KASUS

VERSHIRE COMPANY
NAMA KELOMPOK

• Ismiranti Laili Anjarsari (1610109884)

• Atikah Hasna (1610109888)
• Diah Ayu Megawati (1610109901)
• Lutfia Fara (1610109946)
RINGKASAN KASUS

• Pengenalan Vershire Company

Vershire Company pada tahun 1996 merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi
dengan divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can – salah satu perusahaan produsen kaleng
minuman dari aluminium terbesar di Amerika Serikat. Pertumbuhan penjualan divisi Aluminium
Can melebihi pertumbuhan penjualan dalam industri tersebut. Divisi tersebut menyebarkan
pabriknya sampai keluar Amerika Serikat. Setiap pabrik melayani kebutuhan konsumen yang
berada dalam area layanannya, juga memproduksi berbagai ukuran kaleng untuk sejumlah
konsumen yang juga meliputi tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan dalam ukuran
besar maupun kecil. Perusahaan Vershire Company menggunakan bahan baku alumunium dalam
menghasilkan tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan.
Sistem Pengendalian Anggaran Vershire Company
• Divisi-divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam kategori produksi besar. General manajer divisi memiliki
pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian: peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya
terpusat kepada kantor pusat. Anggaran yang ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap divisi untuk menuju sasaran bersama
perusahaan.
• Penyusunan anggaran diawali dari general manajer divisi mengajukan laporan persiapan setiap bulan Mei yang menggabungkan ringkasan-
ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan
pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Setelah itu, staf peneliti pasar di kantor pusat mengembangkan prediksi pasar yang
lebih formal dengan acuan kondisi ekonomi, manfaat oleh pengguna, pembagian pasar berdasarkan daerah geografis.
• Semua prediksi tersebut kemudian diserahkan ke masing-masing divisi untuk ditinjau lebih jauh. Tinjauan ini dan segala proses yang telah
disetujui memiliki 4 sasaran: diantaranya:
1. Menilai posisi kompetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.
2. Mengevaluasi tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran di pasar atau untuk merespons terhadap kegiatan
para pesaing.
3. Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian pabrik untuk memperbaiki produk yang telah ada atau
memperkenalkan produk baru.
4. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya, kualitas produk, metode pengiriman dan layanan.
• Setelah tercapai persetujuan pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran tersebut diserahkan ke bagian pabrik
untuk dibuat keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Secara spesifik, dalam
prosesnya, standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.
Departemen ini juga menentukan standar kinerja anggaran setiap departemen, operasional dan pusat biaya
dalam pabrik-termasuk anggaran pengurangan biaya, varians standar yang kurang menguntungkan, dan biaya
tetap seperti gaji tenaga kerja. Untuk mendapatkan gambaran apakah anggaran tepat sasaran dan sebelum
manajer pabrik mengajukan anggaran pabrik, maka perusahaan menggunakan staf kontroler (beberapa
supervisor) untuk lebih mengenali permasalahan yang dialami manajer. Selanjutnya, anggaran pabrik diajukan
kepada kantor divisi sebelum 1 September, kemudian manajer pabrik menggabungkan dan mempresentasikan
kepada general manager divisi untuk ditinjau. Jika anggarannya tidak searah dengan harapan manajemen, manajer
pabrik diminta untuk mencari usaha penghematan. Jika general manager divisi merasa sesuai dengan anggaran
tersebut, anaggaran akan dikirimkan kepada Chief Executive Officer (CEO) yang akan menyetujui atau meminta
sejumlah modifikasi. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.
• Pada hari kedua setelah akhir bulan, setiap pabrik mengirimkan varians operasional yang dikombinasikan ke
dalam “lembar analisis varians”. Empat hari bisnis setelah akhir bulan, setiap pabrik mengajukan laporan yang
berisi anggaran dan hasil sebenarnya. Pengujian terhadap biaya tetap dilakukan untuk mengetahui apakah pabrik
tersebut telah melaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran, dan apakah
hasilnya sesuai dengan harapan. Pada dasarnya, departemen penjualan semata-mata bertanggung jawab terhadap
harga, penjualan, dan jadwal pengiriman. Manajer pabrik bertanggung jawab atas operasional dan keuntungan
pabrik. Oleh karena itu, dibuat informasi tentang pencapaian berdasarkan aktivitas, dimana hal ini dijadikan dasar
dalam memotivasi para manajer untuk mencapai target keuntungan.
• Manajer yang memiliki kapabilitas dipromosikan dengan kinerja keuntungan dijadikan faktor utama. Kompensasi
manajer pabrik yang saling terikat untuk mencapai anggaran keuntungan.
• Setiap bulan disusun bagan untuk menampilkan efisiensi perusahaan yang telah dilakukan pabrik dan divisinya.
1. JELASKANLAH KELEBIHAN DAN KELEMAHAN YANG ADA PADA
SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN VERSHIRE COMPANY?

KELEBIHAN:
• Perencanaan anggaran yang dibuat kuat, karena melalui beberapa proses. Yang pertama general manager
membuat laporan prediksi dan mengevaluasi laporan tersebut. Yang kedua staf peneliti pasar dikantor pusat
membuat prediksi yang akan datang secara detail. Ketiga prediksi yang ada dialihkan ke masing-masing divisi
untuk diperiksa. Keempat divisi general manager menyusun ramalan penjualan mereka dibantu oleh setiap
manajer area yang kemudian hasilnya digabungkan untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika anggaran
telah mendapat persetujuan maka sebuah perubahan harus disetujui oleh pihak yang mengikuti proses tersebut,
dan ketika anggaran sudah disetujui, mereka haruslah bertanggung jawab atas porsinya masing-masing.
• Adanya kunjungan dari staf kontroler dari kantor pusat ke pabrik-pabrik sangatlah penting karena staf kontroler
dapat mengetahui betul keadaan pabrik sehingga kemungkinan untuk terjadi penyalahgunaan anggaran sangat
kecil.
• Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan menggunakan metode bottom up, yaitu
proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan
anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun. Proses penyusunan anggaran
dari bawah ke atas merupakan penyesuaian antara tujuan dengan anggaran. sehingga nantinya
diharapkan hasil yang ada akan memuaskan
• Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu dievaluasi. Pertama manajer pabrik selalau
menilai varians mana yang merugikan, yang dilihat dari lembar analisis varians yang dikirimkan
oleh setiap pabrik. Kedua manager pabrik selalu meninjau varians yang melebihi anggaran
sekalipun setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi anggaran dan hasil yang sebenarnya.
KELEMAHAN:

• Insentif hanya diberikan kepada pihak manajemen sehingga tidak ada

motivasi/penghargaan untuk karyawan;
• Vershire menggunakan teknologi yang sama, sehingga kualitas produk suatu divisi akan
sama dengan kualitas pesaingnya.
2. TELUSURI PROSES PENGANGGARAN LABA PADA VERSHIRE, DIAWALI BULAN MEI DAN BERAKHIR
PADA RAPAT DEWAN DIREKTUR PADA BULAN DESEMBER. BERSIAPLAH UNTUK MENJELASKAN
AKTIVITAS PADA SETIAP LANGKAH DALAM PROSES DAN TUNJUKKAN ALASAN MASING-MASING

Langkah 1 pada bagian anggaran penjualan:

- Pada bulan mei setiap divisi general manager mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan,
dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

- Setelah itu staf peneliti pasar mulai mengembangkan prediksi pasar secara formal, serta menguji anggaran tahunan mendatang secera lebih detail untuk
2 tahun berikutnya .

- Prediksi penjualan disiapkan untuk masing-masing divisi dan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan.

- Prediksi disiapkan dikantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan cukup
beralasan dan dapat dicapai.semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk dikritik dan ditinjau.

- Kemudian Divisi general manager meyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk
memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Manajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau staf divisi dan menangung tanggung jawab
sepenuhnya untuk ramalan atau prediksi yang mereka ajukan.

- Setelah itu semua prediksi penjualan area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran.
Langkah 2 pada bagian anggaran manufaktur :
- Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan keseluruhan
diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan masing-masing pabrik sesuai dengan pabrik tempat
produknya akan dikapalkan. Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan
harga ,volume, dan penggunannya.
- Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan Meskipun penjualan actual jatuh
dibawah tingkat proyeksikan.
- Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan
sebelum pajak.
LANGKAH 3

• - Sebelum anggaran pabrik diajukan staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik.
Para kontroler memanfaatkan kunjungan pabrik untuk mendapatkan gambaran apakah
anggaran laba seiring dengan sasaran perusahaan dan untuk memperkuat pemikiran kantor
pusat selalu sesuai dengan kondisi pabrik.
• - Sebelum 1 September Staf kontroler memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh Bagian
Manufaktur sebelum akhirnya diajukan kepada kantor divisi, tempat penggabungan dan
presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau,.
• - Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian
diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire.
• - Pada bulan desember Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi.
3. HARUSKAH MANAJER PABRIK BERTANGGUNG
JAWAB UNTUK MENCAPAI LABA? MENGAPA
YA? MENGAPA TIDAK?
• Menurut kami, Manajer pabrik ikut bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya, karena
pencapaian laba perusahaan merupakan tanggung jawab seluruh bagian perusahaan.
Besarnya volume penjualan yang menjadi tanggung jawab Bagian Penjualan juga ikut
mempengaruhi tingkat laba dan hal ini berada di luar kendali manajer pabrik. Sedangkan
tanggung jawab dari manjer pabrik itu sendiri adalah dalam hal produksi barang yang
berkualitas bagus dan meminimalkan biaya se-efisien mungkin demi mendukung
terciptanya laba perusahaan yang tinggi.
4. BAGAIMANA ANDA MENILAI SISTEM EVALUASI KINERJA
YANG TERDAPAT DALAM TAMPILAN 2 DAN 3?

• System evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3 sudah baik. Evaluasi
dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sama dengan yang diharapkan. Akan tetapi,
penggunaan dolars sebagai satu satunya variable dalam analisis varian yang terdapat dalam
tampilan 2 dirasa kurang bisa mencukupi. Karena diperlukan variable - variable lain seperti
jumlah unit yang diproduksi, jam tenaga kerja, penggunaan bahan baku dan rincian varian
dalam biaya overhead yang menyebabkan terjadinya varian.
5. APAKAH ANDA AKAN MENDESAIN ULANG STRUKTUR
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA VERSHIRE COMPANY?
JIKAYA, BAGAIMANA DAN MENGAPA?
• Pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang, hanya ada beberapa hal yang perlu
diperbaiki. Pertama, proses pembuatan laporan anggaran sebaiknya tidak dibuat terlalu
rumit dengan melibatkan terlalu banyak pihak dalam pengambilan keputusan. Kedua,
Masing-masing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat anggarannya sendiri sehingga
setiap bagian bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhannya untuk menyusun
anggaran. Ketiga, bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menunggu
Bagian Penjualan selesai membuat anggaran agar ia dapat memulai membuat anggarannya
sendiri dengan lebih relevan.
TERIMA KASIH