9-101-102

​REV: 19 OKTOBER 2001Kartu  

SRIKANT DATARSkor  

MARC J. EPSTEIN  

Verizon Communications, Inc .: 

MenerapkanBerimbang Sumber Daya 
Manusia  
Mengikuti  pengesahan  Undang-Undang  Telekomunikasi  tahun  1996,  perusahaan  telekomunikasi 
besar  di  Amerika  Serikat  mendapati  diri  mereka  bersaing  di  pasar  baru  dan  juga  menghadapi 
persaingan  yang  lebih  besar  untuk pelanggan. J. Randall MacDonald — Wakil Presiden Sumber Daya 
Manusia  di  GTE,  sebuah  perusahaan  yang  pada  tahun  2000  menjadi  bagian  dari  Verizon 
Communications  —  menyadari  bahwa  apa  yang  diharapkan  dari  departemennya juga berubah. GTE 
mempekerjakan  100.000  orang.  Secara  tradisional,  departemen  SDM  di  GTE  —  seperti  pada 
kebanyakan  perusahaan  besar  —  ​mendefinisikan  apa  yang  dilakukannya  dalam  hal  aktivitas 
sederhana  (misalnya,  jumlah  orang  yang  dipekerjakan  selama  periode  waktu  tertentu,  jumlah  sesi 
pelatihan  yang  dilakukan),  tetapi  tidak  dalam  hal  efisiensi  atau  kualitas  kegiatan  tersebut  atau 
pencapaian  yang  tersirat  olehnya.  CEO  GTE  telah  memberikan  tantangan  kepada  MacDonald.  Dia 
mencatat  bahwa  perusahaan  mengeluarkan  banyak  uang  untuk  aktivitas  yang  dilakukan  oleh 
departemen  HR.  Namun,  dia  ingin  tahu  lebih  banyak  tentang  apa  yang  sebenarnya  diperoleh 
perusahaan itu.  

Undang-Undang Telekomunikasi 1996  

Pada  bulan  Februari  1996,  Kongres  AS  mengesahkan  Undang-Undang  Telekomunikasi  1996. 
Menyadari  perubahan  besar  yang  telah  terjadi  dalam  teknologi  komunikasi  dan  pasar, 
Undang-Undang  Telekomunikasi  menderegulasi  sebagian  besar  industri  telekomunikasi.  Ini 
bertujuan  agar  perusahaan  telepon,  kabel,  dan  Internet  bersaing  di  pasar  satu  sama lain. Namun, itu 
menetapkan  batasan  tertentu.  Misalnya,  persaingan  dalam  layanan  telepon  lokal  di  Amerika  Serikat 
masih  relatif  kecil.  Perusahaan  Baby  Bell  lama  (perusahaan  yang  didirikan  ketika  AT&T dibubarkan 
pada  tahun  1984  atas  perintah  pengadilan)  masih  mendominasi  layanan  telepon  lokal  di  Amerika 
Serikat,  dan  Undang-Undang Telekomunikasi melarang mereka untuk memasarkan bersama layanan 
telepon  dan  data  lokal  dan  jarak  jauh.  hingga  mereka  dapat  menunjukkan  kepada  FCC  (Komisi 
Komunikasi  Federal)  bahwa  pasar  lokal  mereka  telah  menjadi  cukup  kompetitif.  Semua  Baby  Bells 
diharapkan memasuki pasar jarak jauh segera setelah mereka mendapatkan izin regulasi.  

Menyusul pengesahan Undang-Undang Telekomunikasi, gelombang konsolidasi melanda 

industri. Pada tahun 1997 total nilai merger dan akuisisi dalam industri telekomunikasi 

________________________________________________________________________________________________________________  
Rekan  Peneliti  Jeremy  Cott mempersiapkan kasus ini di bawah pengawasan Profesor Srikant Datar dan Universitas Rice Profesor Marc J. Epstein. 
Kasus  HBS  dikembangkan  hanya  sebagai  dasar  untuk  diskusi  kelas.  Kasus  tidak  dimaksudkan  sebagai  dukungan,  sumber  data  primer,  atau 
ilustrasi manajemen yang efektif atau tidak efektif.  

Hak  Cipta  ©  2001  President  and  Fellows  of  Harvard  College.  Untuk  memesan  salinan  atau  meminta  izin untuk mereproduksi materi, hubungi 
1-800-545-7685,  tulis  Harvard  Business  School  Publishing,  Boston,  MA  02163,  atau  kunjungi  http://www.hbsp.harvard.edu.  Tidak  ada  bagian 
dari  publikasi  ini  yang  boleh  direproduksi,  disimpan  dalam  sistem  pengambilan, digunakan dalam spreadsheet, atau dikirim dalam bentuk apa 
pun atau dengan cara apa pun — elektronik, mekanis, fotokopi, rekaman, atau lainnya — tanpa izin dari Harvard Business School.  
101-102 Verizon Communications, Inc .: Penerapan Kartu Skor Berimbang Sumber Daya Manusia dimenghasilkan  
seluruh  dunia$  102  miliar;  pada  tahun  1998,  $  297  miliar;  pada  tahun  1999, $ 670 miliar.​1 ​Perusahaan 
mengejar  integrasi  horizontal  dan  vertikal,  untuk  mencapai  skala  ekonomi  yang  lebih  besar  dan 
untuk  dapat  menawarkan  pelanggan  one-stop  shopping  untuk  berbagai  layanan  telekomunikasi 
(misalnya, lokal dan jarak jauh; kabel dan nirkabel; telepon, video, dan Internet).  

Pada  tahun  1997  Bell  Atlantic,  salah  satu  Baby  Bells  asli,  mengakuisisi  Nynex,  Baby  Bell  lainnya. 
Ini  menjadikan  perusahaan  itu  penyedia  layanan  telepon  lokal  yang  dominan  di  Timur  Laut,  di 
wilayah  yang  membentang  dari Virginia hingga Maine. Kemudian pada Juni 2000 bergabung dengan 
GTE,  perusahaan  telepon  independen  terbesar  di  Amerika  Serikat.  Layanan  telepon  lokal  GTE 
tersebar cukup luas di banyak negara bagian.  

Entitas  yang dibuat dengan merger Bell Atlantic dan GTE diberi nama Verizon dan mewakili salah 
satu  perusahaan  telekomunikasi  besar  di Amerika Serikat. Itu memiliki pendapatan tahunan sekitar $ 
60  miliar  dan  sekitar  260.000  karyawan.  Bisnisnya terutama terdiri dari layanan suara dan data kabel, 
layanan  nirkabel,  dan  penerbitan  direktori  cetak  dan  elektronik.  Ini  beroperasi  terutama  di  Amerika 
Serikat,  meskipun  memiliki  operasi  di  luar  negeri  juga.  Itu  adalah  perusahaan  telepon  lokal  terbesar 
di  Amerika  Serikat  (dengan  63  juta  saluran  akses  lokal)  dan  perusahaan  telepon  nirkabel  terbesar 
(dengan  27  juta  pelanggan).  Itu  juga  memiliki  5  juta  pelanggan  jarak  jauh,  dan  bermaksud  untuk 
bergerak lebih jauh ke pasar jarak jauh segera setelah bisa mendapatkan izin regulasi.  

Perubahan Strategi untuk GTE  

Setelah berlakunya Undang-Undang Telekomunikasi GTE mulai bergerak ke arah strategis baru. 
Dikatakan bahwa strategi domestiknya adalah  

menawarkan  paket  lengkap layanan telekomunikasi yang tumbuh tinggi secara nasional secara 

menguntungkan.  Konsisten  dengan  strategi  ini,.  .  .  pada  tahun  1997  GTE  membentuk 
organisasi  penjualan  dan  pemasaran nasional untuk memasarkan produk dan layanannya baik 
di  dalam  maupun  di  luar  area  waralaba  tradisionalnya  dan  melakukan  investasi  yang 
signifikan dalam peningkatan data dan produk serta layanan berbasis Internet yang terdepan.​2  

Pertumbuhan  pendapatan  GTE  pada  1993-1995  rata-rata  kurang  dari  2%.  Pada  tahun  1996 
pendapatan  telah  tumbuh  7%.  Tetapi  pada  tahun  1997, manajer GTE memproyeksikan pertumbuhan 
pendapatan  sebesar  10%  setahun  hingga  2006.  Itu  akan  membawa  perusahaan  dari  pendapatan  $ 21 
miliar  pada  tahun  1996  menjadi pendapatan yang diproyeksikan sebesar $ 58 miliar pada tahun 2006. 
Sekitar  $  5  hingga  $  6  miliar  dari  jumlah  itu,  diperkirakan  ,  akan datang dari bisnis yang sama sekali 
baru.  

Perputaran Pelanggan dan Perputaran Karyawan  

Dua masalah utama yang melanda perusahaan telekomunikasi di Amerika Serikat adalah 
pergantian pelanggan dan pergantian karyawan.  

Pada  tahun  1999  sekitar  23%  dari  semua  pelanggan  telepon  jarak  jauh  di  Amerika  Serikat 
mengganti  penyedia  layanan  mereka  setidaknya  sekali;  sekitar  35%  pelanggan  telepon  nirkabel 
melakukannya.  Selain  itu,  tingkat  turnover  pelanggan telepon nirkabel diperkirakan akan meningkat 
secara signifikan dalam beberapa tahun mendatang.​3    
1​
​Siapa di First? dalam ​Wall Street Journal​, 18 September 2000.  

2​
​1998 10-K.  

3​
​"Fighting the Fickle," di ​Wall Street Journal​, 18 September 2000. Untuk memerangi perputaran pelanggan, beberapa 
perusahaan menggunakan perangkat lunak "penambangan data" bersama dengan beberapa upaya layanan pelanggan 
khusus. Di Verizon Wireless pada tahun 2000, misalnya, 

2
 Verizon Communications, Inc .: Implementing a Human Resources Balanced Scorecard 101-102  

Omset karyawan juga sangat tinggi: di antara perusahaan telekomunikasi pada umumnya, 
perputaran karyawan rata-rata 20 hingga 25% setahun.​4​ ​(Pengalaman GTE serupa dengan rata-rata 
industri.)  

Pada  saat  yang  sama,  kualitas  layanan  pelanggan,  menurut  berbagai  laporan,  sedang  menurun. 
Keluhan  yang  khas  adalah  karyawan  perusahaan  yang  memberikan  informasi  yang  tidak  akurat, 
lambat  dalam  menyelesaikan  pesanan  layanan,  tidak  sensitif  terhadap kelompok etnis yang berbeda, 
dan  sebagainya.  Beberapa  perusahaan  telekomunikasi  yang  lebih  baru  dan  lebih  kecil  (misalnya, 
CLEC,  atau  operator  pertukaran  lokal  yang  kompetitif)  mencoba  menawarkanunggul  ​layanan 

pelanggan yangsebagai keunggulan kompetitif.​ ​5  

Perusahaan,  pada  bagian  mereka,  mengatakan  bahwa  pasar  tenaga  kerja  yang  ketat  seringkali 
membuat  sulit  untuk  menemukan  orang  yang  memenuhi  syarat  untuk  mengisi  pekerjaan  yang 
mereka buka. Pada akhir tahun 1990-an, tingkat pengangguran AS mendekati rekor terendah.  

Nilai Karyawan  
Tenaga  kerja  GTE  jelas  merupakan  bagian  penting dari kemampuannya untuk beroperasi dengan 
baik  di  lingkungan  baru  ini.  Departemen  Sumber  Daya  Manusia  di  GTE  adalah  departemen  yang 
paling  terlibat  langsung  dalam  "masalah  orang",  tetapi  tidak  ada  sistem  nyata  untuk  mengukur 
kinerjanya.  Departemen  SDM  tidak  menghasilkan  pendapatan  apa  pun,  dan  karyawan  di 
departemen tersebut umumnya dianggap hanya sebagai "biaya".  

CEO  dan  ketua  GTE,  Charles  R.  Lee,  memiliki  latar  belakang  utama  di  bidang  keuangan  dan 
perencanaan.  Dengan  semua  perubahan  yang  terjadi  di  industri  ini,  Lee  bertanya-tanya  apa 
sebenarnya  kontribusi  departemen  Sumber  Daya  Manusia  bagi  perusahaan.  Lee  pada  dasarnya 
berkata  kepada  kepala  bagian  SDM,  J.  Randall  MacDonald:  Saya  dapat  melihat  bahwa  Anda  sangat 
sibuk  dan  menghabiskan  banyak  uang.  Anda  menghasilkan  banyak  laporan  ad hoc tentang aktivitas 
yang Anda ikuti — misalnya, jumlah perekrutan yang Anda lakukan, jumlah sesi pelatihan yang telah 
Anda  selenggarakan.  Namun,  kami  berinvestasi  sekitar  $  75  juta  setahun  untuk  melatih  karyawan 
kami.  Apa  yang  kita  dapatkan  untuk  itu?  Produktivitas  lebih  tinggi?  Waktu  siklus  lebih  cepat? 
Pertumbuhan penjualan yang lebih besar?  

MacDonald  menyadari  bahwa  dia  membutuhkan  model  kuantitatif  yang  menunjukkan  apakah 
departemennya  menjalankan  bisnis  dengan  baik  atau  tidak.  Dia  membicarakan  hal  ini  dengan  para 
manajer  senior  —  para  ahli  fungsional  —  di  departemennya  serta  dengan  konsultan  luar  yang 
berspesialisasi  dalam masalah manajemen sumber daya manusia. Sejauh yang dia bisa lihat, tidak ada 
data  pembandingan eksternal untuk ini. Namun, dia juga membaca ​The Balanced Scorecard o ​ leh Robert 
Kaplan dan David Norton, sebuah buku yang diterbitkan pada tahun 1996, dan berpikir bahwa model 
ini dapat bekerja untuk departemennya.  

Balanced Scorecard  
Balanced  Scorecard,  sebagaimana  diartikulasikan  oleh  Kaplan  dan  Norton,  adalah kerangka kerja 
konseptual  untuk  menilai  kinerja  organisasi  tidak  hanya  dalam  hal  ukuran  keuangan  (cara 
konvensional dalam menilai kinerja organisasi) tetapi juga dalam hal ukuran non-keuangan.  
   
Perangkat  lunak "penambangan data" menerapkan algoritme kompleks pada data perusahaan untuk memprediksi pelanggan 
mana  yang  paling  mungkin  beralih  ke  operator  telepon  lain.  Perwakilan  Verizon  kemudian  akan  melakukan  "panggilan 
sambutan"  kepada  pelanggan  tersebut,  menanyakan  apakah mereka puas dengan layanan sejauh ini, menilai apakah rencana 
panggilan  yang  mereka  daftarkan paling sesuai dengan kebutuhan mereka, dan sebagainya. Verizon berharap upaya ini akan 
mengurangi perputaran pelanggan setidaknya 10% hingga 15%.  
4​
​New York Times​, 12 April 2000, ​Denver Rocky Mountain News,​ 28 Mei 2000.  

5​
​Wall Street Journal,​ 18 September 2000. 

3
101-102 Verizon Communications, Inc .: Menerapkan Kartu Skor Berimbang Sumber Daya Manusia  

Pengukuran  keuangan,  dalam  pandangan  ini,  adalah  perlu  dan  penting,  tetapi  cenderung  menjadi 
indikator  yang  tertinggal  dari apa yang sebenarnya terjadi. di dalam organisasi. Sebaliknya, indikator 
utama  kinerja  memberikan  ukuran  pendorong  keberhasilan  atau  kegagalan  masa  depan  perusahaan 
(misalnya,  kualitas  produk  dan  layanan  yang  dihasilkan,  motivasi  dan  keterampilan  karyawan, 
efisiensi proses operasional internal, kepuasan pelanggan) .  

Perkembangan  kerangka  semacam  ini  didorong  oleh  lingkungan  bisnis  yang  berubah.  Di  era 
industri,  keberhasilan  bisnis  sangat  ditentukan  oleh  investasinya  dalam  aset  keras  dan  "manajemen 
ilmiah"  pekerja.  Namun,  dalam  lingkungan  yang  ditandai  dengan  perubahan  cepat  dalam  teknologi 
dan  struktur  pasar,  aset  tidak  berwujud  dari  suatu  bisnis  semakin  bertanggung  jawab  atas 
keberhasilan  atau  kegagalannya.  Namun,  Balanced  Scorecard  menggunakan  pendekatan  disiplin 
dalam  hal  ini.  Ini  berkaitan  dengan  tindakan  non-keuangan  yang  terkait erat dengan tujuan strategis 
perusahaan.  Oleh  karena  itu,  ukuran  non-keuangan  yang  penting  untuk  satu  bisnis  mungkin  sangat 
berbeda  dari  ukuran  non-keuangan  yang  penting  untuk  bisnis  lainnya. Oleh karena itu, menyatukan 
semua  bagian  dari  "kartu  skor"  seperti  itu  bisa  menjadi  upaya  yang  rumit.  Ada tantangan, misalnya, 
untuk  menentukan  ukuran  terbaik  untuk  bisnis  tertentu,  berapa  banyak  dari  mereka  yang  harus 
digunakan  secara  formal  (mengingat  rentang  perhatian  orang yang terbatas di organisasi mana pun), 
dan  sejauh  mana  seseorang  benar-benar  dapat  mengukur  realitas  tak  berwujud  yang  mendorong 
kinerja organisasi.  

Kerangka Kerja Strategis  

ManajerGTE  di  departemen  HR  GTE  tahu  apa  strategi  perusahaan  secara  keseluruhan 
("menawarkan  paket  lengkap  layanan  telekomunikasi  yang  berkembang  pesat"  dalam  lingkungan 
yang  berubah  dengan  cepat  secara  menguntungkan).  Lalu,  apa  strategi pendukung departemen HR? 
Apa  "keharusan orang" yang perlu ditanggapi oleh departemen? Ini akan memberikan kerangka kerja 
untuk  tindakan  yang  ingin  digunakan  untuk  menilai  kinerja  departemen.  Departemen  menguraikan 
lima dorongan strategis sebagai berikut:  

• ​Bakat:​ memperbesar kumpulan bakat, berinvestasi dalam pengembangan karyawan, memastikan 

keragaman etnis dan gender yang memadai di antara karyawan  

• ​Kepemimpinan​: menetapkan sistem untuk menilai karyawan berpotensi tinggi, memberikan 

pembinaan dan pengembangan, menetapkan akuntabilitas dan penghargaan untuk perilaku 
kepemimpinan  

• ​Layanan  dan  dukungan  pelanggan:​   menciptakan  lingkungan  yang  mendukung  keterlibatan 

karyawan,  meningkatkan  pemahaman  tentang  produk  dan layanan perusahaan, memberikan 
analisis masalah yang terkait dengan masalah retensi  

• ​Integrasi organisasi​: membuat sistem yang lebih baik untuk berbagi informasi antar unit bisnis , 
membangun kemitraan yang lebih baik dengan serikat pekerja  

• ​Kemampuan SDM​: mengidentifikasi bakat utama untuk tugas rotasi, melembagakan sistem 
pengukuran yang menyoroti pencapaian SDM, berinvestasi dalam solusi teknologi untuk 
masalah SDM.  

Hal ini secara grafis digambarkan dalam ​Tampilan 1​.  

Tindakan  
Sebuah kelompok kemudian dibentuk dalam departemen HR untuk menerjemahkan dorongan 
strategis ini ke dalam model pengukuran yang berarti. Kelompok itu disebut Perencanaan, 
Pengukuran, dan Analisis 

4
Verizon Communications, Inc .: Menerapkan Kartu Skor Berimbang Sumber Daya Manusia 101-102  

(PMA)  dan  terdiri  dari  empat  orang,  dengan  seorang  pria  bernama  Garrett  Walker  sebagai 
penanggung  jawab.  Walker  telah  bekerja  dalam  beberapa  kapasitas  berbeda  di  GTE,  beberapa  di 
antaranya  mengharuskannya  mendorong  beberapa  perubahan  organisasi  yang  sulit.  Kelompok  ini 
didukung  oleh  “tim  inti  pengukuran  SDM,”  yang  terdiri  dari  sejumlah  ahli  fungsional  dari 
departemen.  

Pada  awal  tahun  1998,  grup  PMA  mendatangi  para  presiden  berbagai  bisnis  perusahaan  dan 
berkata  pada  dasarnya:  Pertanyaan  apa  saja  yang  perlu  Anda  jawab  untuk  tenaga  kerja  Anda?  Apa 
masalah  dalam  tenaga  kerja  Anda  yang  membuat  Anda  terjaga  di  malam  hari?  Presiden  bisnis 
tersebut mengutip sejumlah pertanyaan. Misalnya:  

• ​Apakah saya memiliki kemampuan kompetitif dalam angkatan kerja saya untuk 

mencapai tujuan yang saya tuju? ​• ​Apakah saya akan mendapatkan orang yang tepat 

dalam pekerjaan yang tepat?  

• ​Apakah saya melakukan pekerjaan dengan baik dalam membangun kekuatan bangku di 
organisasi saya selama enam bulan dari sekarang, dua belas bulan dari sekarang?  

• ​Apakah GTE menciptakan lingkungan yang melibatkan orang?  

Anggota kelompok PMA dan "tim inti" menyarankan pertanyaan lain yang mereka rasa perlu 
ditanyakan untuk menilai bagaimana kinerja departemen SDM. Misalnya:  

• ​Apakah penyampaian layanan departemen Sumber Daya Manusia hemat biaya?  

• ​Apakah kita menggunakan teknologi untuk meningkatkan efisiensi Sumber Daya Manusia?  

• ​Apakah kita mengelola biaya perputaran karyawan?  

• ​Apakah program tunjangan GTE kompetitif?  

• ​Berapa laba atas investasi GTE pada manusia?  

Atas  dasar  pertanyaan  seperti  inilah,  kemudian,  ukuran  kinerja  dikembangkan.  Setiap  anggota 
"tim  inti"  meluangkan  waktu  sekitar  400  jam  untuk  berusaha.  Pada  akhirnya,  kepala  HR,  J.  Randall 
MacDonald,  meninjau setiap langkah yang diusulkan, menyetujui banyak dari mereka, menolak yang 
lain sebagai "terlalu lunak" atau tidak berarti.​6  

Awalnya  para  presiden  bisnis  mengira  bahwa  Balanced  Scorecard  adalah  ide  yang  bagus,  tetapi 
mereka  tidak yakin bahwa HR dapat menghasilkan model yang akan berhasil. Di antara para manajer 
di  dalam  departemen  SDM  itu  sendiri,  ada  banyak  penolakan  terhadap  gagasan  tersebut.  Mereka 
merasa  bahwa  Anda  tidak  dapat  mengukur  masalah  semacam  ini,  bahwa  Anda  hanya  dapat 
mengetahuinya  secara  intuitif.  Garrett  Walker  menyadari  bahwa  informasi  adalah  kendali,  dan  dia 
merasa  bahwa  beberapa  manajer  SDM  mungkin  takut jika semua informasi ini didistribusikan secara 
luas  di  perusahaan,  mereka  akan  kehilangan  kendali  atas  apa  yang  mereka  lakukan.  (Jadi  pada 
awalnya  ada  beberapa  kesulitan  bahkan  dalam  mendapatkan  informasi  yang  diperlukan.)  Namun, 
kepala  Sumber  Daya  Manusia  meletakkan  bebannya  di  belakang  upaya  tersebut,  dan  dia  memiliki 
kekuasaan dan pengaruh yang signifikan dalam perusahaan.  

Scorecard  mulai  “hidup”  pada  awal  tahun  1999.  Artinya,  pada  saat  itu,  langkah-langkah  telah 
ditetapkan,  kinerja  mulai  dicatat  secara  sistematis,  dan  metodologi  untuk  mengkomunikasikan  hasil 
kepada karyawan HR juga ditetapkan.  

   
6​
​Biaya awal di muka untuk mengembangkan kartu skor (misalnya, pembelian survei patokan, konsultasi eksternal, 
pembuatan umpan dari sistem komputer perusahaan) adalah signifikan. Biaya berkelanjutan juga cukup signifikan. 

5
101-102 Verizon Communications, Inc .: Menerapkan Kartu Skor Berimbang Sumber Daya Manusia Kartu  

skor  awalnya terdiri dari 118 ukuran, yang menggabungkan 400 hingga 500 data. Salah satu alasan 
mengapa  begitu  banyak  ukuran  dan  potongan  data  digunakan  adalah  karena  MacDonald  merasa 
bahwa  ada  masalah  "budaya"  yang  dipertaruhkan:  orang-orang  di  dalam  HR  secara  historis  tidak 
beroperasi  dalam  "budaya  pengukuran",  dan  karena  itu  memiliki  banyak  data  yang  dimasukkan  ke 
dalam sistem ini, menurutnya, lebih baik daripada memiliki terlalu sedikit.  

Langkah-langkah  tersebut  disusun  menjadi  empat  "perspektif":  Perspektif  Strategis,  Perspektif 

Pelanggan,  Perspektif  Operasi,  dan  Perspektif  Keuangan.​7  ​Tampilan  2  ​menunjukkan  diagram  dari 
empat  "perspektif,"  dengan  pertanyaan  yang  digunakan  kelompok  PMA  untuk  mengembangkan 
pengukuran.  Selain  pencantuman  ukuran  nonfinansial,  balanced  scorecard  juga  berguna  karena 
sederhana  (satu  halaman),  termasuk  indikator  leading  dan  lagging,  berfokus  pada  pendorong 
kesuksesan, dan terkait dengan strategi.  

Pengindeksan  
Scorecard  juga  dirancang  untuk  memungkinkan  departemen  HR  menggabungkan  kinerja  pada 
ukuran  yang  berbeda  menjadi  ringkasan,  hasil  kuantitatif.  Jadi,  misalnya,  departemen  ingin  dapat 
melaporkan  bahwa  kinerja  keseluruhan  pada "Perspektif Operasi" (dengan memperhitungkan semua 
ukuran  "Perspektif  Operasi"  tertentu),  katakanlah,  85%  atau  110%  dari  beberapa  titik  referensi. 
Demikian  pula,  ia  ingin  dapat  melaporkan  bahwa  kinerja  departemen  SDM  secara  keseluruhan 
(dengan  memperhitungkan  semua  ukuran  dalam keempat "perspektif") adalah, katakanlah, 90% atau 
115% dari beberapa titik referensi). Ini membutuhkan dua hal:  

• ​Menetapkan  "target"  untuk  setiap  ukuran.​   Untuk  sekitar  seperempat  pengukuran, target diperoleh 

dari  data  benchmark untuk industri telekomunikasi. (Departemen SDM mendapatkan data ini 
dari  perusahaan  konsultan  luar  yang  mengkhususkan  diri  pada  masalah  sumber  daya 
manusia.)  Target  untuk  pengukuran  lain  didasarkan  pada  trendline  atau  proyeksi  dari  data 
internal  ke  GTE  (misalnya,  data  aktual  apa  yang  digunakan  pada  periode  sebelumnya). 
Dengan  demikian,  hasil  periode  saat  ini  dapat  dinyatakan  sebagai  persentase  dari 
masing-masing  target.  Untuk  ukuran  di  mana  nilai  tinggi  itu  baik  (mis.,  Pendapatan  per 
karyawan), hasilnya akan dihitung sebagai berikut:  

Periode aktual ini: $ 260.000  

Target periode ini: $ 250.000  
Indeks: 100 + [(260.000 - 250.000) / 250.000) x 100] = 104%  

Untuk ukuran di mana nilai tinggi itu buruk (misalnya, waktu siklus untuk mengisi 
pekerjaan), hasilnya akan dihitung sebagai berikut:  

Periode aktual ini: 55 hari  

Target periode ini: 50 hari  
Indeks: 100 - [(55 - 50 ) / 50) x 100] = 90%  
 Sebuah  dokumen  HR  berkomentar  sebagai  berikut:  “Penetapan  target  terkadang  merupakan 
seni  seperti  halnya  sains,  terutama  pada  awal  penerapan  sistem  pengukuran.  Salah  satu 
bidang tinjauan berkelanjutan adalah kewajaran target. "  

   
7
  ​Balanced  scorecard  yang  dikembangkan  oleh  Kaplan  dan  Norton  sedikit  berbeda  dalam  hal  ini.  Ia  juga  memiliki  empat 
perspektif,  tetapi  tidak  memiliki  "Perspektif  Strategis".  Sebaliknya,  ia  memiliki  "Perspektif  Inovasi  dan  Pembelajaran,"  dan 
strategi  dianggap  sebagai  pusat  dari  segalanya.  Di  GTE,  sebaliknya,  inovasi  dan  pembelajaran  dianggap  tertanam  dalam 
semua perspektif. 

6
Verizon Communications, Inc .: Menerapkan Kartu Skor Berimbang Sumber Daya Manusia 101-102  

• ​“​Menimbang”  ukuran.​   Sebagian  besar  ukuran  pada  awalnya  diberi  bobot  yang  sama.  (Beberapa 
ukuran  tidak  dibobotkan  sama  sekali  karena  pengendaliannya  dianggap  terlalu  terbatas.) 
Seiring  waktu,  manajemen  SDM  bermaksud  untuk  memodifikasi  bobot  agar  lebih 
mencerminkan perubahan prioritas perusahaan.  

Tampilan 3 ​memberikan contoh ukuran dari masing-masing dari empat "perspektif".  

Komunikasi  
Mengkomunikasikan  hasil  Balanced  Scorecard  dalam  organisasi  dipandang  sebagai  kunci 
keberhasilannya.  Dengan  demikian,  departemen  SDM  memperoleh  perangkat  lunak  (disebut 
"PbViews")  yang  memungkinkannya  melaporkan  hasil  kartu  skor  triwulanan  secara  online  dengan 
cara  yang  menarik  secara  visual.  Materi ini dibagikan kepada 2.000 karyawan departemen SDM serta 
semua  presiden  bisnis.  Materi  online  termasuk  grafik  yang  mudah  dibaca  yang  merangkum  data. 
Kode  warna  menandakan  status  kinerja  pada  ukuran  individu  dan  gabungan  (yaitu,  hijau  mewakili 
"melebihi  ekspektasi";  kuning  mewakili  "dalam  rentang  yang  dapat  diterima";  merah  mewakili 
"rentang  yang  tidak  dapat  diterima").  Laporan  tersebut  juga  menyertakan  banyak  data.  Karyawan 
dapat  menemukan  informasi  spesifik  tentang  bagaimana  mereka melakukannya, yang diekspresikan 
baik  secara  absolut  maupun  dalam  hal  target  yang  ditetapkan.  Misalnya,  karyawan  dapat 
menemukan  bahwa  waktu  siklus  rata-rata  untuk  mengisi  posisi  baru  yang  dikecualikan  selama 
kuartal  atau tahun yang baru saja berakhir adalah, katakanlah, 55 hari, dan ini adalah 90% dari target. 
Data juga disediakan untuk melacak hasil dari waktu ke waktu. Perangkat lunak PbViews tampaknya 
menarik.  Dalam  satu  tahun  setelah  program  dimulai,  perangkat  lunak  tersebut mendapatkan sekitar 
seratus hit seminggu.​8  

Data yang ditautkan ​Fitur penting dari perangkat lunak ini adalah ia berisi lapisan data yang 
terhubung secara hierarki. Ini memungkinkan orang untuk melihat data dari atas ke bawah atau dari 
bawah ke atas.  

Misalnya,  jika  manajer  SDM  ingin  mengetahui  lebih  banyak  tentang  apa  yang  berkontribusi 
terhadap  hasil  kinerja  pada  ukuran  ringkasan  tertentu,  dia  dapat  mengakses  laporan  secara  online 
dan  "menelusuri"  (melalui  serangkaian  tautan  Intranet)  untuk  menemukan akar penyebabnya dalam 
kegiatan  bisnis  atau  wilayah  geografis  tertentu.  Hal  ini  akan  memungkinkan  manajer  untuk 
memberikan  perhatian  khusus  pada  setiap  aktivitas  yang  beroperasi  "di  merah"  (mewakili  "kisaran 
yang  tidak  dapat  diterima"  dalam  hal  target  yang  ditetapkan),  dan  individu  atau  tim  yang 
bertanggung  jawab  atas  aktivitas  tersebut  diharapkan  memberikan penjelasan dan untuk mengambil 
tindakan  yang  tepat  guna  meningkatkan  kinerja.  (Kemampuan  untuk  "menelusuri"  seperti  ini 
dimungkinkan  dengan  adanya  Gudang  Data  yang  telah  dibuat  oleh  perusahaan  dalam  beberapa 
tahun  terakhir  melalui  penggunaan  perangkat  lunak  Enterprise  Resource  Planning  [ERP].) Pada saat 
yang  sama,  staf  dapat  juga  melihat data dari bawah ke atas untuk melihat bagaimana pekerjaan yang 
mereka lakukan berkontribusi terhadap sasaran kinerja grup mereka atau keseluruhan bisnis.  

File  komputer  lainnya  ​Departemen  SDM  juga  bekerja  sama  dengan  departemen  Teknologi 
Informasi  untuk mengembangkan beberapa file komputer yang, dalam menggabungkan materi video 
dan  audio,  akan  membuat  tujuan  dan  cara  kerja  Balanced  Scorecard  menjadi  mudah  dipahami. 
Tutorial  online  juga  disiapkan  untuk  mengilustrasikan  semua  profesional  HR  tentang  manfaat 
menggunakan scorecard.  

Bagan 4 ​merangkum isi tutorial.  

   
8
  ​Selain materi yang tersedia untuk semua karyawan HR, grup PMA juga memproduksi "Buku Pengarahan" yang disesuaikan 
untuk  Wakil  Presiden  HR  sehingga  mereka  dapat  lebih  mudah  fokus  pada  aktivitas  yang  relevan  dengan  bidang  tanggung 
jawab  mereka.  Semua  laporan  triwulanan  ini  tersedia  sekitar  30  hari  setelah  penutupan  setiap  triwulan.  Banyak  pekerjaan 
yang  dilakukan  hanya  dalam  merakit  dan  memverifikasi  data:  sekitar  80%  data  diberikan  oleh  perangkat  lunak  Enterprise 
Resource Planning (ERP) perusahaan, tetapi sekitar 20% harus diproses secara manual. 

7
101-102 Verizon Communications, Inc .: MenerapkanBalanced Scorecard Sumber Daya Manusia  

Proses Review  
Namun,  desain  scorecard  itu  sendiri  adalah  proses  yang  berkelanjutan.  Selama  enam  bulan 
pertama  scorecard  aktif  dan  berjalan  —  paruh  pertama  1999  —  segalanya  tidak  berubah.  Namun, 
setelah  enam  bulan,  Walker  menyadari  bahwa  perubahan  dalam  strategi  bisnis  membuat  beberapa 
tindakan  tidak  berguna.  Selain  itu,  seiring  dengan  perubahan  lingkungan  bisnis,  tingkat  kinerja 
dalam  organisasi  perlu  diubah,  dan  oleh  karena  itu  beberapa  target  harus  diubah.  Analogi  yang 
diberikan  Walker  adalah  perkiraan  pendapatan  perusahaan:  perusahaan  mengubah  perkiraan 
pendapatannya  sepanjang  waktu  untuk  mencerminkan  keadaan  bisnis  yang  berubah.  Jadi  proses 
peninjauan  triwulanan  disiapkan.  "Tim  inti"  SDM  akan  bertemu  dengan  para  pemimpin  unit  bisnis 
untuk  menilai  kebermaknaan  langkah-langkah  tersebut  serta  kesesuaian  target.  Beberapa  ukuran 
mungkin  ditambahkan;  beberapa,  dihapus.  (Walker  mencatat  dengan  masam  bahwa  orang-orang  di 
departemen  HR  kadang-kadang  akan  mencoba  untuk  menghilangkan  ukuran  tertentu  jika  kinerja 
mereka buruk.)  

Imbalan Keuangan  
Di  antara  praktisi  Balanced  Scorecard,  ada  pandangan  yang  berbeda  tentang  apakah  seseorang 
dapat  membangun  hubungan  langsung  antara  kinerja  pada  tindakan  non-keuangan  dan  hasil 
keuangan.  Garrett  Walker berpikir bahwa kartu skor ​akan p ​ ada akhirnyamemberikan hubungan yang 
cukup  dekat  dengan  profitabilitas  perusahaan.  Sejauh  ini,  departemen  HR  belum  terlalu  mendalami 
hal ini.  

Mengurangi  tingkat  pemutusan  hubungan  kerja  ​Pada  tahun  1998,  bagaimanapun,  ia 
mengambil  inisiatif  untuk  mengurangi  semua  "tingkat  pemutusan  hubungan  kerja"  yang  penting 
(pergantian  karyawan  atau  "pemutusan  hubungan  kerja")  di  Pusat  Panggilan  Karyawan.  (Pusat 
Panggilan  Karyawan  adalah tempat perwakilan layanan pelanggan bekerja.) Bagian bawah ​Gambar 5 
menghitung  penghematan  yang  mereka  yakini  telah  dicapai  dengan  mengurangi  tingkat  pemisahan 
sebesar  1%.  Penghematan  mencapai  $  23,6  juta.  Ada  beberapa  asumsi  dan  aktivitas  yang  terlibat 
dalam hal ini:  

• ​Angka-angka  di  bagian  bawah pameran mewakili sekitar 1% dari angkatan kerja GTE (730 + 179 

+  59  =  968  orang).  Mereka  adalah  orang-orang  yang  tidak  keluar  yang  dinilai  sangat  efektif 
dalam pekerjaan mereka.  

• ​Perkiraan  yang  dilakukan  oleh  Saratoga  Institute  —  sebuah  perusahaan  konsultan  yang 
mengkhususkan  diri  pada masalah sumber daya manusia — adalah bahwa biaya penggantian 
seseorang  dalam  pekerjaan  pengawasan  adalah  sekitar  150%  dari  gaji  tahunan  mereka;  biaya 
mengganti  orang  yang  tidak  dikecualikan  di  Call  Center  adalah sekitar 50% dari gaji tahunan 
 mereka.  Itu  adalah  biaya  perekrutan,  pelatihan,  dan  mempercepat  seseorang  dalam  hal 
produktivitas  yang  diharapkan.  (Jadi, angka dolar di bagian bawah pameran mewakili jumlah 
karyawan  yang  ditahan  dikalikan  dengan  $ 24.400, yang merupakan rata-rata tertimbang dari 
biaya  untuk  GTE  untuk  mengganti  orang  dalam  pekerjaan  yang  dibebaskan  dan  tidak 
dikecualikan.)  

• ​Untuk  mengurangi  tingkat  pemisahan,  departemen  SDM  melakukan  wawancara  keluar  untuk 
memahami  mengapa  orang-orang  di  Call  Center pergi. Alasan nomor satu adalah lingkungan 
kerja.  Alasan  lain  berkaitan  dengan  masalah  peralatan  komputer,  gaji,  dan  kompetensi 
supervisor.  Jadi  perusahaan  mencoba  menanggapi:  meningkatkan  ukuran  bilik  tempat  orang 
bekerja;  itu  meningkatkan  beberapa  terminal  komputer;  ia  membentuk  program  berbagi 
pekerjaan  sehingga  perempuan  dengan  anak  kecil  dapat  menyesuaikan  pekerjaan  dengan 
kehidupan  mereka  dengan  lebih  mudah;  dan  seterusnya.  Ada  biaya  yang  terkait  dengan  itu. 
Biaya  tersebut  tidak  diperhitungkan  dalam  angka  dolar  di  pameran.  Dalam  hal  ini,  setiap 
peningkatan  produktivitas  yang  mungkin  dihasilkan  dari  perubahan  ini  juga  tidak 
diperhitungkan.  Namun,  inisiatif  ini  membuat  orang  HR  memikirkan  hal-hal  yang  mungkin 
mereka lakukan untuk meningkatkan ukuran kinerja utama. 

8
Verizon Communications, Inc .: Implementasi Human Resources Balanced Scorecard 101-102  

Mengurangi  tingkat  ketidakhadiran  ​Masalah  analog  yang  semakin  dilihat  oleh  orang-orang 
di  departemen  SDM  melibatkan  tingkat  ketidakhadiran  (persentase  karyawan  perusahaan  yang 
mangkir  dari  pekerjaan,  untuk  alasan  yang  tidak  dapat  dijelaskan,  pada  hari  tertentu).  Untuk 
perusahaan  secara  keseluruhan,  jika  tingkat  ketidakhadiran,  katakanlah,  sekitar  4%,  itu  akan 
mewakili  sekitar  10.000  hingga  12.000  orang per hari. Garrett Walker memperkirakan bahwa itu akan 
mewakili  biaya  bagi  perusahaan  sekitar  $  300  juta  setahun  dalam  biaya  penggajian  langsung  tetapi 
sekitar  $  800  juta  dalam  biaya  total  (termasuk  biaya  implisit  dari  produktivitas yang hilang, masalah 
tambahan dalam manajemen, dan sebagainya).  

Ada  dua  bagian  dari  masalah  ini.  Salah  satunya  melibatkan  "penelusuran"  dalam  data.  Dengan 
demikian  tingkat  ketidakhadiran  bagi  perusahaan  secara  keseluruhan  mungkin  4%,  tetapi  dalam 
wilayah  geografis  tertentu  mungkin  10%,  dan  ​itu  ​karenaakan  di  mana  manajer  HR  akan  ingin 
memfokuskan  perhatian  mereka.  Bagian  lain  dari  masalah  ini  berkaitan  dengan  sikap  manajemen 
terhadapnya.  Dalam  pandangan  Garrett  Walker,  seseorang  dapat  mengambil  sikap  yang  murni 
menghakimi  dan  mengatakan  bahwa  karyawan  yang  tidak  hadir  ini  hanyalah  karyawan  yang 
berkinerja  rendah.  Di  sisi  lain,  orang  mungkin  belajar  bahwa  beberapa  alasan  ketidakhadiran 
karyawan  berkaitan  dengan  masalah yang sangat nyata dalam hidup mereka — misalnya, kebutuhan 
penitipan  anak,  perasaan  bahwa  saran  mereka  di  tempat  kerja  tidak  ditanggapi  dengan  serius, 
masalah  substansi.  pelecehan  atau  kekerasan  dalam  rumah  tangga  di  rumah  —  dan  mungkin  demi 
kepentingan  pribadi  perusahaan  untuk  mencoba  menanggapi  masalah  tersebut.  Ini  belum 
sepenuhnya  dieksplorasi,  tetapi  Walker  berpikir  bahwa,  secara  kasar,  mampu  mengurangi  tingkat 
ketidakhadiran  karyawan  dari,  katakanlah,  4%  menjadi  3%  dapat  menyelamatkan  perusahaan 
seperempat  dari  $  800  juta,  atau  $  200  juta  —  minus,  tentu  saja,  biaya pelaksanaan program bantuan 
karyawan  tertentu  atau  melakukan  perubahan  tertentu  lainnya  yang  akan  membuat  karyawan 
merasa lebih “didukung” dalam pekerjaannya.  

Ada,  tentu  saja,  masalah  tradeoff  umum  —  yaitu,  menyeimbangkan  biaya  inisiatif  SDM  tertentu 
dengan  manfaat  terkait.  Walker mengakui bahwa seseorang dapat mengurangi perputaran karyawan 
hanya  dengan  menggandakan  gaji.  Sebaliknya,  seseorang  dapat  mengurangi  biaya  perekrutan  dan 
pelatihan tetapi berakhir dengan orang yang kurang kompeten.  

Keterkaitan  lain  ​Kelompok  Perencanaan,  Pengukuran,  dan  Analisis  (PMA)  merangkum  upaya 
lain  untuk  membangun  hubungan  antara  "masalah  orang",  di  satu  sisi,  dan  hasil  operasional  dan 
keuangan,  di  sisi  lain.  Ini  adalah  studi  statistik  canggih  yang  dilakukan  oleh  kelompok  "Efektivitas 
Organisasi"  dalam Sumber Daya Manusia. ​Bagan 6 ​menjelaskan penelitian ini. Studi ini dimaksudkan 
untuk  menunjukkan  bagaimana  peningkatan  Employee  Engagement  Index  (EEI)  mengarah  pada 
peningkatan  kualitas  internal,  yang  pada  akhirnya  mengarah  pada  peningkatan  Indeks  Layanan 
Pelanggan  dan  pada  akhirnya  pada  pangsa  pasar  perusahaan.  Perusahaan  juga  menyusun  "model 
keterkaitan"  yang  dipahami  secara  lebih  luas,  yang  menunjukkan  bagaimana  pengelolaan  "masalah 
orang"  departemen  SDM  diharapkan  dapat  berkontribusi  pada  nilai  pemegang  saham  perusahaan. 
(See ​Exhibit 7​.)  

Link to Compensation  
An  additional,  notable  thing  that  was  done  was  to  tie  Balanced  Scorecard  results  immediately  to 
the  compensation  for  HR  employees.  Garrett  Walker  thought  this  was  critical.  Otherwise,  he felt, the 
scorecard  would  just  become  another  boutique  product,  it  would  just  sit  on  the  shelf,  and  no  one 
would  pay  any  attention  to  it. MacDonald agreed. Thus when GTE formally introduced the scorecard 
measures  at the beginning of 1999, incentive compensation for most people in the HR department was 
set  to  average  about  10%  of  base  pay.  For  executives,  incentive  compensation  was  between  25%  and 
40%  of  base  pay.  About  half  of  the  incentive  compensation  was  tied  to  performance  on  the  balanced 
scorecard measures. The other half was tied to the financial performance of the company as a whole. 

9
101-102 Verizon Communications, Inc.: Implementing a Human Resources Balanced Scorecard  

​ et people's attention, and some HR employees didn't like the scorecard linkage. 
Naturally  this  ​did  g
Some  would  say:  there  are  measures  here  whose  outcomes  we  can't  control.  MacDonald's  response 
would be: Yes, but you influence them.  

From  Garrett  Walker's  point  of  view,  one  of  the  chief  merits  of  the  scorecard  was  that  it  drove 
accountability.  Employees  in  the  company's  actual  business  units  were  accustomed  to  being  held 
accountable  for  certain  quantitative  goals. HR employees weren't. The Balanced Scorecard was meant 
to  change  that.  Thus,  for  example,  HR  employees  hired  the  people  who  drove  the  trucks,  and  they 
also  trained  them.  So  if  there  was  an  increase  in  motor  vehicle  accidents, HR staff would be called in 
to  explain  this.  Similarly,  HR  employees  helped  select  and  train  the  sales  force  for  wireless  phone 
service,  so  if  salespeople  there  weren't  achieving  certain  goals  for  breaking  into  new  markets,  for 
example, HR employees would now be assumed to have some responsibility for that.  

Garrett  Walker  said:  “As  you  get  deeper  into  this,  what  you  start  seeing  is  that  there  are  value 
chains  all  over  the  business  that  link  into  HR.  And  HR  may  have  only  one  of  several  pieces  of  that 
value  chain,  but  it  is  a  critical  piece.  Without  it,  you  would  have  a  big  problem.  That,”  he added, “is 
part  of  the  learning  that  has  gone  on  with  this.”  Walker  said  that  this  stimulated  all  sorts  of 
conversation  within  HR,  across  functions.  So,  for  example,  someone  who worked in “Staffing” might 
now  call  up  someone  in  “Labor  Relations”  (that  is,  the  group  that  handled relations with the unions) 
in  order  to  better  understand  the  “grievance  rate”  because  the  Staffing  person's  performance  was 
being tied to those results.  

Walker  noted  that  many  companies  claimed  that  “people  are  our  most  valuable  asset”  but  that 
most  of  them  didn't  act  that  way.  Verizon  itself  was  spending $12 billion a year on people. (That was 
its  total  personnel  expense.)  Walker  believed  the  company  still  had  a  ways  to  go  in  understanding 
how its employees served as a valuable asset. 
s 
10
t 

s 

u 

r 

T 

  

c 

i 

e 

t 

r 

t 

1 

  

t 

i 

b 

i 

h 

E 
s 

e 

i 

t 

c 

e 

p 

s 

r 

e 

P 

  

r 

u 

2 

  

t 

i 

b 

i 

h 

x
E 

s  

e 

l 

p 

E 

  
: 

s 

e 

r 

u 

s 

e 

M 

  

d 

r 

c 

e 

r 

c 

  

e 

c 

l 

B 

3 

  

t 

i 

b 

i 

h 

E 
n 

o
i 

t 

l 

e 

r 

s 

e 

M 
e 

i 

t 

c 

p 

s 

r 

P 

  

c 

i 

t 

r 

t 

S 
s  

t 

m
  

1
  

t 

s 

l 
  

e 

t 

  

r 

e 

  

d 

e 

i 

t 

e 

r 

  

s 
e 

e 

l 

p 

e 

  

i 

t 

i 

r 

t 

p 

e 

r 

  

f 

  

% 

i 

t 

e 

t 

e 

r 

  

i 

t 

i 

r 

t 

p 

e 

R 
: 

n 

i 

t 

n 

t 

r 

  

n 

i 

t 

i 

r 

t 

p 

R 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

m
u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 
 T

l 

a 

t 

c 

A 
% 

5 7 

7 8 

2 7 

36 
i 

f 

i 

t 

e 

d 

i 
  

e 

e 

  

d 

h
  

i 

l 

i 

e 

c 
  

s 

s 

l 

  

Sebuah
  

e 

r 

e 

  

s 

l 

e 

e 

l 
  

r 

l 

s 
  
n

i 

t 

r 

e 

c 
  

t 

a
  

d 

e 

c 

l 

p 

  

s 

e 

l 

e 

f 

  

f 

  

% 

i 

l 

i 

e 

c 
  

s 

s 

l 

  

e 

l 

e 

F
: 

n 

i 

l 

i 

c 
  

s 

s 

l 

  

l 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

m
u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 
 T

l 

a 

t 

c 

A 
% 

5 2 

0 1 

0 2 

12 
n

e 

d 

i 
  

e 

e 

  

d 

h
  

i 

l 

i 

e 

c 
  

s 

s 

l 

  

Sebuah
  

e 

r 

e 

  

s 

l 

e 

e 

l 
  

r 

l 

s 
  

i 

t 
r 

e 

c 
  

t 

a
  

d 

e 

c 

l 

p 

  

s 

e 

i 

t 

i 

r 

i 

m
  

f 

  

% 

i 

l 

i 

e 

c 
  

s 

s 

l 

  

t 

i 

r 

i 

M 
u 

d 

r 

  

e 

e 

l 

l 

c 
  

  

d 

e 

t 

p 

e 

c 

c 

a
  

s 

r 

e 

f 

f 

  

o
j 
f 

  

  

; 

e 

r 

i 

h
  

e 

i 

t 

- 

l 

l 

u 

f 

  

t 

  

d 

e 

t 

r 

e 

c 
  

s 

r 

e 

t 

i 
  

f 

  

% 

t 

e 

t 

i 

u 

r 

c 

e 

r 

  

d 

a
  

r 

e 

f 

f 

  

j 
l 

i 

c 

e 

p 

S
m 

r 

r 

P 

  

t 

e 

p 
o

l 

e 

e 

D 
e 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

( 

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

)” 
o

P 

- 

i 

H 

( 
l 

i 

t 

e 

t 

p 

- 

i 

h
  

t 

  

d 

e 

i 

l 

p 

p 

a
  

s 

e 

r 

u 

s 

e 

m
  

s 

u 

i 

r 

v 

s 

e 

r 

u 

s 

e 

m
  

t 
n

e 

p 

l 

e 

e 

D 

  

p 

i 

s 

r 

e 

d 

e 

L 
p 

e 

d 

  

d 

a
  

s 

i 

t 

r 

p 

  

j 
f 

  

e 

t 

r 

  

: 

e 

l 

p 

e 

  

r 

  
. 

) 

5
  

t 

  

1
  

f 

  

e 

l 

c 

s 

  

Sebuah
  

  

5
  

t 

  

4
  

f 

  

s 

i 
t 

r 
p 

  

  

s 

'

P 

- 

i 

H 

  

f 

  

  

; 

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

P 

- 

i 

H 

- 

n
  

t 

  

d 

e 

r 

p 

c 

  

, 

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

p 

u 

r 

  

s 

i 

t 
h

  

s 

'

P 

- 

i 

H 

  

f 

  

  

; 

s 

m
a

r 

r 

p 

  

t 

e 

p 

l 

e 

e 

d 

  

l 

i 

s 

e 

f 

r 

p 

  

e 

s 

u 

- 

f 

- 

t 

u 

  

d 

a
  

e 

s 

u 

- 

i 
l 

p 

e 

r 

  

P 

- 

i 

H 

  

t 

i 

  

s 

e 

i 

r 

e 

t 

c 

  

j 
l 

e 

e 

l 

- 

i 

h
  

i 
a

t 

r 

e 

c 

  

f 

  

( 

t 

e 

r 

t 

s 

c 

e 

“
  

; 

t 

i 

r 

i 

m
) 

i 

r 

e 

V 

  

t 

i 

  

i 

e 

r 

  

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

P 

- 

i 

H 

  

f 

  

( 

i 

t 

e 

t 

e 

r 

  

; 

) 

e 

l 

l 

i 
a

it 

r 
“

  
vr 

u 
g

i 
va 
a  

e 

y 
te 

va 
e

y
te

va 
va 
va 
va 
i 

p 

e 

  

r 

f 

  

s 

d 

  

f 

  

r 

e 

u 

  

i 

  

d 

e 

r 

u 

s 

e 

( 

d 

e 

l 

t 

t 

e 

s 

  

e 

r 

  

e 

t 

  

c 

i 

  

t 

i 

  

d 

e 

e 

p 

s 
s 

t 

e 

e 

e 

r 

a
  

i 

i 

r 

  

e 

i 

t 

c 

e 

l 

l 

C 
d 

e 

- 

r 

e 

  

t 

a
  

t 

c 

e 

f 

f 

e 

  

i 
  

s 

'

A 

B 

C 
) s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

0
, 

1
  

r 

e 

p 

( 

d 

e 

l 

i 

f 

  

s 

e 

c 

v
e 

i 

r 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

r 

e 

u 

n 

e 

t 

r 

  

e 

c 

e 

i 

r 

G 
e 

i 

t 

c 

p 

s 

r 

P 

  

r 

t 

s 

u 

C 
e 

s 

e 

t 

  

f 

  

l 

l 

  

r 

f 

  

a
t 

d 

  

e 

T 

  

. 

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

i 

r 

e 

V 

  

, 

s 

i 

  

t 

t 

  

, 

s 

r 

e 

t 

s 

u 

c 

  

l 

r 

e 

t 

i 

  

s 

'

t 

e 

t 

r 

p 

e 

d 

  

R 

H 

  

e 

t 

  

t 

e 

  

e 

r 

e 

  

r 

e 

t 

s 

u 

C 

“
  

: 

e 

t 

N 

( 
s 

  

e 

t 

  

f 

  

s 

t 

r 

P 

  

. 

t 

m
  

c 

e 

  

i 

t 

l 

u 

p 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

e 

t 

  

f 

  

t 

f 

l 

e 

t 

- 

e 

  

d 

e 

e 

r 

u 

s 

  

i 

r 

e 

V 

  
. 

e 

r 

u 

s 

  

n
o

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

a
  

r 

f 

  

e 

c 
c 

e 

i 

r 

e 

p 

e 

  

s 

  

i 

r 

e 

V 

  

. 

s 

t 

  

e 

e 

r 

t 

  

r 

e 

e 

  

e 

c 

  

d 

e 

d 

u 

l 

c 

i 

  

s 

  

t 

i 

  

f 

  

t 

r 
a

p 

  

R 

H 

  

e 

t 

  

; 

s 

t 

e 

t 

r 

p 

e 

d 

  

l 

i 

t 

c 

u 

f 

  

r 

  

s 

t 

i 

u 

  

s 

s 

e 

i 

s 

u 

b
) . 

e 

r 

u 

s 
  

l 

t 

m
s  

e 

r 

u 

s 

e 

m
  

c 

is 
a

B 
f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  
e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

” 

r 

  

t 

  

e 

c 

l 

p 

  

t 

e 

r 

G 

  
: 

i 

t 

c 

f 

s 

i 

t 

s 

  

l 

l 

r 

e 

O 
: 

n 

i 
t 

c 

f 

s 

i 

t 

s 

  

l 

l 

r 

O 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
gr
a 

T
x

e 

t 

e 

gr
a 

l 

a 

t 

c 

A 
% 

0 6 

%4 
0 1 

4 5 

%75

de 

d 

e 

e 

n
  

t 

i 

l 

i 

i 

e 

l 

f 

  

e 

t 

  

s 

e 

d 

i 

o
r 

p 

  

i 

r 

e 

V 

  
: 

e 

c 

l 

B 

  

e 

f 

i 

L 

/ 

r 

W 
f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

” 

e 
f 

i 

l 
  

l 

s 

r 

e 

p 

  

d 

a
  

r 

  

f 

  

s 

d 

e 

d 

  

e 

t 

  

e 

c 

l 

  

t 

  
: 

c 

n 

l 

B 
  

f 

i 

L 

/ 

k 

r 

W 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
t

C
g

la
u

A
%

07
%

69

05

84

y 

t 

i 

u 

t 

r 

p 

p 

  

l 

e 

r 

  

Sebuah
  

e 

i 

  

a
  

I 

  
: 

t 

e 

p 

l 

e 

e 

D 

  

d 

a
  

i 

i 

r 

T 
f 

  

t 

i 

  
s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

” 

s 

l 

l 

i 

s 
  

m
  

e 

r 

p 

i 
  

t 
s  

j 
r 

l 

i 

i 

s 
  

i 

  

e 

l 

p 

e 

p 

  

t 

i 

  

s 

i 

r 

p 

c 
  

I 

  
: 

i 

t 

s 

e 

p 

C 
f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 
p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

” 

r 

i 

f 

  

s 

i 

  

p 

  

m
  

l 

e 

e 

f 

  

saya 

  

, 

s 

e 

i 

p 

c 
  

r 

e 

t 

  

i 
g 

i 

d 

i 

r 

p 

  

r 

f 

  

p 

c 
  

r 

u 

  

e 

t 
a

r 

  

u 

  

d 

  

H 

  
: 

t 

i 

r 

u 

c 

e 

  

J 
f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 
” 

? 

f 

l 

e 

s 

r 

u 

  

e 

i 

l 

  

e 

l 

p 

e 

p 

  

r 

f 

  

t 

i 

r 

u 

c 

e 

s 
  

j 
e  

r 

a
  

s 

t 

e 

s 

i 

l 

p 

c 

c 

a
  

m
  

, 

j 

d 

  

Sebuah
  

d 

  

saya 

  

e 

h
W 

  
: 

c 

d 

e 

e 

F
f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 
” 

d 

e 

i 

c 

e 

r 

  

s  

r 

e 

t 

  

i 

  

r 

o
i 

r 

e 

p 

u 

s 
  

r 

u 

  

e 

t 

r 

  

u 

  

d 

l 

u 

  

H 

  
: 

i 

s 

i 

r 

e 

p 

u 

S
s  

e 

i 

t 

i 

l 

i 

i 

s 

p 

s 

e 

r 

  

l 

c 

i 

c 

e 

t 

/s 
s 

e 

i 

s 

u 

  

) 

1
  

e 

m
  

t 

  

t 

i 

l 

i 

a
  
f 

  
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

” 

? 

s 

e 

i 

t 

i 

l 

i 

i 

s 

p 

s 

e 

r 
  

e 

l 

p 

e 

p 

  

) 

2
  

d 

  
s  

e 

r 

s 

e 

m 

  

le 
v

e 

l 

e 

c 

i 

r 

e 

S
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 
e 

i 

t 

  

  

d 

a
  

t 

i 

r 

  

s 

e 

c 

  

p 

  

i 

s 

s 

e 

c 

r 

P 
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

n
o

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

s 

d 

e 

e 

n
  

e 

r 

c 

  

t 

l 

e 

h
  

r 

i 

e 

t 

  

t 

e 

e 

m
  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

i 

p 

l 

e 

H 
n 

i 

t 

r 

f 

i 

  

t 

e 

l 

e 

r 

  

s 

i 

a
t 

c 

  

t 

t 

  

e 

t 

i 

s 
  

e 

  

R 

H 

  

a
  

i 

d 

i 

r 

P 
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 
s 

r 

r 

p 

  

R 

H 

  

t 

u 

  
kr 

  

e 

f 

s 
  

Sebuah
  

e 

t 

e 

r 

c 
  

t 

  

s 

e 

i 

t 

i 

t 

i 

i 

  

r 

e 

t 

  

d 

a
  

i 

i 

r 

t 

  

g
n

i 

d 

i 

r 

P 
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 
t 

e 

r 

i 

e 

  
n 

i 
  

s 

t 

c 

i 

l 

f 

c 

  

i 

l 

s 

e 

r 

  

i 
  

s 

r 

e 

m
  

d 

a
  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

i 

t 

s 
i 

s 

s 

A 
v

f 

  

t 

i 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

e 

t 

e 

c 

r 

e 

p 

  

; 

e 

r 

u 

s 

  

i 

i 

p 

  

e 

e 

l 

p 

e 

e 

c 

l 

p 
k

r 

  

e 

t 

  
e 

i 

t 

c 

p 

s 

r 

P 

  

s 

n 

i 

t 

r 

pO 
s  

d 

  

f 

  

r 

e 

u 

n
  

i 
  

d 

e 

r 

u 

s 

e 

s 

e 

i 

r 

e 

t 

c 
  

j 

s 

u 

i 

r 

  

)F
T 

C 

( 
l 

l 

i 

f 

  

t 

  

e 
m

i 

t 

  

e 

l 

c 

C 
: 

l 

l 

i 

f 

  

t 

  

i 

t 

  

l 

c 

C 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 

l 

a 

t 

c 

A 
53

11

54

83

s  

e 

i 
t 

t 

e 

s 

e 

r 

p 

e 

r 

  

) 

C 

E 

( 
r 

e 

t 

e 

C 

  

e 

c 

i 

r 

e 

  

e 

e 

l 

p 

E 
de 

r 

e 

s 

  

s 

p 

e 

r 

  

f 

  

% 

i 

t 

r 

e 

s 

  

i 

r 

u 

d 

  

d 

/t 

e 

l 

l 

e 

c 

x
e 

“
  

d 

e 

t 

r 

  
g

n 

i 

r 

u 

d 

  

'

d 

/ 

t 

n 

l 

l 

c 

'
  

d 

t 

r 

  

s 

p 

r 

  

C 

S 

E 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

u
C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 

l 

a 

t 

c 

A 
%

5 9 

1 9 

5 9 
%68

s  

e 

i 

t 

t 

e 

s 

e 

r 

p 

e 

r 

  

) 

C 

E 

( 
r 

e 

t 

e 

C 

  

e 

c 

i 

r 

e 

  

e 

e 

y
o

l 

p 

E 
ht

m
  

r 

e 

p 

  

d 

e 

r 

e 

s 

  

r 

e 

u 

N 

d 

e 

r 

e 

s 

  
) s 

d 

c 

e 

s 

  

( 
l 

e 

e 

l 
  

e 

c 

i 

r 

e 

s 

  

d 

e 

t 

c 

e 
p 

e 

  

i 

t 

i 

  

d 

e 

r 

e 

s 

a
  

s 

l 

l 

c 

  

C 

E 

  

f 

  

% 

e 

s 

p 

s 

e 

r 

  

l 

l 

c 

  

) 

C 

E 

( 
r 

e 

t 

e 

C 

  

e 

c 

i 

r 

e 

  

e 

e 

l 

p 

E 
e 

l 

s 

e 

r 

  

) 

r 

i 

f 

  

e 

d 
i 

s 

t 

u 

  

  

d 

e 

( 
r 

e 

t 

e 

C 

  

s 

t 

i 

f 

e 

e 

B 

  

t 

  

s 

l 

l 

c 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

% 

s 

i 

t 

s 

e 

u 

  

s 

t 

i 

f 

e 

e 

  

f 

  

i 

t 

u 

l 

s 
e 

R 
y 

r 

s 

s 

e 

c 

e 

n
  

p 

u 

- 

l 

l 

f 
u 

  

  

d 

e 

( 
s 

i 

t 

s 

e 

u 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

e 

l 

s 

e 

r 

  

t 

  

d 

e 

r 

i 

u 

e 

r 

  

s 

d 

  

f 

  

r 

e 

u 

n 
s 

i 

t 

s 

e 

u 

  

l 

p 

  

s 

i 

s 

  

f 

  

i 

t 

u 

l 

s 

e 

R 
s  

e 

i 

r 

e 

t 

c 
  

j 

s 

u 

i 

r 

  

i 

  

d 

e 

r 

e 

i 

l 

e 

d 

  

s 

r 

u 

h
  

i 

i 

r 

t 

  

f 

  

r 
e 

u 

n 

r 

e 

i 

l 

e 

d 

  

i 

i 

r 

T 
e

it
c

ps
r

ic

iF
s  

e 

e 

l 

p 

e 

  

i 

i 

r 

t 

  

t 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

l 

t 

t 
  

f 

  

i 

t 

r 

i 

t 

r 

  

t 

r 

p 

p 

u 

s 
  

f 

f 

t 

s 
  

i 

i 

r 

T 
: 

i 

t 

r 

  

t 

r 

p 

p 

u 

s 

  

f 

f 

t 

s 

  

n 

i 

n 

i 

r 

T 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

a
u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 

T
l 

a 

t 

c 

A 
1 : 

7 2 

%2 
3 1 

1: 

8 1 

1: 

042
e  

e 

l 

p 

e 

  

e 

l 

i 

i 

l 

e 

  

r 

e 

p 

  

t 

s 

c 

  

i 

i 

r 

r 

t 

c 
a

f 

  

t 

e 

t 

s 

e 

i 

  

t 

s 

c 

  

i 

i 

r 

T 
: 

r 

t 

c 

f 

  

t 

n 

t 

s 

n 

i 

  

t 

s 

c 

  

n 

i 

n 

i 

r 

T 

“
  

r 

f 

  

s 

r 

b 

u 

n 

  

l 

u 

t 

c 

a
  

f 

  

l 

p 

E 
r  

a 

e 

y 
t 

e 

N 
r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 

r 

a 

e 

y 
t 

e 

r 

r 

C 
t 

e 

gr
a 

e 

t 

e 

gr
a 

l 

a 

t 

c 

A 
9 4 

7 $ 

8
2

8 $ 

045$ 
e  

s 

e 

p 

e 

  

i 

t 

r 

e 

p 

  

l 

t 

t 

  

s 

'

p 

c 

  

f 

  

  

s 

a
  

e 

s 

e 

p 

e 

  

R 

H 

  

l 

t 

t
%
  

e 

s 

e 

p 

e 

  

R 

H 
s  

e 

e 

l 

p 

e 

  

R 

H 

  

f 

  

r 

e 

u 

n
  

t 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

p 

c 

  

l 

t 

t 

  

f 

  

i 

t 

r 
o

i 

t 

r 

  

t 

u 

c 

d 

e 

h
  

R 

H 
e  

e 

l 

p 

e 

  

p 

c 

  

r 

e 

p 

  

e 

s 

e 

p 

e 

  

R 

H 

r 

t 
c 

f 

  

t 

e 

t 

s 

e 

i 

  

R 

H 
j 

i 

t 

r 

e 

c 

  

i 

  

s 

t 

e 

d 

i 

c 

c 

  

e 

l 

c 

i 

e 

  

r 

t 

  

r 

  

s 

e 

i 

r 

u 

i 

  

e 

l 

t 

e 

e 

r 

p 

  

f 

  

r 

e 

u 

n 
s 

e 

e 

d 

i 

  

t 

e 

f 

s 
  

s 

u 

i 

r 

V 
y

p 

c 
l 

e 

l 
  

t 

  

i 

i 

t 

r 

e 

p 

  

s 

e 

e 

d 

i 

  

r 

e 

t 

  

s 

u 

i 

r 

V 
n 

i 

t 

a
m

r 

f 

i 

  

, 

s 

e 

t 

u 

p 

s 

i 

d 

  

i 

t 

r 

t 

i 

r 

a
  

, 

e 

c 

i 

l 

p 

c 

  
d 

a
  

, 

d 

i 

p 

  

s 

e 

i 

f 

  

f 

  

e 

u 

l 

  

r 

l 

l 

d 

  

, 

d 

e 

t 

r 

p 

e 

r 

  

s 

t 

e 

d 

i 

c 

i 

  

, 

d 

e 

l 

i 

f 

  

s 

i 
a

l 

c 

  

f 

  

r 

e 

u 

n 

s 

t 

l 

u 

s 

e 

r 

  

l 

t 

e 

r 

i 

e 

  

, 

t 

i 

r 

u 

c 

e 

s 

  
n 

p 

c 
  

e 

t 

  

t 

u 

u 

r 

t 

  

s 

e 

i 

r 

e 

t 

c 
  

j 

s 

u 

i 
r 

  

i 

  

c 

i 

s 

/t 

e 

s 

a
  

s 

r 

u 

h
  

f 

  

% 

s 

e 

t 

r 

  

c 

i 

s 
  

d 

a
  

s 

i 

e 

e 

t 

e 

s 

A 
  

e 

t 

  

r 

f 

  

d 

e 

r 

u 

s 

e 

  
, 

) 

l 

i 

r 

t 

u 

l 
o

i 

  

r 

  

l 

i 

r 

t 

u 

l 

( 

i 

e 

l 

  

s 

e 

e 

l 

p 

e 

  

f 

  

% 

e 

t 

r 

  

i 

t 

r 

p 

e 

s 
  

l 

t 

T 
s  

e 

i 

r 

e 

t 

c 

  

j 

c 

i 

f 
i 

c 

e 

p 

s 
  

l 

r 

e 

e 

s 
  

r 

f 

  

d 

a
e  

e 

l 

p 

e 

  

r 

e 

p 

  

e 

u 

e 

e 

r 

r 

t 

c 

f 

  

e 

u 

e 

e 

R 
e  

e 

l 

p 

e 

  

r 

e 

p 

  

e 

s 

e 

p 
x

e 

  

i 

t 

r 

e 

p 

o 

r 

t 

c 

f 

  

e 

s 

e 

p 

E 
y 

p 

c 

  

e 

t 

  

i 

  

e 

e 

l 

p 

e 

  

c 

e 

  

t 

  

d 

i 

p 

  

i 

t 

s 

e 

p 
m

c 

  

e 

r 

e 

a 

r 

t 

c 

f 

  

i 

t 

s 

e 

p 

C 
. 

s 

t 

e 

u 

c 

d 

  

p 

C 

: 

e 

c 

r 

u 

S
. 

s 

e 

s 

p 

r 

u 

p 

  

e 

i 

t 

r 

t 

s 

u 

l 

l 

i 

  

r 

f 
  

d 

e 

s 

u 

  

e 

r 

  

d 

a
  

e 

t 

i 

r 

p 

p 

a
  

e 

r 

a
  

s 

r 

e 

u 

  
l 

u 

t 

c 

  
f 

o
  

s 

e 

l 

p 

E 

: 

e 
t 

N 

101-102 Verizon Communications, Inc.: Implementing a Human Resources Balanced Scorecard  

Exhibit 4 ​Summary of Tutorial Illustrating the Benefits of Using the Scorecard  

HR  Vice  Presidents  received  customized  “Briefing  Books”  every  quarter  so  that  they  could  focus 
on  activities  relevant  to  their  responsibilities.  An  online  tutorial  showed  how  the  Vice  President  for 
“National Operations” might use the Briefing Book.  

A  table  of  contents  listed  ten  or so different sections that documented activities for which the head 

of  “National  Operations”  had  direct or indirect responsibility (“Call Centers” [customer service], “HR 
transactions”  [employee  benefits  administration],  “Leadership  Development,”  “Staffing,”  etc.).  The 
person could click on any of those section listings to get more information.  

In  the  example  provided,  the  person  clicked  on  “Call  Centers.” That brought the person to a page 
that  showed  a  few  summary  measures  for  Call  Centers.  One  of  them,  “Call  Center  Churn”  (ie, 
employee  turnover),  was  highlighted  in  red,  meaning  that  performance  on  it  was in an unacceptable 
range.  By  clicking  through  a  sequence  of  links,  the  person  found  specific  data  for  Call  Center 
Churn—data  for  all  Call  Centers  as  well  as  data  broken  down by different geographic locations. One 
particular location showed steadily increasing employee churn rates. The tutorial commented:  

Now that you have narrowed down the churn problem to a specific location, you can 
investigate further by viewing correlating factors.  
 Is  it  possible  that  the  Call  Center  is  filling  open  positions  too  quickly,  with  less  than 
qualified  help?  If  so,  your  Cycle  Time  to  Fill  (CTF)  on  open  positions  may  be  low.  You  can 
investigate by viewing the Staffing data in the Briefing Book.  

The  person  then  went  back  to  the  table  of  contents,  clicked  on  the  “Staffing”  section,  and,  after 
going  through  a  sequence  of  links,  got  to  a  page  that  showed  CTF  data  for  the  location  in  question. 
This showed steadily decreasing CTF data. The tutorial commented:  

You can see there is a correlation between low Cycle Times to Fill and high Churn results. . . 
. How will you proceed?  

The tutorial concluded:  

Armed  with  a  variety  of  statistics  from  the  Briefing  Book  and  other  sources,  you  find  that 
training  has  been  offering  twice  as  many  introductory  classes  as  the  average  for  this  Call 
Center, and that line management satisfaction with new hires is low.  

Ultimately,  you  uncover  the  cause  of  the  problem.  To  reduce  costs,  the  talent  pool  was 
changed.  Both  CTF  and  costs  dropped.  However,  the  new  hires  were  less  qualified  and 
required  more  training.  In  addition,  managers  at  the  Call  Center  were  pulling  qualified 
customer  service  representatives  off  the  phones  to  help  the  new  hires,  compounding  the 
problems.  

To  solve  the  problem,  you recommend that the Call Centers accept a longer CTF and higher 

initial  costs  to  ensure  the  longevity  and  efficiency  of  new  hires.  Quarter  by  quarter  you  can 
continue to track the success of this solution by following the data in the Briefing Book.  

Source: Company documents. 

18

” r 

e 

r 

u 

T 

  

e 

e 

l 

p 

E 

  

i 

c 

u 

d 

e 

R 
  

f 

  

s 

g
n

i 

  

t 

s 

C 

5 

  

t 

i 

b 

i 

h 

E 
”s

kr

W
ta
h

H“

dr

de
c

la

ET
G
s 

t 

e 

u 

c 

d 

  

p 

C 

: 

e 

c 

r 

u 

101-102 Verizon Communications, Inc.: Implementing a Human Resources Balanced Scorecard  

Exhibit 6 ​”The Role of Employee Engagement in Operational Excellence at GTE”  

The  Planning, Measurement, and Analysis (PMA) group put together a document describing ways 
in  which  “employee  engagement”  contributed  directly  to the quality of service that the company was 
able  to  provide  to  external  customers  and  thus  to  the  market  share  that  the  company  was  able  to 
achieve.  

The  “Organizational  Effectiveness”  group  in  Human  Resources  surveyed  company employees on 

a  regular  basis.  Results of one of their surveys were reported in the “Customer Perspective” section of 
 the  Balanced  Scorecard.  That  survey  dealt  with  employee  satisfaction  issues.  Another  survey  was 
designed  (as  a  company  document  expressed  it)  “to  measure  'employee  engagement'  in  the  right 
behaviors  and  actions,  rather  than  traditional  measures  such  as  employee  satisfaction.”  It  thus 
provided  time-series  data  for  what  was  called  an  “Employee  Engagement  Index”  (EEI).  (History  for 
the EEI was available beginning in September 1998.)  

After  controlling  for  differences  in  the  amount  of  training  that  employees  had  received as well as 
the  amount  of  service  activity  they  had  been  involved  in,  the  survey  found  that  increases  in  the  EEI 
for employees linked to increases in “internal quality measures.” In turn,  

• ​Internal quality measures are linked to (used as leading indicators of) Customer Service Indices 
(CSIs) (customer opinion captured in transactional surveys).  

• ​CSIs, brand advertising, and inflation are linked to (used as leading indicators of) the Customer 
Value Index (GTE's measure of customer value in the general population).  

• ​CVI (among local and long-distance customers) is linked to in-franchise long-distance market 
share (consumer market only).  

These  linkages were not only established for different kinds of services but were also broken down 
by  geographic  region  (eg,  California,  Florida,  Texas/New  Mexico,  Northwest  states).  The  document 
did  note  that  the  linkages  were  not  equally strong in all categories. “The impact,” it said, “tends to be 
higher for Consumer than in Business and higher in Service Assurance than in Service Fulfillment.”  

Nevertheless,  it  observed  that  for  every  1%  increase  in  the  EEI,  internal  quality  performance  in 
Consumer  Service  Fulfillment  increased  by  0.48%,  or  almost  one-half  of  one  percent.  The  attached 
illustration provides an explanation of the impacts.  

Thus the report confirmed the results of previous research which found that: ​• ​Employee 

engagement and commitment are important in driving operational excellence.  

• ​Employees who are engaged and committed tend to respond effectively and sincerely during 
critical events.  

• ​While  employees  may  not  have  direct  control  over  all  the  phenomena  that  impact  the 
organization,  engaged  and  committed  employees  are  more  likely  to seek patterns of behavior 
that lead to ingenuity. This ingenuity aids in coping with difficult situations. 

20

) 

de 
u 

n 

it 

n 

c 

( 

6 
ti 

bi 

hx 
E 
s 

t 

e 

u 

c 

d 

  

a
p 

C 

: 

e 

c 

r 

u 

S
l 

e 

d 

M 
  

e 

i 

L 

7 

  

t 

i 

b 

i 

h 

E 
) 

de 
u 

n 

it 

n 

c 

( 

7 
ti 

bi 

hx 
E