Nama : Rudy Semiawan

Nim : 170302019
Akuntansi B Sore

Tugas Menjawab Kasus Bab 3

Kasus 3.1
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai
landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?

Jawaban
Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. Strategi unti bisnis
berhubungan dengan bagaimana menciptkan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
maisng-masing industri yang telah dipilih yang dalam hal ini dilakukan oleh Southwest.
Dalam menciptakan strategi unit bisnisnya, Southwestmemiliki struktur biaya operasi paling
rendah dalam industri perusahaan penerbangan domestik dan secara konsisten
menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwestjuga memiliki rekor
pelayanan terbaik demi kenyamanan dan kepuasan  pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan
didapatkannya pengakuan dari majalah Fortune yang kosnisten mengakui Southwest
sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu perusahaan-
perusahaan yang dikagumi di dunia serta menurutAmerican Customer Satisfaction
Index,Southwest merupakan berada di posisi pertama diantara perusahaan penerbangan
untuk kepuasan pelayanan pelanggan dan penghargaan lainnya.
Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaanya
namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya :
a. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar awaknya
menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.
b. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang dihasilkan dengan
reservasi online) dengan biaya per bookingyang hanya $1 lebih rendah daripada
menggunakan agen perjalanan.
c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar
semata yang tidak menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara
independen dan mengizinkan mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.
d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara nasional
namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-masuk guna
memberi bantuan kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas
mereka.
e. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan
waktu 20 menit dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang. Hal
ini lebih sedikit daripada maskapai penerbangan lainnya.
 Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya :

Basis yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi

penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik dan  basis biaya rendah dengan
penekanan atau peminimalisasian biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau
trayek pendek (waktu penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik
(misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk
menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya
manusia yang digunakan untuk  pelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya
mendatangkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi perusahaan.

2. Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi

perusahaan?

Jawaban

Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan “Bila
mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh memberi
perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan datang kembali.
Dan itu membuat pemegang saham gembira.” Hal ini mendorong Southwest membayar
tinggi karyawannya dan merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa penerbangan
dengan tingkat pergantian (turn-over) karyawan yang rendah secara relatif pada industri
penerbangan. Ini bararti bahwa memanajemen karyawan sebagai kunci dari pengendalian
perusahaan untuk membantu strategi perusahaan yang diwujudakan dalam beberapa hal :
a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal, dan
kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan
dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi.
b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring kandidat dan
melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas
gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat.
Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan.
c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of
belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas
karyawan kepada perusahaan.
Kasus 3-2
Nucor Corporation (B)

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar
selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengeveluasi pegantian dalam
strateginy secara spesifik ?

Jawaban:

Setuju, karena perusahaan harus memikirkan rencana dan strategi jangka panjang untuk bisa
survive dan berkembang menjadi industri baja terbesar di Amerika Serikat. Beberapa strategi
baru yang direncanakan, yaitu akuisisi dengan perusahaan Gallatin Steel di Kentucky. Akuisisi
memungkinkan adanya biaya produksi dan haraga baja serta kuantitas baja yang diproduksi
akan lebih stabil kemudian dalam menrencanakan ekspor ke luar negeri. Nucor berkesempatan
untuk melaakukan ekspansi pemasaran produksnya keluar negeri, agar konsumen diluar
Amerika tahu merek Nucor dan mempunyai kesempatan untuk mendatangkan pelanggan baru
lalu diversifikasi produk dan Perusahaan mungkin ada baiknya melakukan inovasi produk baru
di luar baja sehingga sumber pendapatan bertambah.

2. Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik di bawah
arahan strategi yang baru?

Jawaban:
Dengan melihat kepemimpinan David Aycock yang ingin Nucor menjadi perusahaan global,
sepertinya system pengendalian akan berubah dan sedikit demi sedikit budaya perusahaan juga
akan mengikuti, karena tidak mungkin Nucor akan menjadi perusahaan global jika masih tetap
tidak ada perubahan seperti pada kepemimpinan Iverson. Dalam kepemimpinan Iverson,
perusahaan tidak percaya dengan kebijakan akuisisi, tetapi pada masa kepemimpinan Aycock,
dia msndukung strategi untuk akuisisi, karena akuisisi dinilai bisa menerobos tembok besar dan
bisa membangun sesuatu yang baru dari situ, sehingga dapat disimpulkan Nucor tidak akan bisa
mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang lama dibawah arahan strategi
yang baru, karena meskipun budaya itu susah dihilangkan, tetapi jika gaya manajemen
berubah, pengendalian manajemen juga akan berubah dan lama kelamaan semua staff dan
karyawan juga akan mengikuti gaya manajemen yang barunya.

3. Maukah anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Jawaban:
Ya, saya bersedia bekerja di bawah kepemimpinan David Aycock. Karena jika dibandingkan
dengan kepemimpinan Iverson (diliat dari segi gaya kepemimpinan), Iverson cenderung ingin
menguasai semua bagian perusahaan tanpa menggunakan atau menambakan jajaran baru di
tingkat manajemen. Hal tersebut cenderung menimbulkan gaya kepemimpinan yang otoriter.
Belum tentu juga Iverson dapat focus ke smua bagian perusahaan yang di awasinya. Berbeda
dengan Iverson, Aycock memutuskan untuk menambah jajaran baru di tingkat manajemen
dengan alasan jika disesuaikan dengan tingkat pendapatan Nucor yeng melebihi $4 Miliar –
bahkan sekarang perusahaan tersebut sedang tumbuh menjadi perusahaan pembuat baja
terbesar – tidak efektif jika pimpinan harus mengetahi segala hal yang terjadi di perusahaan.
Dalam artian, ia cukup memperkerjakan eksekutif (manajer) baru yang nantinya akan
memberikan laporan kepada dirinya tanpa harus Aycock mengawasi penuh tiap bagian di
perusahaan tersebut. Dengan adaaya tindakan tersebut juga di harapkan dapat mengurangi
kekeliruan-kekeliruan yang akan timbul dan memonitor (mengawasi) biaya. Selain itu, Aycock
juga beralasan bahwa ia butuh orang-orang (karyawan) berbakat yang nantinya dapat
menggantikan posisi Aycock di perusahaan tersebut dengan melakukan tindakan efektif yang
telah disebutkan diatas.

Kasus 3.3
1. Rasio modal kerja tidak diberikan, asumsi sama dengan tampilan 2. Hitunglah harga standar
ketika penyisihan komersial sebesar 7% dalam tampilan 2 dihilangkan dan jumlah biaya
komersial sebesar $250 ditambahkan pada harga hasil perhitungan!

Jawaban :

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000

Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 80%

Persamaan volume standar

(1.250.000 x 80%) 1.000.000 unit
Biaya per unit $ 1.300
Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar       
(1.000.000 x $1.300) $ 1.300.000.000

Faktor standar bagi investasi tetap

600.000.000 : 1.300.000.000 0,462

Dari tampilan 2 diketahui:

a dan b (margin kotor sebelum penghapusan penyisihan komersial) adalah 0,1 dan 0,125.
 Setelah adanya penghapusan penyisihan komersial sebesar 7% maka a menjadi 0,03 (0,1 –
0,07), sedangkan b tetap.
Maka perhitungan harga standarnya adalah:

Harga jual, sebagaimana rasio terhadap biaya pabrik = = = 1,160

Biaya standar = $ 1.300
Jadi, harga standarnya adalah $ 1.300 x 1,160 = 1.508
Harga strandar tetap $ 1.508 + $ 250 = $ 1.758

2. Apa yang akan terjadi pada laba dan ROI sebelum kena pajak dalam setahun dimana
volumenya hanya 60 % dari kapasitas? Apa yang akan terjadi dalam setahun bila volumenya
100 % dari kapasitas? Asumsikan bahwa biaya nonvariabel termasuk dalam $1.550 biaya
per unit diatas adalah $350 juta  (yaitu besarnya biaya variable adalah $1.500 - $350 =
$1.200). Dalam kedua situasi tersebut, asumsikan bahwa mobil-mobil dijual pada harga
standar yang ditetapkan dalam pertanyaan nomor 1, karena harga standar tidak berubah
untuk mencerminkan perubahan tahunan dalam volume.
Jawaban :

Volume Standar, asumsi 60% dari kapasitas

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000
Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 60%
Persamaan volume standar
(1.250.000 x 60%) 750.000 unit
Biaya per unit $ 1.550
Biaya tahunan untuk produksi pada volume
standar        $ 1.162.500.000
(750.000 x $1.550)
Faktor standar bagi investasi tetap
600.000.000 : 1.162.500.000 0,516

Volume Standar, asumsi 100% dari kapasitas

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000
Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit
Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 100%
Persamaan volume standar
(1.250.000 x 100%) 1.250.000 unit
Biaya per unit $ 1.550
Biaya tahunan untuk produksi pada volume
standar        $ 1.937.500.000
(1.250.000 x $1.550)
Faktor standar bagi investasi tetap
600.000.000 : 1.937.500.000 0,31
 Harga standar = $ 1.758

% Pendapatan Biaya Laba

60% 750.000 x 1.758 =(1.162.500.000) 156.000.000
1.318.500.000
100% 1.250.000 x 1.758 =(1.937.500.000) 260.000.000
2.197.500.000

ROI pada volume standar 60%
x 100% = 26%
ROI sebesar 26%, berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 26%.
 ROI volume standar 100%
x 10% = 43,3%
ROI sebesar 43,3 %, yang berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 43,3%

3. Pada tahun model 1975, General Motors memberikan potongan tunai sebesar $300 per
mobil dari daftar harga. Pada tahun 1972 dan 1973 harga-harga dibatasi oleh peraturan
pengendalian harga, yang mensyaratkan bahwa harga penjualan dapat naik hanya jika
harga meningkat. Karena itu, harga jual tidak dapat dikendalikan meskipun selalu ada
kemungkinan bahwa peraturan pengendalian harga dapat diberlakukan lagi. Pada tahun
1975, permintaan akan mobil menurun drastis dibandingkan dengan tahun 1974, sebagian
disebabkan oleh adanya resesi dan sebagian lagi disebabkan oleh kekhawatiran akan
tingginya harga bahan bakar. Apakah potongan tunai tersebut mencerminkan bahwa
General Motors menerapkan kebijakan harga yang baru pada tahun 1975, atau apakah hal
tersebut konsisten dengan kebijakan yang digambarkan pada kasus tersebut?

Jawaban :

Menurut saya, potongan tunai yang diberikan oleh General Motors pada tahun 1975
tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Karena dalam
kebijakan tersebut dijlaskan bahwa yang menjadi pertimbangan dasar adalah angka
pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka
pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Dari uraian tersebut
begitu General Motors dapat memaksimalkan pendapatan walaupun pada tahun 1975
pemberian potongan penjualan tunai sebisar $300 penjualan mobil dan bukan berarti
menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi
pada perekonomian global, karena pada tahun 1975 permintaan akan mobil akan menurun
dratis jika dibandingkan dengan tahun 1974 karena disebabkan oleh resesi dan
kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Jadi dengan pemberian potongan,
diharapkan tetap menstabilkan angka penjualan, sehingga produk jadi tidak menumpuk.
4. Apakah kebijakan tersebut tepat bagi general motors? Apakah tepat bagi Amaerika?

Jawaban:

Menurut saya, potongan tunai yang diberikan oleh General Motor Corporation pada tahun
1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Dimana
perusahaan berpedoman bahwa yang menjadi pertimbangan mendasar adalah angka
pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka
pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat.

Kebijakan yang dibuat oleh General Motor Cooperation menurut kami sudah tepat, karena
General Motor Cooperation memberikan potongan tunai bukan berarti menerapkan
kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi pada
perekonomian global. Selain itu, pemberian potongan tunai adalah kebijakan tepat melihat
tren permintaan produk pada tahun sebelumnya (1974) yang terus menurun. Dengan
demikian, meskipun tidak memperoleh keuntungan yang besar sebagaimana yang
diinginkan perusahaan, produk masih memiliki daur hidup dalam keberlanjutan bisnis,
sehingga produk tidak hanya menjadi barang yang hanya tersimpan di garasi dan gudang
saja, nemun masih memiliki kesempatan untuk dibeli oleh pelanggan.
Kemudian bagi Amerika, kebijakan yang diambil General Motor Corporation tersebut sudah
tepat mengingat pada tahun tersebut keadaan ekonomi di Amerika mengalami resesi.
Artinya, pada saat itu, Amerika tengah mengalami penurunan Gross Domestics Product
(GDP) atau pertumbuhan ekonomi riil di Amerika tengah bernilai negarif selama dua kuartal
atau lebih dalam setahun. Dengan demikian kebijakan General Motor Corporation dapat
dikatak tepat bagi Amerika. Karena meskipun secara nilai atau pendapatan yang diperoleh
Negara terlihat akan berkurang dengan adanya diskon yang diambil General Motor
Corporation, kebijakan tersebut tetap baik bagi Amerika, karena meski nilai turun Amerika
tetap memperoleh pendapatan dari usaha General Motor Corporation tersebut akibatnya
GDP pun dapat diperkirakan tidak turun secara drastic.

KASUS 3-4

Pertanyaan :

1. Filosofi organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Bagaimana
menurut anda? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini?

Jawab :

Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi “Solid Line”seperti
Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki
kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak
memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan
 pengucilan fungsi pengendali divisi yang mengguncang keharmonisan yang sudah ada
hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu Rendell
sebaiknya tetap pada filosofi “Dotted line” dan pengendali pusat bekerja lebih aktif
untuk mengawasi pengandali divisi dan divisi yang ada.

2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell Company melapor?

Mengapa ?

Jawab :
Kepada manajer perusahaan tingkat divisi

3. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan dan pengendali divisi?

Jawab :
Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi juga
dipertahankan seperti sebelumnya.

 Langkah konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun hubungan ini?
Jawab :
a. Pengendali perusahaan tidak hanya diaajak berkonsultasi dalam kenaikan gaji dan
penunjukan pengendali divis baru tapi juga ikut memnetukan dimana pengendali
divisi hanya boleh ditunjuk dari daftar kandidat yang telah disepakati oengendali
perusahaan.
b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk memberhentikan
pengendali divisi yang tidak layak.

4. Apakah anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam tanggung

jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi?

Jawab :
Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan dan
pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem akuntansi yang harus
diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelporan kinerja. Hanya pengendali
perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi divisi dan terlibat lebih aktif
dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak diharapkan berperan dalam
menyampaikan informasi yang menysatkan.
KASUS 3-5

DIGITAL EQIUPMENT CORPORATION (DEC)

Jawaban :

1. Sebagai seorang calon produksi lini produk di DS saya akan memberitahukan kebijakan
tentang perubahan cara dalam mengukur dan mengelola kinerja keuangan DS. Selain itu
saya akan melakukan hal-hal sebagai berikut:

a) Memilih staf di lini produk yang kiranya dapat membuat laporan seperti tuntutan
komite manajemen DS
b) Mengontrol jalannya proses produksi yang ada di lini produk dengan lebih ketat.

2. Berdasarkan rancangan organisasi lini produk, fasilitas manufaktur (FAB) dapat dipilah-
pilah mana yang sesuai dengan lini produk yang ada dan menempatkannya pada tempat
yang lini produk tersebut. Dengan demikian sektor produksi yang ada akan mampu
menjalankan kegiatan produksinya dan mampu membuat laporan keuangan dengan baik

3. Tugas keuangan yang penting untuk mendukung organisasi baru adalah bagian keuangan
harus mampu mengukur, menentukan harga transfer antar lini dan mengalokasikan biaya
dengan tepat.

4. Ya konsep lini produk sudah tepat.

Aspek positif :
a) DS pusat akan dapat mengetahui berapa kontribusi laba untuk masing-masing proses
produksi.
b) Masing-masing lini produk akan melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien.
c) Perusahaan dapat menentukan harga yang tepat untuk setiap jenis barang yang
diproduksi.

Aspek negatif :

a) Adanya kemungkinan laporan keuangan yang kurang objektif karena tuntutan terkait
target laba yang harus dicapai.
b) Kelompok manajemen mempunyai sedikit pengalaman dalam memberikan laporan
keuangan per bulan dan per catur wulan.

5. Konsep lini produk kemungkinan besar akan mengubah perilaku divisi. Hal ini dikarenakan
kompleksitas dalam hal pembuatannya berbeda satu sama lain dan produksi sentralnya
bisa dengan mudah beralih dari satu golongan produk ke golongan produk yang lain.
Produk dan perkembangan prosesnya bekerja bekerja bersama-sama untuk menentang
proses pembuatan dan pengembangan.
 Hal lain yang yang dapat dilakukan DS untuk mengubah kultur organisasi adalah :
 Mengamati lingkungan yang berhubungan dengan 2 atau 3 tren yang akan memberi
pengaruh pada organisasi di masa mendatang.
 Menentukan implikasi dari tren tersebut.
 melihat kembali misi dan mempelajari tujuan organisasi, serta memperbaiki sampai
menjadi pernyataan yang singkat, kuat.
 Melarang hierarki lama yang diwarisi dan membangun struktur dan sistem
manajemen yang fleksibel dan cair, yang melepaskan energi dan semangat orang.
 Menantang hal yang biasa dilakukan dengan mempertanyakan setiap kebijakan,
praktik, prosedur, dan asumsi, meninggalkan hal yang tidak berguna dimasa sekarang
dan akan datang dan HANYA mempertahankan hal yang merefleksikan masa depan
yang diharapkan.
 Berkomunikasi beberapa pesan yang kuat dan menggerakkan, yang dapat
memobilisasi orang dalam misi, tujuan dan nilai organisasi.
 Membagikan tanggung jawab kepemimpinan ke semua bagian didalam organisasi,
sehingga hanya terdapat satu pemimpinan, dan memiliki banyak pemimpin pada
semua tingkat organisasi.

6. Rekomendasi pengendalian manajemen yang akan kami berikan pada manajemen DS

untuk mencapai profitabilitasnya yaitu sebaiknya DS membentuk kontoler lini produk
yang bertugas memberikan laporan kepada manajer lini produk serta mengawasi kinerja
dari manajer lini produk dan kontroler.

KASUS 3-6

NATIONAL TRACTOR AND EQUIPMENT COMPANY

Jawaban :

1. Apakah analisis semacam ini berada dalam ruang lingkup yang tepat bagi fungsi
kontrolir?

Ya. Dalam analisis ini telah dilakukan beberapa tahapan yang termasuk dalam fungsi
kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem
pengendalian;menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja dan menginterpretasikan
laporan-laporan tersebut untuk para manajer; serta melakukan supervisi audit internal
dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.
Dalam kasus tersebut, William Lawrence menganalisis kinerja penjualanNational Tractor
and Equipment Company termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang dan
mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. Membandingkan anggaran
National Tractor and Equipment Company pada tahun-tahun sebelumnya dan mencari
faktor-faktor menurunnya angka penjualan traktor X terhadap pesaing Atermasuk dalam
 fungsi kontrolir yaitu,menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja., dan
mempresentasikan hasil analisisnya kepada departemen yang bersangkutan. Termasuk
dalam fungsi kontrolir menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para
manajer. Hal-hal tersebut juga termasuk dalam fungsi kontrolir melakukan supervisi
audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas
informasi.

2. Dapatkah anda menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan analisis?
Analisis sebelumnya dilakukan oleh Wiliam Lawrence. Ia memutuskan untuk
menggunakan pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler untuk analisis –
analisis lainnya. Saran saya, William Lawrence selain menggunakan pendekatan yang
pernah digunakan oleh kontroler, seharusnya ia juga mencari pendekatan – pendekatan
lain agar dapat menstabilkan keuntungan dan pengembalian aset divisi traktor tipe X.
Selain itu, ia juga harus memperhatikan penjualan dari tahun ke tahun, agar penurunan
pada tahun 1973 – 1974 tidak terulang kembali. Wiliam Lawrence juga harus
memperkirakan berapa banyak pesaing traktor tipe X. Sehingga Wiliam dapat
memperkirakan juga analisis pendekatan apa yang seharusnya ia gunakan.

3. Tindakan apa, jika ada, yang seharusnya diambil berdasarkan studi ini ?
Tindakan yang harusnya diambil adalah para kontroler harusnya juga bertanggung
jawab merancang dan mengoperasikan system pengendalian. Dan sebagai pejabat staf
tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Serta baik system formal maupun
informal harus bisa mempengaruhi perilaku sumber daya manusia yang ada didalam
organisasi perusahaan khususnya dalam hal tingkat pencapaian keselarasan tujuan.
Sehingga secara keselurahan tindakan dari masing – masing sumber daya manusia dapat
mendukungb tercapainya tujuan organisasi perusahaan.