KASUS 11-1

Analog devices, inc (A)

1. Strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an

Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk
memperbaiki mutu dan produktivitas.
Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM (Total
Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement
Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.).
Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti
TQM.
Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan cita-cita
untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci
keberhasilan ADI.
Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga kategori
ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap
kuartalnya.
Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran
untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan.
Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat
perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun.

2. - Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life:

Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang
cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan.
Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti
garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar
50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman
menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life.
Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini
dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.
- Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang
berbeda. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini, maka suatu
perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan
kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses half-life.
 Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan tergantung dari kompleksitas
proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional.
- Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman
1. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan
pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun.
2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva
pengalaman lebih menekankan pada harga predator, karena pengalaman di Jepang
mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan
dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya
yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.

3. - Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan
oleh system keuangan
Ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan
sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja
keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure QIP yang terdapat dalam
balancescorecard,yaitu pengiriman tepat waktu, waktu siklus, hasil, kerusakan
keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu semua dapat
mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan ROA yang ada
dalam unsur keuangan.
- Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses
yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut
dicerminkan pada hasil keuangan.
- keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran kualitatif
untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada
tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices.
Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi?
Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran
nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard?
Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah:
- Menjelaskan visi organisasi

- Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

 - Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

- Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat

untuk mengarahkan perubahan

- Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.

- Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.
- Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan,
- Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,
- Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
- Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan

strategi:

- Perspektif keuangan

Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab
tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua
perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan
kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam
mencapai tujuan organisasi.
- Perspektif pelanggan
Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.
Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk
meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan
juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif
pelanggan. .
- Perspektif bisnis internal
Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan
dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses
produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses
bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk
 memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para
pemegang saham melalui flnancial returns.
Berdasarkan Tampilan 3:
a. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi
bisnis.
b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan
oleh perusahaan dapat diterima di pasaran.

c. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan

kualitasnya setiap periode

Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan

ukuran nonkeuangan
Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah
organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash
flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan yang
menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan
memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus
dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard
o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam
setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost
dibanding sales), ROE, dan EVA.
o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam
setahun
o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures), tingkat
kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata
karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun
jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

5. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device

sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode.
 Namun yang peru diperhatikan, menurut kelompok kami adalah perlu adanya
ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran
kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP seharusnya dapat lebih
dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, misalnya.

6. Filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. Misalnya filosofi

kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham.
Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga
saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti
kondisi lingkungan industry, perekonomian Negara dan lainnya. Sehingga jika
kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham
menjadi kurang relevan. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan
didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum
pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard
seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan
yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang
mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan.
Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam
menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya.
Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan.
Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

7.
Ekspektasi Finansial
Pertumbuhan Pendapatan (%)
Margin Kotor (%)
Pengeluaran ($)
Laba Operasi ($)

Kepuasan Pelanggan
Pengiriman tepat waktu (%) VISI Kapabilitas Organisasi
Jenis dan jumlah Produk
Terjual di tiap segmen pasar dan
Pengembangan
Kapasitas Karyawan Baru
Kompetensi Karyawan
(unit) STRATEGI
Produk Baru Perputaran karyawan (%)
Margin PB (%) Masa Pelatihan (%)
Keberhasilan (%) Skor daar suara karyawan
Waktu pemasaran
Waktu Pengenalan
Titik impas