dari sisi kelebihan dan kekurangan, telah
dijelaskan).

2) Proses penganggar an laba pada Vershir e Company, diawali pada

(bulan Mei) dan berakhir pada Rapat  Dewan Direktur pada (bulan
Desember)
1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi yang
ada di menyusunlaporan awal yang ditujukan untuk manajemen
perusahaan yang berisi  prediksian penjualan, pendapatan, dan
dan kebutuhan modal.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi dalam Bagian
Penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti perusahaan. Staf
penelitian inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi
prediksi penjualan yanglebih formal dengan dilengkapi data – data
ekonomi dan analisis – analisis pasar. Anggaran ini diteliti apakah
sudah sesuai dengan tujuan perusahaan.
3. Se telah prediksi selesai dibuat dan telah diteli ti, prediksi
kemudiandikembalikan ke kepala divisi untuk dipelajari, ditinjau, di
kritik dan dicocokkan.
4. Dll .

3) Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba?

 Ya, manajer pabrik harus ikut bertanggung jawab dalam pencapaian
laba,namun tidak sepenuhnya, karena pencapaian laba perusahaan merup
akan tanggung jawab seluruh bagian perusahaan. Manajer pabrik
bertanggung jawabuntuk mencapai laba karena ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, tar get laba, dan estimasi biaya, sehingga
mereka harus semampu mungkin untuk mencapai hal tersebut.

4) Bagaimana kelompok menilai sistem evalu asi kinerja yang

terdapat dalamTampilan 2 dan 3?

Evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah baik.

Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak
sesuai dengan rencana yang diharapkan. Dengan laporan pelengkap,
pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah
dilakukan oleh perusahaan.

6) Pengendalian Manajemen pada Vershire Company

(Menurut kami, pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang,

dengan alasan yang telah dijelaskan).

3.2. SARAN

Harapan penulis, hanyalah semoga dapat lebih baik lagi dalam

penyusunan pada studi kasus yang berbeda.

Terima Kasih …
 DAFTAR PUSTAKA

Kasus adaptasi oleh Anil. R. Chitkara, dibawah pengawasan Prof. Vija. G

dan R.N.Anthony.

*  
    
* 
 
*, 
** 

0 
:
 
 
*# 
**#
6*
 ,   
 
 
0# 
 


**
,
0
:"
'" 0*0 
*

0

6*0"

0
  *0
660
 
30  *
 *,  0
 *

:
*



*"=
  0
 
 
*0

0:
*

"
4" > 
 
* 

  0
** 
*,  ,
* 
# 
 
* 
*,0
 * 
  0

*

,
*"
#
   
*0  0 
  30
  
 
0
* 
  0 
 
 
 
  0 
*"
* 
* 
 
* 
  *
  

00

0
*0"
" 

 


00
7   0

* 
 

 
*, **
 
0
:
 
 
*# 
 

 
*
* 
, 
   
 
0:"

%*,:*,
0  
0 
   
  * 
   
 
0 

: 
 
 
* 
,  * 
*  
0

**
,

*
00
*
"
* 
 
 
 
* 
 
*, 
** 

0
 
:
 
 
*# 
**#
6*
  , 
 
 
 
0# 
 



*
*,

0
:"
'" 0*0
 *

0
 
6*0
" 
0
  *0
6
60
  30 
* 
*, 
0 
*


:*




*"
= 
0

 

*0
 
0:

*


"
4" > 
 
* 

 
0
**
  *, 
,
* 
# 
 
*

*,0
  * 
 
0

*


,
*
"
#
 
 
*0 
0 
 
30  


  0
* 
 
0 
 
 
 
 
0 
*"
* 
* 
 
* 
 
* 
 

0
0
0

*0"
" 


  


00
7  
0 
*

 

 
*, *
* 
0

:
 
 
*