TUGAS AKHIR

LEADERSHIP COMMUNICATION

Perubahan Pada PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Disusun oleh:

Aindra Budiar 17/422796/PEK/23642

Darman Purba 17/421872/PEK/23459
Dewa Made Dwi P. 17/421874/PEK/23451

Dosen: Ardimas Sasdi, M. Si, Dr.

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

JAKARTA

2018
 PROFIL PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat
Perjalanan bangsa Indonesia tidak lepas dari sejarah perkeretaapian Indonesia.
Sejarah bermula ketika Naamlooze Venootschap Nederlansch Indische Spoorweg
Maatschappij (NV. NISM), perusahaan kereta api swasta dari Belanda di tahun 1864
membangun rel kereta api sepanjang 26 km pada lintas Kemijen – Tanggung yang
merupakan rel kereta api pertama di Indonesia. Sejak dikeluarkannya UU pembuatan jalan
rel oleh pemerintah Hindia Belanda, pembangunan jalur rel semakin berkembang
berkembang. Tidak hanya di Jawa, pembangunan jalur kereta api dilaksanakan juga di
Aceh (1876), Sumatera Utara (1889), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914),
dan Sulawesi (1922). Sementara itu di Kalimantan, Bali, dan Lombok hanya dilakukan
studi mengenai kemungkinan pemasangan jalan rel, belum sampai tahap pembangunan.
Sampai akhir tahun 1928, panjang jalan kereta api dan trem di Indonesia mencapai 7.464
km dengan perincian rel milik pemerintah sepanjang 4.089 km dan swasta sepanjang 3.375
km.
Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada tanggal 17
Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda
Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada
tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah
anggota AMKA lainnya menegaskan bahwa mulai hari itu kekuasaan perkeretaapian
berada di tangan bangsa Indonesia sehingga Jepang sudah tidak berhak untuk mencampuri
urusan perkeretaapian di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya tanggal 28
September 1945 sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api
Repoeblik Indonesia (DKARI).
Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA).
Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15
September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah
menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1
Juni 1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.
Saat ini, PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki tujuh anak perusahaan yakni
PT Reska Multi Usaha (2003), PT Railink (2006), PT Kereta Api Indonesia Commuter
 Jabodetabek (2008), PT Kereta Api Pariwisata (2009), PT Kereta Api Logistik (2009), PT
Kereta Api Properti Manajemen (2009), PT Pilar Sinergi BUMN Indonesia (2015).

B. Visi dan Misi

Perubahan besar yang ditandai oleh revolusi teknologi informasi, dengan adanya
kemudahan komunikasi, informasi, dan transportasi menyebabkan pelanggan semakin
banyak pilihan dan sangat sulit dipuaskan. Maka dari itu PT Kereta Api Indonesia (Persero)
mempunyai visi sebagai penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan
pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders. Dengan misi yaitu menyelenggarakan
bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model
organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan
kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama: Keselamatan, Ketepatan waktu,
Pelayanan dan Kenyamanan.

C. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi diperlukan untuk membedakan batas-batas wewenang dan
tanggung jawab secara sistematis yang menunjukkan adanya hubungan/keterkaitan antar
setiap bagian untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. PT Kereta Api Indonesia
(Persero) memiliki struktur organisasi garis dan staf (line and staff organization) yang
sesuai dengan kondisi perusahaan. Seperti yang dapat kita lihat pada Lampiran 1.

D. Jenis Usaha/Kegiatan
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang
memiliki jenis usaha meliputi Angkutan Penumpang, Angkutan Barang, dan Pengusahaan
Aset. Berikut rincian untuk usahanya:
1) Kereta Api Penumpang
Kereta ini terbagi menjadi tiga kelas, yaitu Eksekutif, Bisnis, dan Ekonomi.
2) Kereta Wisata
Sebagai penunjang kepariwisataan, PT Kereta Api (Persero) memberikan pelayanan
carter kereta khusus wisata juga berbagai keperluan seperti: rapat, pesta pernikahan,
ulang tahun, dan sebagainya di atas kereta menuju berbagai kota tujuan.
3) Kereta Barang
Kereta api khusus yang disesuaikan dengan spesifikasi produk, yang mana PT.
Kereta Api (Persero) memiliki gerbong yang digunakan untuk batu bara, pulp, Crude
Pal oil, BBM, Peti Kemas, Parcel BHP, Over Night Service, Semen.
4) Pengusahaan Aset
Disamping Angkutan Penumpang dan Angkutan Barang, PT. Kereta Api (Persero)
juga memberdayakan aset non produksi untuk dikomersialkan ke pihak eksternal.
Beberapa produk persewaan aset non produksi adalah sebagai berikut:
a. Wilayah stasiun dan sarana:
 Persewaan Gudang.
 Persewaan gedung/ ruangan untuk Retail, Restaurant, Mini Market,
Bookstrore, health centre, ATM dll.
 Periklanan di lingkungan stasiun (Billboard, TV Iklan, Iklan Megatron dll).
 Perparkiran (Parkir umum, Parkir Taxi, Parkir Inap, dan Parkir moda
transportasi lain).
 Persewaan Kereta Makan.
 Periklanan di kereta (bodyprinting, iklan interior, iklan TV dll).
b. Wilayah Right of Way (ROW) yaitu lahan sepanjang kiri kanan jalur kereta api
dan lahan diluar stasiun:
 Persewaan lahan ROW untuk utilitas: kabel listrik, kabel telekomunikasi,
baik yang ditanam/di atas maupun crossing.
 Periklanan di sepanjang ROW, perlintasan kereta api, jembatan (flyover
kereta api) dan di lahan kereta api yang lain.
 Persewaan tanah untuk usaha.
 Persewaan Gudang.
 Persewaan Gedung/Bangunan.
 Persewaan Tower.
 PEMBAHASAN

A. Teori
Perubahan yang efektif dalam sebuah perusahaan harus dilakukan secara
menyeluruh oleh semua pegawainya. Oleh karena itu, perubahan tersebut perlu
dikomunikasikan ke semua bagian, dari direktur sampai ke pegawai dasar. Berikut
merupakan cara untuk merancang dan menerapkan komunikasi perubahan yang efektif:
1) Menentukan lingkup dalam komunikasi perubahan. Terdapat beberapa tingkatan
lingkup, yaitu:
a. Dasar
Untuk perubahan yang bersifat mendasar. Pesan yang disampaikan hanya bersifat
satu arah. Perubahannya tanpa disertai penilaian berkala.
b. Strategis
Untuk perubahan yang bersifat lebih luas. Biasanya disertai pertemuan yang
disertai penilai berkala.
c. Perubahan besar
Untuk perubahan menyeluruh yang melibatkan perubahan pada semua level pada
organisasi. Perubahannya disertai dengan penilaian berkala yang membutuhkan
masukan.
2) Khusus untuk perubahan besar, yaitu menstrukturiasi program komunikasi. Terdapat
tiga fase, yaitu :
a. Fase pertama, yaitu merancang strategi dan rencana komunikasi perubahan.
b. Fase kedua, yaitu melaksanakan komunikasi perubahan dan memastikan pegawai
mengerti terhadap perubahan tersebut.
c. Fase ketiga, yaitu memantau hasil dan melakukan penyesuaian.

B. Implementasi Teori
Lingkup yang dipilih oleh PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah perubahan
besar. Perusahaan ini melibatkan restrukturisasi dari dewan direksi dalam melakukan
perubahan tersebut. Berikut merupakan penjabaran dari fase yang dilakukan, yaitu:
 a. Fase pertama, yaitu menjadikan pengetahuan teknologi informasi sebagai indicator
dalam menilai kinerja karyawan. Mengenal teknologi informasi adalah suatu hal yang
mutlak yang harus dimiliki seorang karyawan PT Kereta Api Indonesia (Persero).
b. Fase kedua, yaitu melaksanakan pertemuan berkala yang melibatkan seluruh karyawan
PT Kereta Api Indonesia (Persero) untuk memastikan seluruh karyawan mengerti akan
perubahan yang sedang dilakukan.
c. Fase ketiga, yaitu mengevaluasi hasil dari perubahan tersebut secara berkala.

C. Analisis
Poin utama utama untuk membahas kasus ini dengan mengikuti pertanyaan-pertanyaan
berikut:
1) Apakah PT Kereta Api Indonesia (Persero) sadar akan kebutuhan terhadap pentingnya
mengomunikasikan perubahan?
PT Kereta Api Indonesia (Persero) sadar akan kebutuhan terhadap pentingnya
mengomunikasikan perubahan.
2) Jika ya, apakah PT Kereta Api Indonesia (Persero) mempunyai rencana dalam
bagaimana mengomunikasikan perubahan tersebut?
M. Kuncoro Wibowo yang merupakan direktur pada dua bidang sekaligus yaitu
bidang teknologi dan sumber daya manusia ditunjuk sebagai orang yang dipercaya
dalam mempercepat transformasi digital. Hal tersebut diimplementasikan dengan
mengubah budaya kerja.
3) Siapakah yang bertanggungjawab dalam mengomunikasikan perubahan – Direktur
Utama, petugas manajemen proyek khusus, atau yang lainnya?
Peran yang bertanggungjawab dalam mengomunikasikan perubahan bukanlah
Direktur Utama melainkan Direktur Teknologi Informasi, yaitu M. Kuncoro Wibowo.
Beliau sebelumnya memiliki pengalaman bekerja di PT XL Axiata Tbk. Atas
pengalaman tersebut, beliau dipercaya untuk melakukan transformasi digital di PT
Kereta Api Indonesia (Persero).
Dalam melakukan perubahan tersebut, beliau menjadikan pengetahuannya akan
teknologi informasi sebagai indikator penilaian terhadap karyawannya. Jika karyawan
tersebut tidak memiliki pengetahuan akan teknologi informasi, maka tidak akan
 direkrut, bahkan ada kemunkinan akan dipecat. Sebuah syarat mutlak bahwa
karyawannya harus “melek” terhadap teknologi informasi.
Pak Kuncoro sukses dalam mengimplementasikan teknologi informasi di PT
Kereta Api Indonesia (Persero), termasuk mengatasi krisis kepercayaan karyawannya
sendiri bahwa teknologi informasi dapat diterapkan di perusahaan tersebut. Selain itu,
Pak Kuncoro juga berhasil melewati salah satu tantangan terbesar, yaitu melewati krisis
kepercayaan dari semua pemangku kepentingan, yaitu masyarakat pemegang saham
(BUMN), dewan direksi, dan karyawan.
Kemudian, Pak Kuncoro menawarkan model bisnis yang saling menguntungkan
antara PT Kereta Api Indonesia (Persero) dan PT Telkom, melalui skema revenue
sharing dalam membagi keuntungan. PT Telkom mengucurkan dana untuk
membangun infrastruktur teknologi informasi di perusahaan tersebut. Selanjutnya PT
Kereta Api Indonesia (Persero) melengkapi infrastruktur lainnya, antara lain membeli
computer dengan cara cicil. Dan terakhir, Pak Kuncoro berhasil membangun jaringan
Teknologi Informasi yang tidak perlu membutuhkan biaya yang begitu besar.
Anggaran yang diperlukan 40% dari biaya operasional.
4) Bagaimana Komunikasi yang diadopsi oleh PT Kereta Api Indonesia (Persero)?
Komunikasi dalam sebuah organisasi merupakan bagian dari budaya organisasi
(Organizational Culture). Untuk mencapai sebuah perubahan besar yang diinginkan
oleh pimpinan dalam sebuah organisasi harus diawali dengan perubahan budaya
organisasi termasuk didalamnya bagaimana melakukan perubahan dalam proses
komunikasi sehingga seluruh elemen / bagian dalam organisasi dapat mengikuti dan
mensukseskan tujuan organisasi.
Budaya organisasi mengatur bagaimana orang-orang dalam organisasi
menjalankan karena budaya organisasi merupakan asumsi nilai, kepercayaan yang
dikembangkan dan diterapkan didalam organisasi sebagai pedoman bagi anggota
organisasi dalam berpikir dan bertindak.
Lebih lanjut, budaya suatu organisasi dapat dilihat menurut lapisan-lappisannya.
Schein (1997) yang dikutip Poerwanto (2008:17), mengemukakan bahwa budaya suatu
perusahaan dapat diamati dalam tiga lapisan.
a. Basic Assumption (Asumsi Dasar)
Lapisan pertama ini sekaligus lapisan yang paling dalam karena meruakan
inti dari budaya organisasi, berkaitan dengan cara bertindak dan berpikir anggota
organisasi.
b. Nilai-nila (Values)
Lapisan values adalah apa yang secara ideal menjadi alasan untuk
berperilaku dan dijadikan sebagai landasan komitmen organisasi. BEntuk nyata
dari nilai-nilai berupa: filosofi, visi, disiplin kerja, system balas jasa, kebebasan
inovasi, cara berinterkas, dan lainnya.
c. Artefacs
Lapisan artefacs adalah semua fenomena yang dapatdilihat, didengar, dan
dirasakan, seperti tata ruang, cara berpakaian, logo, slogan, bahasa, kegiatan ritual
dan seremonial, dan lainnya.
PT. Kereta Api Indonesia (persero) dibawah kepemimpinan Ignasius Jonan
mengubah budaya perusahaan yang semula berorientasi terhadap produk (product
oriented) menjadi perusahaan yang berorientasi terhadap konsumen ( Consumen
Oriented ), seperti yang dikatakan beliau dalam wawancara dengan salah satu media
online :
Perubahan kultur di KAI. Pertama, saya mencoba mengubah kultur dari product
oriented menjadi customer oriented. Dulu, KAI memiliki kultur product oriented. Tak
peduli pelayanan jelek, kalau mau naik silahkan. Corporate culture inilah yang
membawa organisasi berkembang atau tidak.
Proses Komunikasi KAI
Proses komunikasi pada hakekatnya adalah proses penyampaian pikiran atau perasaan
seorang komunikator kepada orang lain. Pikiran bisa merupakan gagasan, informasi,
opini, dan lain-lain yang muncul dari benaknya. Pikiran bisa juga merupakan
keyakinan, kepastian, keragu-raguan, kemarahan, dan sebagainya yang timbul dari
lubuk hatinya.
Proses komunikasi terdiri dari dua cara, yaitu :
a. Proses secara primer
Adalah proses penyampaian pikiran dan atau persaaan seorang kepada
orang lain dengan menggunakan symbol sebagai media. Lambang media primer
dalam proses komunikasi adalah bahasa, isyarat, gambar, warna, dan sebagainya
yang secara langsung mampu menerjemahkan pikiran dan atau perasaan
komunikator kepada komunikan.
Perubahan dalam corporate values PT. KAI telah merubah identitas dari
perusahaan di semua aspek perusahaan. Termasuk perubahan Logo yang
merupakan salah satu dari aspek komunikasi perusahaan termasuk dilingkungan
pegawai KAI.

Logo dan Arti Lambang PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

 3 Garis melengkung melambangkangerakan yang dinamis PT. KAI dalam

mencapai visi dan misinya.
 2 Garis warna orange melambangkan proses pelayanan prima (Kepuasan
pelanggan) yang ditujukan kepada pelanggan internal dan ekternal. Anak panah
berwarna putih melambangkan nilai integritas yang harus dimiliki insan PT.
KAI dalam mewujudkan pelayana prima.
 1 Garis lengkung berwarna biru melambangkan semangat inovasi yang harus
dilakukan dalam memberikan nilai tambah ke stakeholders.
b. Proses secara sekunder
Adalah proses penyampaian pesan oleh seseorang kepada orang lain dengan
menggunakan alat atau sarana media kedua setelah memakai lambing sebagai
media pertama. Komunikasi Internal PT. KAI menerapkan 5 nilai utama yang
merupakan badian dari budaya perusahaan dalam pola sikap, keyakinan, dan
harapan yang dimiliki bersama dan dipegang secara mendalam untuk memberntuk
cara bagaimana karyawan/karyawati bertindak dan berinteraksi agar sasaran
perusahaan tercapa

1. Integritas
Kami insan PT. KAI bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai kebijikan
organisasi dan kode etik perusahaan. Memiliki pemahaman dan keinginan
untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut dan bertindak
secara konsisten walaupun sulit untuk melakukannya.
2. Professional
Kami insan PT. KAI memiliki kemampuan dan penguasaan dalam bidang
pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan, mampu menguasai untuk
menggunakan , mengembangkan, membagikan pengetauan yang terkait dengan
pekerjaan kepada orang lain.
3. Keselamatan
Kami insan PT. KAI memiliki sifat tanpa kompromi dan konsisten dalam
menjalankan atau menciptakan system atau proses kerja yang mempunyai
potensi resiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan menjaga asset
perusahaan dari kemungkinan terjadinya kerugian.
4. Inovasi
Kami insan PT. KAI selalu menumbuh kembangkan gagasan baru, melakukan
tindakan perbaikan yang berkelanjutan dan menciptakan lingkungan kondusif
untuk berkreasi sehingga memberikan nilai tambah bagi stakeholder.
 5. Pelayan Prima
Kami insan PT. KAI akan memberikan pelayanan yang terbaik yang sesuai
dengan standar mutu yang memuaskan dan sesuai harapan atau melebihi
harapan pelanggan dengan memenuhi 6 A unsur pokok :
Ability(Kemampuan),Attitude(Sikap),Appearance (Penampilan), Attention
(Perhatian), Action (Tindakan), dan Accountability (Tanggung jawab).
5) Apa yang dilakukan PT Kereta Api Indonesia (Persero) sebelum dan sesudah
perubahan?

1. Tidak ada perubahan yang berarti 1. Change organizational  Merubah

kearah perbaikan manajemen dan pola piker dari seluruh karyawan PT.
pelayanan. KAI dari orientasi produk menjadi
orientasi customer (Priority customer
service)

2. Memberikan kesan kepada publik 2. Memulai langkah perbaikan KAI

suatu situasi yang kumuh, semrawut,
berdesak-desakan, penuh praktek
percaloan, tidak tepat waktu, tidak
aman, tidak nyaman dan kurang
terjaminnya faktor keselamatan
maupun kesan lainnya yang
berkonotasi negatif
dengan meningkatkan gaji pegawai agar
kinerja mereka semakin meningkat.
Dengan konsekuensi, tak ada lagi yang
melakukan pekerjaan sampingan di KAI.
Sehingga tidak ada kebocoran dana. Hal
itu tentu berdampak pada kenaikan biaya
perusahaan.

3. Kualitas pelayanan dan kompetensi 3. Kenaikan biaya gaji langsung dicover

Sumber Daya Manusianya serta praktek- karena adanya kenaikan efisiensi.
praktek kotor, seperti praktek percaloan, Peningkatan efisiensi lebih tinggi dari
pembayaran ticket yang tidak semestinya. pada peningkatan biaya kenaikan gaji.
4. Banyak berita yang muncul melalui 4. Melakukan perbaikan kinerja. Reward
media massa dan sosial pada waktu itu and punishment benar-benar diterapkan
hanya berita tentang keterlambatan yang bagi seluruh pegawai KAI. Hal ini
sangat parah baik saat pemberangkatan meningkatkan kepercayaan stakeholder.
maupun kedatangan kereta api, berita Bank-bank berani memberikan kredit
kecelakaan, kereta anjlog, macet karena pada perusahaan yang masih merugi itu,
kerusakan mesin atau rel di tengah jalan, sehingga KAI dapat menambah asetnya.
berdesak desakannya penumpang terutama
pada saat arus mudik dan arus balik
selama lebaran, penumpang yang tidak
mendapat tempat duduk, sehingga
terpaksa harus berdiri atau duduk di toilet,
ditambah pelayanan yang masih sangat
jauh dari memuaskan publik atau
pengguna layanan kereta api.

5. Infrastruktur perkeretaapian dibenahi.

Stasiun dibuat steril dan menggunakan
gate elektronik. PT Kereta Commuterline
Jakarta (KCJ), anak perusahaan PT KAI
mengalami peningkatan cukup pesat.
Selain sarana dan prasarana, perbaikan
SDM juga dilakukan.
D. Wawancara
Perubahan yang terjadi di PT Kereta Api Indonesia (Persero) dilakukan secara
bertahap. Perubahan tersebut terjadi pada era kepemimpinan Pak Ignasius Jonan pada
tahun 2012. Terdapat mekanisme perubahan yang ditetapkan beliau. Ketika pegawai PT
Kereta Api (Persero) tidak dapat mengikuti mekanisme yang ada, maka pegawai tersebut
akan dipanggil oleh divisi SDM untuk ditindaklanjuti. Pada tahap selanjutnya jika pegawai
tersebut masih tidak dapat mengikuti mekanisme yang ada, maka pegawai tersebut akan
dimutasi ke divisi lain. Pada tahap akhir, jika pegawai tersebut masih belum bisa mengikuti
mekanisme juga, maka akan ditawari untuk pensiun dini dengan dibekali dengan imbalan
tertentu
Terdapat perubahan juga dalam pemberian gaji terhadap pegawai PT KAI.
Kenaikan gaji akan signifikan ketika pegawai tersebut dapat mengikuti jenjang karir yang
ada serta lulus tes asesmen terkait. Terdapat juga pemberian bonus yang disesuaikan
dengan performa pegawai dan juga performan PT KAI. Pada tahun 2012, terdapat
pemberian bonus tahunan sebesar 500% persen dari gaji bulanan.
 KESIMPULAN

Perubahan yang efektif dalam sebuah perusahaan harus dilakukan secara menyeluruh oleh
semua pegawainya. Oleh karena itu, perubahan tersebut perlu dikomunikasi ke semua bagian, dari
direktur sampai ke pegawai dasar. Langkah awalnya adalah menentukan lingkup dalam
komunikasi perubahan, yaitu dasar, strategis, atau perubahan besar. Terdapat tiga fase perubahan
tersebut, yaitu merancang strategi dan rencana komunikasi perubahan, melaksanakan komunikasi
perubahan dan memastikan pegawai mengerti terhadap perubahan tersebut, dan memantau hasil
dan melakukan penyesuaian.

DAFTAR PUSTAKA

Barret, D.J. (2014). Leadership Communication, 4th Edition. Mc Graw Hill International
Edition.
https://swa.co.id/swa/businesss-strategy/resep-kai-meracik-sistem-ti
https://kai.id/
http://ptkaiaddres.blogspot.com/2015/10/pt-kereta-api-indonesia-persero.html
 LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Lampiran 2. Dokumentasi