Kasus 4-1: Vershire Company

1. Pengenalan Vershire Company

Vershire Company pada tahun 1996 merupakan perusahaan pengemasan
yang terdiversifikasi dengan divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can – salah
satu perusahaan produsen kaleng minuman dari aluminium terbesar di Amerika
Serikat. Pertumbuhan penjualan divisi Aluminium Can melebihi pertumbuhan
penjualan dalam industri tersebut. Divisi tersebut menyebarkan pabriknya sampai
keluar Amerika Serikat. Setiap pabrik melayani kebutuhan konsumen yang berada
dalam area layanannya, juga memproduksi berbagai ukuran kaleng untuk sejumlah
konsumen yang juga meliputi tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan
dalam ukuran besar maupun kecil.
Perusahaan Vershire Company menggunakan bahan baku alumunium dalam
menghasilkan tempat pembuatan bir dan botol minuman ringan. Mengapa lebih
memilih aluminium daripada baja? Alasannya adalah karena agar produksi lebih
efisien, kaleng dibuat dari aluminium karena aluminium memiliki kelebihan dari
baja: Lebih mudah dibentuk; mengurangi masalah dalam penambahan rasa; dapat
dijadikan paket yang lebih menarik karena lebih mudah dibubuhi lukisan atau
tulisan; dan mengurangi biaya transportasi karena lebih ringan. Selain itu,
aluminium lebih mudah untuk didaur ulang, dimana 1 ton aluminium dapat didaur
ulang tiga kali lebih cepat dibanding 1 ton baja.
2. Sistem Pengendalian Anggaran Vershire Company
Divisi-divisi perusahaan Vershire distrukturisasi hingga termasuk dalam
kategori produksi besar. General manajer divisi memiliki pengendalian penuh
terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian: peningkatan modal dan
hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya terpusat kepada kantor pusat.
Anggaran yang ada digunakan untuk mengarahkan usaha setiap divisi untuk
menuju sasaran bersama perusahaan.
Penyusunan anggaran diawali dari general manajer divisi mengajukan
laporan persiapan setiap bulan Mei yang menggabungkan ringkasan-ringkasan

1|Sistem Pengendalian Manajemen

mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun
berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua
tahun berturut-turut. Setelah itu, staf peneliti pasar di kantor pusat
mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal dengan acuan kondisi ekonomi,
manfaat oleh pengguna, pembagian pasar berdasarkan daerah geografis.
Semua prediksi tersebut kemudian diserahkan ke masing-masing divisi
untuk ditinjau lebih jauh. Tinjauan ini dan segala proses yang telah disetujui
memiliki 4 sasaran: diantaranya:
a. Menilai posisi kompetisi setiap divisi dan membuat sejumlah tindakan
perbaikan.
b. Mengevaluasi tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran di
pasar atau untuk merespons terhadap kegiatan para pesaing.
c. Mempertimbangkan pengeluaran modal yang diambil atau penggantian pabrik
untuk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru.
d. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efisiensi biaya, kualitas
produk, metode pengiriman dan layanan.

Setelah tercapai persetujuan pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran

tersebut diserahkan ke bagian pabrik untuk dibuat keuntungan kotor, pengeluaran
tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Secara spesifik, dalam prosesnya, standar
biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik. Departemen ini juga menentukan standar kinerja anggaran setiap
departemen, operasional dan pusat biaya dalam pabrik-termasuk anggaran
pengurangan biaya, varians standar yang kurang menguntungkan, dan biaya tetap
seperti gaji tenaga kerja.
Untuk mendapatkan gambaran apakah anggaran tepat sasaran dan sebelum
manajer pabrik mengajukan anggaran pabrik, maka perusahaan menggunakan staf
kontroler (beberapa supervisor) untuk lebih mengenali permasalahan yang dialami
manajer. Selanjutnya, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi sebelum 1

2|Sistem Pengendalian Manajemen

September, kemudian manajer pabrik menggabungkan dan mempresentasikan
kepada general manager divisi untuk ditinjau. Jika anggarannya tidak searah
dengan harapan manajemen, manajer pabrik diminta untuk mencari usaha
penghematan. Jika general manager divisi merasa sesuai dengan anggaran
tersebut, anaggaran akan dikirimkan kepada Chief Executive Officer (CFO) yang
akan menyetujui atau meminta sejumlah modifikasi. Anggaran akhir kemudian
diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.
Pada hari kedua setelah akhir bulan, setiap pabrik mengirimkan varians
operasional yang dikombinasikan ke dalam “lembar analisis varians”. Empat hari
bisnis setelah akhir bulan, setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi anggaran
dan hasil sebenarnya. Pengujian terhadap biaya tetap dilakukan untuk mengetahui
apakah pabrik tersebut telah melaksanakan program-programnya, apakah pabrik
telah memenuhi biaya anggaran, dan apakah hasilnya sesuai dengan harapan.Pada
dasarnya, departemen penjualan semata-mata bertanggung jawab terhadap harga,
penjualan, dan jadwal pengiriman. Manajer pabrik bertanggung jawab atas
operasional dan keuntungan pabrik. Oleh karena itu, dibuat informasi tentang
pencapaian berdasarkan aktivitas, dimana hal ini dijadikan dasar dalam
memotivasi para manajer untuk mencapai target keuntungan.
a. Manajer yang memiliki kapabilitas dipromosikan dengan kinerja keuntungan
dijadikan faktor utama
b. Kompensasi manajer pabrik yang saling terikat untuk mencapai anggaran
keuntungan.
c. Setiap bulan disusun bagan untuk menampilkan efisiensi perusahaan yang telah
dilakukan pabrik dan divisinya.

3|Sistem Pengendalian Manajemen

Rumusan Masalah:
1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company.
2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan
berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk
menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan
masing-masing.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya?
Mengapa tidak?
4. Bagaimana anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2
dan 3?
5. Apakah anda akan mendesain ulang struktru pengendalian manajemen pada
Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Pembahasan
1. Kelebihan dan kelemahan sistem perencanaan dan pengendalian Vershire
Company:
a. Kelebihan
1) Anggaran yang kaku, dalam artian bahwa sekali anggaran telah disahkan,
maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Menurut kami adalah
sebuah kelebihan. Dengan begitu perusahaan dapat berjalan sesuai dengan
perencanaan. Akan tetapi, karena anggaran yang sulit untuk dirubah,
sebaiknya anggaran disusun se-relevan mungkin dengan kondisi perusahaan
dan lingkungan selama tahun berjalan.
2) Adanya inspeksi dari pihak atas perusahaan ke pabrik-pabrik secara
langsung yang menurut kami adalah sebuah tindakan yang mencerminkan
perhatian atasan kepada bawahannya. Para pekerja mungkin senang apabila
dirinya mendapat perhatian langsung dari atasannya, sehingga secara tidak

4|Sistem Pengendalian Manajemen

 langsung akan berdampak pada pekerja yang termotivasi untuk bekerja giat
dan taat aturan.
b. Kelemahan
1) Anggaran (terutama anggaran bagi Bagian Manufaktur) dibuat berdasarkan
anggaran yang diajukan oleh pihak lain. Dengan demikian anggaran tersebut
menjadi tidak relevan dengan kondisi divisi.
2) Sistem punyusunan anggaran yang berbelit-belit dan terlalu lama (disusun
dari bulan Mei dan baru disetujui pada bulan Desember).
3) Sistem insentif yang lemah. Hanya diukur berdasarkan keberhasilan divisi
dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.
Insentif ini juga diberikan hanya kepada beberapa orang sehingga tidak
memotivasi karyawan level bawah untuk dapat bekerja lebih baik.

2. Proses Peyusunan Anggaran di vershire Company

a. Setiap bulan Mei, General Manager Divisi mengajukan laporan awal yang
ditujukan untuk manajemen perusahaan yang berisi prediksian penjualan,
pendapatan, dan kebutuhan kapital.
b. Laporan yang dibuat oleh Manager Divisikemudian ditangani oleh staf riset
perusahaan. Staf riset inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi
bentuk ramalan anggaran dengan dilengkapi data-data ekonomi dan analisis-
analisis pasar.
c. Setelah ramalan selesai diteliti dan dibuat, ramalan kemudian dikembalikan ke
masing-masing divisi untuk dipelajari dan dikompilasikan dengan ramalan
buatannya sendiri.
d. Seluruh ramalan kemudian diserahkan kepada Kepala Bagian Penjualan untuk
direvisi atau disetujui.
e. Anggaran yang telah disetujui oleh pihak puncak kemudian diteruskan ke
divisi-divisi dalam Bagian Manufaktur. Bagian Manufaktur menyusun

5|Sistem Pengendalian Manajemen

 anggaran yang berdasar dan harus sesuai dengan anggaran yang telah dibuat
oleh Bagian Penjualan.
f. Controller memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Manufaktur
sebelum akhirnya dikirim ke Divisional General Manager paling lambat tanggal
1 September.
g. Setelah Divisional General Manager menyetujui anggaran yang telah dibuat,
anggaran ini kemudian diajukan ke CEO Vershire.
h. Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan Desember.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba?

Mengapa ya? Mengapa tidak?
Menurut kami, manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab
terhadap laba perusahaan. Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama
perusahaan. Seluruh bagian dalam perusahaan memiliki tanggun jawab dalam
penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager produksi menurut kami
adalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium cans) yang
berkualitas baik se-efisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan
yang lebih tinggi.

4. Bagaimana anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam

Tampilan 2 dan 3?
Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai gambar 2, menunjukkan bahwa kinerja
dinilai dalam aspek Financial yaitu Profit. Indikator Profit ditentukan oleh kinerja
penjualan dan realisasi biaya. Dalam penilaian kinerja juga terdapat indicator
Variansi dalam harga penjualan, sales mix dan volume penjualan. Ukuran kinerja
Profit, Variansi terhadap harga penjualan, sales mix dan volume penjualan,
menjadi tidak relevan untuk diterapkan sebagai ukuran kinerja Manager
Manufaktur karena tidak mempunyai kendali terhadap penjualan yang menentukan
besar kecilnya Profit. Sementara, bagi Manager Pemasaran, juga tidak mempunyai

6|Sistem Pengendalian Manajemen

 Kendali terhadap realisasi biaya produksi secara keseluruhan yang menentukan
besarnya Profit.

Gambar 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran

kinerja pada level Individual dan Divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya,
ukuran kinerja yang digunakan tidak relevan dan tidak mampu menangkap kinerja
individu secara efektif karena beberapa indicator tidak mencerminkan tanggung
jawab individu secara langsung. Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali
terhadap kinerja penjualan sehingga tidak relevan menggunakan ukuran kinerja
Profit untuk mengukur kinerja seorang Manager Manufaktur. Profit dalam hal ini,
relevan digunakan sebagai ukuran kinerja General Manager yang membawahi
Manager Manufaktur yang mempunyai kendali terhadap Biaya Produksi dan
Manager Penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.

Ketika performance perusahaan tidak sama dengan rencana yang diharapkan,

kami setuju dengan adanya evaluasi. Evaluasi yang dilakukan oleh Vershire
Company sudah bagus. Dengan Supplemental Reports pihak manajemen atas
melakukan analisis terhadap penyebab dari performance perusahaan. Akan tetapi,
satu hal yang perlu dikritisi dari Vershire Company ini adalah berkaitan dengan
proses dan sistem perencanaan perusahaan yang menurut kami tidak relevan.
Penggunakan dollar sebagai satu-satunya pengukur keberhasilan perusahaan,
memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat anggaran berdasarkan anggaran
yang dibuat oleh Bagian Penjualan.
5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada
Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Ya, kami berencana untuk melakukan sedikit perubahan terhadap struktur
pengendalian manajemen di Vershire Company.
a. Membuat staf riset menjadi bagian di masing-masing divisi.
b. Menjadikan masing-masing bagian memiliki wewenang dan sanggup membuat
anggarannya sendiri. Bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan

7|Sistem Pengendalian Manajemen

 bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali untuk menyusun anggaran. Selain itu
Bagian Manufaktur tidak lagi perlu menunggu Bagian Penjualan selesai
membuat anggaran untuk dapat memulai menbuat anggarannya sendiri dengan
lebih relevan.

Dengan perubahan ini, diharapkan proses penyusunan anggaran menjadi lebih

singkat dan tidak membuang-buang waktu serta lebih relevan dengan kondisi
bagian yang sebenarnya.

8|Sistem Pengendalian Manajemen