Manajemen Penjualan

Struktur Penjualan
 Abby Kohnstamm Memimpin Penjualan dan
Pemasaran Pembaharuan di IBM
Dalam dunia yang sangat kompetitif dan dinamis
teknologi, perusahaan terus-menerus dipaksa untuk
memperbaharui dan merestrukturisasi diri untuk memenuhi
tuntutan yang selalu berubah dari pasar. IBM tidak
terkecuali. Karena berusaha keluar produk dan peluang
pasar baru, IBM harus membuat struktur organisasi baru
dalam nya departemen penjualan. IBM telah mengubah
budaya menjadi lebih customer. Sebagian besar dari
transformasi yang datang dalam bentuk perubahan
struktural yang dirancang untuk lebih melayani IBM
bervariasi pada klien.
 Dibutuhkannya Perubahan Struktur
Organisasi
IBM membangun citra dan penjualan dengan berfokus
pada bisnis besar. Perusahaan telah menyadari,
bagaimanapun, bahwa usaha kecil di Amerika merupakan
pasar yang besar itu, untuk sebagian besar, IBM telah gagal
untuk menangkap. Meskipun ukurannya"lebih kecil" bisnis
dengan kurang dari 1.000 karyawan. Selama tahun ketahun,
IBM telah berhasil tumbuh atas dasar penetrasi di
departemen TI bisnis besar di seluruh dunia. Namun,
pertumbuhan bisnis kecil dan menengah telah
menyebabkan IBM untuk menilai kembali strategi
pasarnya.
 Masalah Tetap Yang Sulit Diubah

Dua masalah kunci telah menyebabkan IBM untuk

mengevaluasi kembali struktur yang berkaitan dengan usaha
kecil. Pertama adalah sifat hubungan antara IBM dan pasar usaha
kecil. Sebuah kunci keberhasilan IBM telah tenaga penjualan.
Perusahaan datang untuk bergantung pada IBM merupakan
perusahaan aktif. Sayangnya, ukuran dan keragaman pasar usaha
kecil sangat membatasi jenis satu-satu hubungan. Di seluruh
dunia, IBM telah membangun hubungan dengan hampir 50.000
'mitra bisnis "(distributor independen, nilai tambah reseller,
system integrator, dan vendor perangkat lunak). Mitra ini
melengkapi dan meningkatkan tenaga penjualan lapangan mereka
didedikasikan untuk usaha kecil di seluruh dunia. Namun, IBM
penjualan sendiri kekuatan dan mitra bisnisnya tidak selalu
berkomunikasi secara efektif dengan satu sama lain.
 Masalah kedua adalah cara IBM dipandang oleh banyak usaha kecil.
Meskipun telah dilihat secara historis sebagai mitra diterima di departemen IT
perusahaan besar, selama bertahun-tahun usaha kecil telah menemukan IBM
kurang responsif terhadap kebutuhan mereka
Di bawah kepemimpinan Kohnstamm, IBM telah memulai strategi yang
menggunakan campuran yang berbeda dari pendekatan penjualan untuk
menyerang pasar kecil dan menengah. Strategi ini menggabungkan terhormat
IBM tenaga penjualan dengan mitra bisnis dan marketing untuk mencapai
pasar yang besar ini lebih efisien dan efektif. Inti dari strategi ini didasarkan
pada orang-orang 20 persen dari pelanggan bisnis kecil yang mendorong 80
persen dari dolar yang dihabiskan pelanggan tersebut masih menerima satu-
satu perhatian dari tenaga penjualan IBM. IBM telah menciptakan sejumlah
layanan dan produk yang dirancang khusus untuk mitra bisnis mereka.
Layanan tersebut meliputi manajemen jaringan, meningkatkan garansi, dan
pelatihan serta pilihan pembiayaan yang fleksibel.
 IBM Berhasil Ketika Tim Berhasil

Adapun masa depan, Kohnstamm mengikuti prinsip-

prinsip inti untuk merevitalisasi penjualan dan
upaya pemasaran IBM:
•Fokus pada pelanggan.
•Menetapkan suara terpadu untuk perusahaan dan
penawaran nya.
• Membuat pelanggan merasa nyaman bahwa IBM
dapat memecahkan masalah mereka
• Tampilkan menghormati marketin.
• Merangkul ekonomi Internet.
 Tujuan Pembelajaran

• Mengidentifikasi tujuan organisasi penjualan.

• Memahami struktur organisasi horizontal
yang berbeda dari tenaga penjualan.
• Masalah utama dalam kunci dan menjual tim.
• Mendiskusikan masalah-masalah struktur
vertikal kunci dalam organisasi penjualan.
• Mengidentifikasi masalah-masalah penting
dalam memulai tenaga penjualan baru dari
bawah ke atas.
 MENINGKATKAN PENTINGNYA KEPUTUSAN
ORGANISASI PENJUALAN
Menyelenggarakan kegiatan penjualan dan
pengelolaan tenaga penjualan adalah bagian
utama dari perencanaan strategi penjualan.
Sampai saat ini, bagaimanapun, jenis
memtruktur budaya dan organisasi yang
dilakukan oleh IBM tidak umum di kalangan
baik industri atau barang-barang konsumen.
Setelah sebuah perusahaan memiliki struktur
organisasi di tempat, manajer yang cenderung
menerima begitu saja-setidaknya sampai
masalah kinerja menjadi jelas. Tapi dalam
beberapa tahun terakhir, peningkatan tingkat
perubahan di pasar, teknologi, dan persaingan
telah memaksa manajer untuk memperhatikan
lebih dekat dengan organisasi penjualan dan
untuk lebih proaktif dalam restrukturisasi
organisasi-organisasi bila diperlukan.
Seperti yang ditunjukkan dalam skenario
pembukaan dengan IBM. visi perusahaan
yang kuat dan perencanaan pasar strategis
yang efektif terkait erat dengan bagaimana
organisasi terstruktur dan bagaimana
Berinteraksi dengan pelanggan. Ini dimulai
dengan diskusi tentang tujuan organisasi-
hal rencana organisasi yang baik harus
dicapai. Horizontal usaha berkaitan dengan
bagaimana kegiatan penjualan tertentu
dibagi antara berbagai anggota tenaga
penjualan. Akhirnya, penataan vertikal
organisasi penjualan dibahas. Penataan
vertikal mengacu pada pengorganisasian
manajer penjualan perusahaan dan
kegiatan.
 TUJUAN ORGANISASI PENJUALAN

Struktur organisasi harus melayani tujuan-tujuan berikut :

• Kegiatan harus dibagi dan diatur sedemikian rupa sehingga

perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari spesialisasi
tenaga kerja.
• Struktur organisasi harus menyediakan stabilitas dan
kontinuitas dalam upaya penjualan perusahaan.
• Struktur harus menyediakan untuk koordinasi berbagai
kegiatan yang ditugaskan kepada orang-orang yang
berbeda dalam tenaga penjualan dan departemen yang
berbeda dalam perusahaan.
 Divisi dan Spesialisasi Tenaga Kerja
Dua abad yang lalu, Adam Smith
menunjukkan bahwa membagi fungsi
apapun dalam kegiatan komponen dan
menugaskan setiap kegiatan ke dokter
spesialis dapat meningkatkan efisiensi
dengan yang hampir semua hal
dilakukan. Divisi dan spesialisasi produk
peningkatan kerja ivity karena setiap
spesialis dapat berkonsentrasi upaya dan
menjadi lebih mahir di tugas yang
diberikan. Juga, manajemen dapat
menetapkan individu hanya untuk
kegiatan-kegiatan yang mereka miliki
bakat.
Bentuk yang paling umum dari Struktur
organisasi vertikal, terutama di perusahaan-
perusahaan menengah dan besar ukuran,
adalah garis dan staf organisasi. Dalam bentuk
ini, beberapa kegiatan manajemen penjualan,
seperti pemilihan personel, pelatihan, dan
hubungan distributor, ditugaskan ke spesialis
staf terpisah. Jenis spesialisasi. Namun,
menimbulkan beberapa pertanyaan mengenai
desain organisasi, seperti :
• Apa fungsi tertentu harus diserahkan kepada
staf eksekutif?
• Bagaimana kegiatan staft diintegrasikan
dengan orang-orang manajer penjualan , dan
kegiatan tersebut harus dilakukan dgn
karyawan tetap atau outsourcing untuk
kontraktor independen, seperti lembaga
personil dan perusahaan pelatihan?
Stabilitas dan Kontinuitas Kinerja Organisasi

Meskipun banyak perusahaan Setelah struktur organisasi

menggunakan pembagian dan yang ideal telah dirancang,
spesialisasi tenaga kerja dalam
merancang organisasi penjualan
orang bisa dilatih atau, jika
mereka, mereka kadang-kadang perlu, direkrut untuk
mengabaikan terkait mengenai mengisi posisi dalam
desain organisasi yang baik untuk struktur. Seiring waktu,
mengatur kegiatan, bukan orang. mereka harus diberikan
Dengan kata lain, kegiatan harus
training pada posisi yang
diserahkan kepada posisi dalam
organisasi penjualan tanpa lebih rendah agar mereka
memperhatikan bakat atau bisa berpindah-pindah
preferensi karyawan. posisi
 Koordinasi dan Integrasi

Keuntungan dari pembagian dan Penjualan manajer harus prihatin dengan

spesialisasi kerja yang jelas, tetapi koordinasi dan integrasi upaya tenaga
penjualan mereka dalam tiga cara. Pertama,
spesialisasi juga menyebabkan
kegiatan tenaga penjualan harus
masalah bagi manajer. Ketika kegiatan diintegrasikan dengan kebutuhan dan
dibagi dan dilakukan oleh invidu yang kepentingan pelanggan. Kedua. Kegiatan jual
berbeda, kegiatan tersebut harus perusahaan harus dikoordinasikan dengan
dikoordinasikan dan terintegrasi orang-orang dari departemen lain, seperti
sehingga semua upaya diarahkan produksi, pengembangan produk. logistik,
dan keuangan. Akhirnya, jika perusahaan
untuk mencapai tujuan yang sama.
membagi tugas jual antara unit-unit khusus
Masalahnya adalah lebih buruk ketika dalam tenaga penjualan, semua pekerjaan
agen luar, seperti produsen tersebut harus terintegrasi.
perwakilan, digunakan, karena Akibatnya, fungsi utama dari Struktur vertikal
manajer tidak memiliki kewenangan ion penjualan organizat suatu perusahaan
formal atas mereka dan tidak bisa adalah untuk memastikan tiga jenis integrasi
selalu mengontrol tindakan mereka.
 STRUKTUR HORIZONTAL DARI TENAGA PENJUALAN
Beberapa pertanyaan kunci untuk pusat untuk
diskusi ini adalah:
• Jika perusahaan mempekerjakan tenaga
penjualan sendiri, atau harus beberapa
atau semua usaha jual dikontrak untuk
agen luar, seperti perwakilan produsen '?
• Berapa banyak kekuatan penjualan yang
berbeda harus perusahaan memiliki, dan
bagaimana mereka harus diatur?
• Harus memisahkan perwakilan penjualan
ditugaskan untuk produk yang berbeda,
jenis omers cust, atau fungsi penjualan?
• Siapa yang harus bertanggung jawab
untuk menjual ke nsajor rekening nasional
• Bagaimana seharusnya perusahaan
mengatur penjualan dan upaya
pemasaran ketika mereka memasuki pasar
luar negeri dan menjadi pesaing global?
Empat bahasa yang umum digunakan
untuk penataan usaha penjualan, dan
masing-masing memiliki kelebihan unik
yang membuatnya sesuai untuk sebuah
perusahaan di bawah Keadaan tertentu.
Masalah pertama yang akan diputuskan
adalah apakah perusahaan harus
mempekerjakan tenaga penjualan sendiri
atau menggunakan agen luar. Ketika
keputusan adalah dengan menggunakan
tenaga penjualan perusahaan,
pendekatan alternatif termasuk (I)
organisasi geografis, (2) organisasi
dengan jenis produk, (3) organisasi
dengan jenis pelanggan, dan (4)
organisasi dengan fungsi penjualan.
Menentukan Tenaga Penjualan Perusahaan atau Agen Independen

Masalah-masalah yang terkait dengan pengelolaan tenaga penjualan

internal perusahaan, di mana semua tenaga penjualan dan manajer
mereka adalah karyawan perusahaan. Dalam banyak kasus, penggunaan
agen independen bukan perusahaan penjual merupakan pilihan penting.
IBM menggunakan kedua nya tenaga penjualan yang sangat terlatih dari
mitra bisnis di seluruh dunia untuk membantu memasarkan produk dan
jasa. Dalam kasus tersebut, perusahaan biasanya bergantung pada agen
untuk menutupi wilayah geografis dengan relatif sedikit pelanggan atau
penjualan rendah potensi-territones yang mungkin tidak membenarkan
biaya penuh waktu salespers perusahaan. Hal ini tidak biasa bagi
perusahaan untuk menggunakan kedua penjual perusahaan dan agen
independen. Saat ini, istilah outsourcing tenaga penjualan yang populer
digunakan untuk menunjukkan penggunaan agen.
 Memutuskan Ketika Agen Luar Yang Sesuai

• Keputusan tentang apakah akan menggunakan agen independen atau tenaga

penjualan perusahaan untuk menutupi produk tertentu atau pasar melibatkan
berbagai pertimbangan dan perdagangan-sering. Empat set penting dari faktor
bagi seorang manajer untuk dipertimbangkan adalah (I) kriteria ekonomi, (2)
kontrol, (3) biaya transaksi, dan (4) flexibility.
• Kriteria ekonomi Dalam situasi penjualan yang diberikan, tenaga penjualan
perusahaan dan agen independen cenderung menghasilkan berbagai tingkat
biaya dan volume penjualan. Langkah pertama di Desember yang membentuk
organisasi penjualan yang digunakan adalah untuk memperkirakan dan
membandingkan biaya dari dua alternatif. Sebuah contoh sederhana seperti
perbandingan biaya diilustrasikan dalam gambar dibawah.
Biaya tetap menggunakan agen eksternal yang lebih rendah daripada
menggunakan tenaga penjualan perusahaan karena kurang overhead administrasi
dan karena agen tidak menerima gaji atau penggantian biaya penjualan lapangan.
• Biaya tetap rendah juga membuat
agen menarik ketika suatu
perusahaan bergerak ke wilayah-
wilayah baru atau lini produk di
mana keberhasilan tidak pasti.
Karena agen tidak akan dibayar
kecuali dia melakukan penjualan.
• Sisi lain dari persamaan ekonomi
volume penjualan. Pertanyaan
kritis adalah apakah perusahaan
penjual cenderung menghasilkan
volume yang lebih tinggi dari total
penjualan dari agen dalam situasi
tertentu. Kebanyakan penjualan
dan manajer pemasaran percaya