Memeriksa Lingkungan Internal yang Melibatkan Sumber Daya,

Kapabilitas, dan Aktivitas

Manajemen Strategik

Disusun Oleh:

Kho, Feby Tri S 212018033

Iranti Ananda Isaputri 212018034
Oliver Abel Purnomo 212018035
Dativa Robert Saputra 212018039
Dimas Rizky Rafiandi Utoyo 212018044
Desi Wulandari 212018045

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

2020
Tujuan

1. Jelaskan konteks internal strategi.

2. Identifikasi sumber daya perusahaan dan kapabilitas dan menjelaskan peran
mereka dalam kinerja perusahaan.
3. Menetapkan kemampuan dinamis dan menjelaskan peran mereka dalam
perubahan strategis dan kinerja perusahaan.
4. Jelaskan bagaimana aktivitas rantai nilai terkait dengan kinerja perusahaan dan
keunggulan kompetitif.
5. Jelaskan peran manajer berkenaan dengan sumber daya, kemampuan, dan rantai
nilai kegiatan.

Latar Belakang

Perusahaan Intel didirikan 8 oleh tiga insinyur Robert Noyce, Gordon Moore,
dan Grove yang kemudian mereka keluar dari Intel dan menciptakan perusahaan
Fairchild Semiconductor yang akan mengembangkan teknologi untuk semikonduktor
berbasis silikon. Saat Otellini mengambil alih sebagai CEO, yang mana beliau
merupakan CEO kelima Intel dia melihat kesinambungan strategi di seluruh CEO.
beliau menegaskan kembali bahwa kekuatan utama Intel dalam R&D, manufaktur, dan
teknologi.

Intel akan menggabungkan inovasi R&D, manufaktur, dan kepemimpinan

teknologi dengan arsitektur mikro hemat energi dan multicore prosesor yang kuat untuk
menghadirkan platform unik dan paling sesuai dengan kebutuhan individu. Pada era
Barret dan Grove sebagai CEO mereka berhasil membawa intel menjadi pemimpin
dalam bidang prosesor selama 7 tahun. Namun pada tahun 2001, Intel mengalami resesi
dan beruntungnya pada tahun selanjutnya, Intel kembali bangkit karena adanya
percepatan inovasi sehingga produk baru seperti teknololgi prosesor seluler Centerino
muncul.

Pada Tahun 2006, muncul pesaing baru dalam pembuatan chip yaitu AMD.
Otelleni merespon dengan memamerkan produk baru yang multi-core dan hemat daya
dimana produk intel sudah berpengalaman dan memiliki brand yang kuat. Untungnya
bagi Intel, ketika persaingan semakin ketat dalam bisnis chip memori, sebuah teknologi
mikroprosesor baru yang dikembangkan Intel sebelumnya telah membayar dan
mengambil beberapa kekurangan. Pada tahun 1971, Intel memperkenalkan
mikroprosesor komersial pertama di dunia, 4004. Ketika generasi chip berikutnya
(8088) dipilih untuk PC IBM pada tahun 1981, Intel mengamankan tempatnya sebagai
penyetel standar dalam bisnis mikroprosesor.

Beberapa Kapabilitas Pegawai Berhasil

Faktanya, strategi resmi perusahaan adalah untuk bersaing terutama di pasar

memori-chip, bukan pasar mikroprosesor. Berdasarkan pandangan eksekutif senior Intel,
kesuksesan bersejarah perusahaan dalam chip memori dapat dibawa ke masa depan.
Sebaliknya, manajer produksi perusahaan mulai mengalihkan kapasitas produksi dari
chip memori ke mikroprosesor karena hasil per wafer inci persegi lebih tinggi. Intel
memberi penghargaan kepada manajer pabrik berdasarkan hasil panen wafer.

Ketua dan CEO Intel, Andy Grove, telah berhasil memupuk budaya internal
yang kuat yang mendorong debat terbuka tentang inisiatif strategis dan mencegah
penggunaan hierarki atau posisi atas kekuatan pengetahuan untuk mengambil
keputusan penting.

Mengambil Lisensi

Manfaat penting dari perubahan ke mikroprosesor adalah evolusi kemampuan

Intel di luar desain teknis yang sempit ke implementasi arsitektur desain yang kompleks
dalam produk logika, yang memberi Intel domain pasar yang jauh lebih besar. Sebagai
penyetel standar dan pemasok utama untuk pembuat PC terbesar di dunia, Intel menjadi
pemain hebat dalam industri mikroprosesor.

Namun, IBM enggan mengizinkan perusahaan kecil menjadi pemasok tunggal

teknologi kunci tersebut. Akibatnya, Intel memilih untuk melisensikan teknologi
tersebut kepada perusahaan lain untuk memenuhi kekhawatiran IBM. Ini melisensikan
desain chip berikutnya, 286, ke perusahaan semikonduktor lain seperti Advanced Micro
Devices (AMD). Dengan pemberian lisensi, intel dapat memperkuat statusnya sebagai
pemimpin arsitektur teknologi industri,

Intel menetapkan merek produknya untuk dijadikan mikroprosesor pilihan di

antara pengguna akhir, bahkan jika produk serupa memasuki pasar. Produsen PC, tentu
saja, lebih suka menggunakan teknologi mereka dari beberapa pemasok. Dengan
demikian, Intel masih menghadapi ancaman bahwa AMD atau beberapa pemula lainnya
akan mulai bersaing secara agresif dan melemahkan pangsa pasarnya. Intel menanggapi
dengan mengiklankan produknya kepada pengguna akhir — konsumen individu yang
membeli PC dari pembuat komputer. Kampanye tersebut sangat sukses sehingga
konsumen ternyata bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk PC dengan "Intel
Inside".

Berikut perbandingan perfoma penjualan di beberapa industri:

Sumber Daya, Kapabilitas, dan Keputusan Manajerial

Jadi, apabila kita ingin melacak keunggulan kompetitif perusahaan ke sumber daya dan
kemampuannya atau ke organisasi aktivitas rantai nilainya, kita harus selalu
mempertimbangkan peran yang dimainkan oleh manajernya. Manajer senior dan
menengah membuat keputusan penting tentang bagaimana memperoleh,
mengalokasikan, dan membuang sumber daya, dan mereka juga bertanggung jawab
untuk mengatur aktivitas rantai nilai perusahaan. Inilah sebabnya mengapa memasukkan
kepemimpinan strategis manajer sebagai masukan internal yang berpotensi berharga ke
dalam strategi. Tampilan ini memberikan gambaran umum tentang bagaimana sumber
daya, kapabilitas,
Sumberdan pengambilan keputusan manajerial saling bergantung; semuanya
Daya
Manajer
diperlukan untuk memahami bagaimana dan mengapa perusahaan bekerja secara
berbeda dalam lingkungan industri yang serupa.

Sumber Daya
Manajer

Keunggulan
Strategi Kompetitif / Performa
Kerugian

Kemampuan
Pengambilan
Keputusan Strategis

Sumber Daya dan Kemampuan

Sumber daya dan kapabi1litas adalah blok bangunan fundamental dari strategi
perusahaan. Pilihan yang dibuat oleh manajer perusahaan relatif terhadap lima elemen
strategi, sebagaimana diatur oleh berlian strategi, memerlukan sumber daya dan
kemampuan. Misalnya, jika perusahaan ingin memasuki arena baru, perusahaan akan
membutuhkan sumber daya dan kemampuan yang sesuai untuk bersaing di sana. Begitu
pula, ketika sebuah perusahaan sedang memutuskan cara terbaik untuk memasuki pasar
baru — apakah melalui akuisisi, aliansi, atau pengembangan internal — ia harus
mempertimbangkan sumber daya dan kapabilitas yang tersedia. Sehingga, strategi yang
berhasil mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang dinikmati perusahaan dan
menempatkan perusahaan di jalur untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas yang
hilang dan meningkatkan yang sudah ada, sedangkan strategi yang tidak berhasil sering
kali mencerminkan fakta bahwa sumber daya dan kemampuan kritis kurang.

- Sumber Daya

Sumber daya adalah input yang digunakan perusahaan untuk membuat barang atau jasa.
Beberapa sumber daya adalah input yang agak tidak berdiferensiasi yang dapat
diperoleh perusahaan mana pun. Beberapa sumber daya adalah input yang agak tidak
berdiferensiasi yang dapat diperoleh perusahaan mana pun. Misalnya, tenaga kerja tidak
terampil, pembiayaan hutang, dan persediaan seperti komoditas adalah input yang
umumnya tersedia untuk sebagian besar perusahaan. Sumber daya lain lebih bersifat
spesifik perusahaan. Mereka sulit untuk dibeli melalui saluran rantai pasokan normal.
Misalnya, penilaian manajerial, kekayaan intelektual, rahasia dagang, dan ekuitas merek
adalah sumber daya yang tidak mudah dibeli atau ditransfer. Dari uraian ini, jelas
terlihat bahwa beberapa sumber daya memiliki atribut fisik; ini disebut sebagai nyata
sumber daya. Sumber daya lain, seperti pengetahuan, budaya organisasi, lokasi, paten,
merek dagang, dan reputasi tidak berwujud di alam.

Beberapa sumber daya memiliki karakteristik yang berwujud dan tidak berwujud.
misalnya, memiliki sifat fisik dan memenuhi kebutuhan fungsional tertentu. Pada saat
yang sama, beberapa properti mungkin memiliki nilai sebagai sumber daya berdasarkan
lokasinya, yang merupakan manfaat tak berwujud yang timbul dari kedekatan unik
dengan pelanggan atau pemasok karena preferensi atau lokasi relatif. Karena sumber
daya berwujud lebih mudah untuk diidentifikasi dan dihargai, sumber daya berwujud
mungkin lebih kecil kemungkinannya menjadi sumber keunggulan kompetitif daripada
sumber daya tak berwujud. Ini karena sifat nyata mereka memberi pesaing lebih awal
dalam hal imitasi atau substitusi. Wal-Mart, misalnya, menikmati status hampir
monopoli di banyak lokasi pedesaan. Sebagai pengecer besar pertama di pasar pedesaan,
Wal-Mart telah mengunci calon pesaing yang tidak akan membangun fasilitas di lokasi
yang tidak dapat mendukung dua toko. Jadi, salah satu alasan kuatnya posisi kompetitif
Wal-Mart di pasar pedesaan adalah real estatnya yang berwujud.

- Kemampuan

Kemampuan mengacu pada keterampilan perusahaan dalam menggunakan sumber

dayanya (baik berwujud maupun tidak berwujud) untuk membuat barang dan jasa.
Untuk kesederhanaan, kami menggunakan istilah tersebut kemampuan. Kemampuan
dapat dimiliki oleh individu atau tertanam dalam aturan dan rutinitas di seluruh
perusahaan. 3 Intinya, mereka adalah kombinasi dari prosedur dan keahlian yang
diandalkan perusahaan untuk terlibat dalam aktivitas berbeda dalam proses produksi
barang dan jasa. Misalnya, Wal-Mart secara luas dianggap memiliki kemampuan yang
sangat baik terkait dengan manajemen logistik, yang digunakannya untuk
mengeksploitasi sumber daya seperti toko besar, lokasi toko, armada truknya, dan pusat
distribusi besar-besaran.

Kemampuan berkisar dari tugas yang agak sederhana yang harus dilakukan perusahaan
untuk menyelesaikan bisnis sehari-hari mereka, seperti menerima dan memenuhi
pesanan, hingga tugas yang lebih kompleks, seperti merancang sistem yang canggih,
pemasaran kreatif, dan proses manufaktur. Secara kolektif, kapabilitas ini adalah
aktivitas yang membentuk perusahaan rantai nilai. Tidak semua kapabilitas memiliki
nilai yang sama dengan perusahaan — sebuah fakta yang, pada gilirannya,
memunculkan pertumbuhan pesat outsourcing. Outsourcing membuat kontrak dengan
pemasok eksternal untuk melakukan bagian tertentu dari rantai nilai normal aktivitas
perusahaan. Nanti di bab ini, Anda akan diperkenalkan ke kelas kemampuan khusus
yang dikenal sebagai kemampuan dinamis.

Pengetahuan sebagai sumber

 Eksplisit :penyampaian secara langsung sehingga makna dan isinya dapat

diketahui, sehingga orang dapat menangkap maksudnya dengan mudah dan tidak
mempunyai gambaran yang kabur atau salah 
 Tacit : pengetahuan tentang cara yang ada dalam benak manusia. Hal yang
berkaitan dengan pengetahuan tacit adalah pengetahuan mengenali, menghasilkan,
membagi dan mengatur sesuatu. 

KEMAMPUAN

Kemampuan mengacu pada keterampilan perusahaan dalam menggunakan sumber

dayanya (baik berwujud maupun tidak berwujud)

untuk membuat barang dan jasa. Sinonim yang sering digunakan untuk menggambarkan
konsep yang sama adalah kompetensi. Untuk kesederhanaan, kami menggunakan istilah
tersebut kemampuan. Kemampuan dapat dimiliki oleh

individu atau tertanam dalam aturan dan rutinitas di seluruh perusahaan. 3 Intinya,
mereka adalah kombinasi dari prosedur dan keahlian yang diandalkan perusahaan untuk
terlibat dalam aktivitas berbeda dalam proses produksi barang dan jasa.

Dua kelas kemampuan khusus lainnya yang harus Anda kenali, jika tidak ada alasan lain
selain itu

adalah bagian dari kosakata bisnis yang umum digunakan, adalah

kompetensi khusus dan kompetensi inti.

 Kompetensi khusus ( atau kemampuan khusus) adalah kemampuan yang

membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain. Mereka adalah kemampuan yang
unik untuk perusahaan

dalam lanskap kompetitifnya.

 Kompetensi inti
(atau kemampuan utama) adalah kapabilitas yang penting bagi operasi bisnis utama di
perusahaan; mereka adalah kemampuan yang umum bagi bisnis utama perusahaan dan
yang memungkinkan perusahaan menghasilkan produk dan layanan baru dalam bisnis
ini.

Hubungan antara sumber daya dan kapabilitas dapat diilustrasikan secara lanjut dengan
beberapa contoh lagi. Kapasitas produksi Intel (yaitu, pabrik, peralatan, dan insinyur
produksinya), desain mikroprosesor yang dipatenkan, dan nama mereknya yang mapan
dapat menjadi sumber daya utama yang kuat. Seperti kemampuannya dalam kecepatan-
ke-pasar, faktor-faktor internal lainnya ini berkontribusi pada pembeda strategisnya,
dalam hal berlian strategi. Intel juga telah mendemonstrasikan kemampuan organisasi
untuk merancang generasi baru mikroprosesor terdepan dan melakukannya dengan
cepat. Selain itu, Intel telah mendemonstrasikan kecakapan pemasaran dengan
menciptakan kampanye "Intel Inside", yang mendorong ke pasar membuat permintaan
yang lebih besar dan biaya peralihan yang lebih tinggi di antara pengguna akhir —
pelanggan pelanggan Intel. Ini jelas menunjukkan kemampuan pemasaran.

MODEL VRINE

Menurut Model VRINE ( untuk v alue, r arity, I nimitabilitas, n onsubstitutability, dan

e xploitability), sumber daya dan kapabilitas berkontribusi pada keunggulan kompetitif
sejauh mereka memenuhi lima komponen model. Analisis VRINE membantu manajer
secara sistematis menguji pentingnya sumber daya dan kemampuan tertentu serta
keinginan untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan baru. Analisis VRINE juga
menyarankan untuk bagaimana sebuah perusahaan dapat menggunakan sumber daya
dan kemampuannya untuk membedakan produk atau jasanya dengan cara yang berharga
yang tidak dapat ditiru oleh pesaing; Artinya, ini menunjukkan apa yang dilakukan
firmmight dalam hal segi pembeda dari berlian strategi. Di bagian berikut, kami akan
menjelaskan dan memberikan contoh dari setiap karakteristik VRINE.

Uji Implikasi komperatif Implikasi kinerja

Berharga? Apakah sumber daya Jika demikian, itu Sumber daya dan
atau kapabilitas memenuhi persyaratan kapabilitas yang
 memungkinkan nilai. Sumber daya berharga
perusahaan untuk yang berharga menyampaikan potensi
memenuhi permintaan dibutuhkan hanya untuk untuk mencapai
pasar atau melindungi bersaing dalam industri, "keuntungan normal"
perusahaan dari tetapi nilai itu sendiri (yaitu, keuntungan
ketidakpastian pasar? tidak memberikan yang menutupi biaya
semua input termasuk
biaya modal)

Langka? Dengan asumsi sumber Sumber daya berharga Keunggulan kompetitif

daya atau kemampuan yang juga jarang sementara
itu berharga, apakah itu menunjukkan menunjukkan potensi
langka relatif terhadap keunggulan kompetitif, untuk mencapai
permintaan? Atau, tetapi kelanggengan keuntungan di atas
apakah itu dimiliki relatifnya tidak dijamin. normal, setidaknya
secara luas oleh Keuntungannya sampai keunggulan
sebagian besar pesaing? sepertinya hanya kompetitif tersebut
sementara. dibatalkan oleh
perusahaan lain

Mengeksploitasi- Untuk setiap langkah Sumber daya dan Perusahaan yang

sanggup? dari langkah kemampuan itu mengontrol sumber
sebelumnya memenuhi persyaratan daya dan kemampuan
dari tes VRINE, VRINE tetapi VRINE yang belum
dapatkah perusahaan yang tidak dapat dieksploitasi umumnya
benar-benar dieksploitasi oleh menderita dari tingkat
mengeksploitasi perusahaan kinerja keuangan yang
sumber daya dan sebenarnya lebih rendah dan
kapabilitas yang menghasilkan peluang penilaian pasar yang
dimilikinya atau yang signifikan tertekan relatif terhadap
kendalikan? nity cost (kemungkinan apa yang seharusnya
besar perusahaan lain mereka nikmati
membayar sejumlah (meskipun tidak
besar untuk membeli sedepresi perusahaan
 Sumber daya dan yang kekurangan
kemampuan VRINE). sumber day
Atau, eksploitasi a dan kemampuan yang
terbuka memenuhi VRINE)
potensi kompetitif dan
kinerja
implikasi mance dari
sumber daya
atau kemampuan

Yg tak ada Dengan asumsi sumber Sumber daya dan Keunggulan kompetitif
bandingannya daya yang berharga dan kemampuan berharga yang berkelanjutan
dan non- langka, seberapa sulit yang sulit ditiru atau menyampaikan potensi
pengganti- bagi pesaing untuk diganti memberikan untuk mencapai
sanggup? meniru sumber daya potensi keunggulan keuntungan di atas
atau kemampuan atau kompetitif yang normal untuk waktu
menggantikannya berkelanjutan yang lama (sampai
dengan sumber daya pesaing akhirnya
dan kemampuan lain menemukan cara untuk
yang mencapai manfaat meniru atau mengganti
serupa? atau lingkungan
berubah dengan cara
yang meniadakan nilai
sumber daya)

Substitusi

Hanya dengan mengandalkan keuntungan kompetitif tidaklah cukup karena barang kita
bisa digantikan/ ada substitusinya. Mesikipun begitu meskipun dapat meniru produknya
namun perusahaan lain belum tentu dapat meniru keunggulan bersaingnya. Agar produk
bisa bersaing maka harus memperhatikan sisi durabilitas dan imitabilitas. Durabilitas
menunjukan seberapa lama dapat bertahan superioritas aset strategik dan kinerja
keberhasilan oraganisasi. Imitabilitas adalah seberapa mudah pesaing menyamai aset
strategik organisasi.

Sumber daya

Sumber daya adalah input yang digunakan perusahaan untuk menciptakan barang atau
jasa. Sumber daya dibedakan menjadi dua yaitu berwujud dan tidak berwujud. Berwujud
yaitu sumber daya yang memiliki wujud fisik dan tidak berwujud yaitu sumber daya
yang tidak memiliki wujud fisik. Contoh dari sumber daya berwujud adalah gedung,
komputer,dll. sedangkan contoh barang tidak berwujud adalah merk, pengetahuan
organisasi, reputasi, dll. Ada beberapa barang yang bisa berwujud dan tidak berwujud
seperti properti. Properti bisa menjadi barang berwujud karena memiliki wujud berupa
gedung. Namun properti bisa menjadi tidk berwujud dilihat dari lokasinya misalnya
perusahaan selalu membuka cabangnya di dekat pasar. Karena manfaat tak berwujud
akan timbul dari lokasi oleh karena itu properti memiliki karakteristik sumber daya
tidak berwujud juga.

Sumber daya berwujud lebih mudah diidentifikasi tetapi keunggulan

kompetitifnya kalah dengan sumber daya tidak berwujud. Ini karena sumber daya
berwujud mudah diimitasi dan disubsitusi. Tetapi sumber daya tidak berwujud bisa
membuat posisi kompetitif unggul karena memilki nilai tidak berwujud di dalamnya.

Contoh kasus

Properti Wal-mart memiliki nilai sumber daya tidak berwujud karena pemilihan lokasi
yang dianggap tempat strategis termasuk sumber daya tidak berwujud. Selain itu wal-
mart juga memiliki nilai berwujud karena wal-mart memonopoly di daerah perdesaan.
Ini karena pesaing tidak bisa membuka toko didekat wal-mart karena daerah perdesaan
tidak bisa membuka lebih dari 2 toko sebab salah satunya akan rugi. Jika dipaksakan
membuka toko didekat desa dan disana sudah ada wal-mart maka akan dipastikan
mereka bangkrut karena masyarakat desa sudah terbiasa belanja di wal-mart dan tetap
akan belanja disana.
Mcdonald memilki nilai sumber daya tidak berwujud berupa merk. Ini dikarenakan
merk membawa keuntungan yang signifikan. Selain itu juga memiliki nilai berwujud
yaitu berlokasi di tempat yang mempunyai lalu lintas tinggi dan di dekat perumahan.
Karena banyaknya jumlah orang dan mobil yang melintas akan memiliki kemungkinan
yang besar untuk mampir di mcdonald.

Membandingkan paten obat dari Pfizer dengan test VRINE

Prizer mematenkan obat antidepresan yang diberi nama Zoloft dan kita akan
membandingkannya dengan test VRINE

 Nilai: Apakah pematenan Zoloft memiliki nilai? Iya

Data didapatkan 7% populasi warga USA dari 20 juta warga mengalami gangguan
depresi. Sekitar 16% orang dewasa pernah mengalami depresi. Selain itu perempuan
bisa mengalami depresi 2x lebih besar dari lak-laki. Ini merupakan peluan pasar yang
besar.

 Kelangkaan : apakah produknya langka? Iya tetapi jika hak paten habis maka
tidak langka lagi

Paten Zoloft membuat mereka mendapat hak eksklusif untuk memakai sentralin HCl
sampai juni 2006. Setelah Juni 2006 maka obat lain bisa memakai sentralin HCl sebagai
bahan bakunya.

 Apakah bisa ditiru? Tidak bisa ditiru sampai masa paten habis kecuali secara
illegal

 Apakah ada substitusinya? Tidak sepenuhnya benar

Memang prizer diuntungkan namun tidak akan lama karena pesaing lain bisa
menemukan pengganti bahan sentralin HCl

 Apakah ada bukti obatnya bisa eksploitasi? Iya

Prizer memiliki lebih banyak perwakilan obat dari pada perusahaan farmasi lainnya.
Prizer juga punya cadangan uang yang besar yang dapat digunakan untuk membawa
produk dalam jumlah yang besar dengan cepat ke pasar sebelum masa patennya habis

MEMBUAT KEMBALI SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN Selain melakukan

investasi untuk menambah akumulasi sumber daya dan kemampuan, perusahaan dapat
membuat keputusan tentang bagaimana sumber daya dan kapabilitas digunakan dan
dikonfigurasi, dan dengan demikian mengubah nilai fundamental mereka. Dan
meskipun perusahaan tidak dapat dengan mudah mengubah stok sumber daya dan
kemampuannya, perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang atau mengintegrasikannya
dengan cara baru.

Kemampuan dinamis adalah proses di mana perusahaan mengintegrasikan,

mengkonfigurasi ulang, memperoleh, atau melepaskan sumber daya untuk mencapai
konfigurasi sumber daya dan kemampuan baru. Faktanya, istilah itu dinamis
ditambahkan ke deskripsi jenis kemampuan khusus ini karena mengacu pada
kemampuan perusahaan untuk memodifikasi dan merevisi sumber daya dan
kemampuannya untuk menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah. Kemampuan
untuk mengkonfigurasi ulang sumber daya dan kapabilitas perusahaan sangat penting di
pasar yang bergerak cepat, dan biasanya terlihat di area perusahaan yang kompleks,
seperti budaya, basis pengetahuan, dan kemampuannya untuk belajar.

Kemampuan dinamis diwujudkan dalam beberapa cara. Kemampuan untuk

mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan yang berbeda untuk menciptakan
produk dan layanan penghasil pendapatan baru. Misalnya Disney, baru-baru ini
meluncurkan " Princess Line," yang menyatukan barang dagangan berdasarkan
karakter-karakter Disney yang terkenal. Upaya tersebut mengharuskan Disney
mengintegrasikan kampanye pengembangan dan pemasaran yang diarahkan pada
kelompok karakter yang sebelumnya telah dikembangkan dan dipasarkan secara
terpisah. Konfigurasi ulang atau transfer sumber daya dan kapabilitas dari satu divisi ke
divisi lain adalah bentuk lain dari kapabilitas dinamis.
 Mail Boxes Etc. (MBE), pusat pos yang baru-baru ini dibeli oleh UPS,
menggambarkan fakta ini. Dengan menyandikan pengetahuannya tentang bagaimana
memulai New master-area franchisees membuat “template” yang sama untuk calon
franchisees. Penerima master-area franchisees baru diharuskan untuk menduplikasi
model yang persis sebelum membuat penyesuaian untuk memenuhi kebutuhan pasar
lokal. Dalam penelitian internal mereka menunjukkan bahwa penerima master-area
franchisees harus mengungguli mereka saat pertama kali franchisees di buat. Sketsa
pembukaan tentang Intel juga mengilustrasikan bagaimana aturan alokasi sumber daya
dapat menghasilkan kemampuan dinamis untuk mengalokasikan kembali sumber daya
untuk penggunaan baru.

Rantai Nilai

Perusahaan membuat produk atau menyediakan layanan dengan terlibat dalam

berbagai aktivitas. Struktur dasar dari aktivitas ini terwujud dalam rantai nilai
perusahaan. Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua jenis: aktivitas utama dan aktivitas
pendukung. Kegiatan primer termasuk logistik masuk, operasi, logistik keluar,
pemasaran dan penjualan, dan layanan. Kegiatan pendukung termasuk sumber daya
manusia, operasi akuntansi dan keuangan, teknologi, dan pengadaan. Syarat aktivitas
pendukung mungkin tampak mengesampingkan pentingnya operasi ini, tetapi perlu
diingat bahwa semua aktivitas — utama dan pendukung — merupakan sumber potensial
keunggulan kompetitif (atau kerugian)

Rantai nilai untuk UnderArmour aktivitas utama terletak di sepanjang sumbu

horizontal dan mewakili aktivitas nilai tambah yang diperlukan untuk memproduksi dan
menjual produk. Misalnya, Under Armour perlu membeli bahan mentah agar produk
pakaiannya diproduksi. Under Armour mengalihdayakan hampir semua manufakturnya
ke perusahaan pihak ketiga. Untuk memenuhi pesanan, langkah logistik keluar dari
rantai nilai akan mencakup mencocokkan barang dagangan dengan pesanan dan
mengatur pengiriman ke pelanggan. Ini ditangani dari satu gudang pusat di Maryland.
Fungsi pemasaran dan layanan diarahkan baik ke klien grosir Under Armour, seperti
pengecer barang olahraga nasional, dan langsung ke konsumen melalui televisi dan iklan
cetak.

Aktivitas pendukung direpresentasikan di setengah atas sumbu vertikal. Aktivitas

ini umumnya digambarkan sebagai bukan bagian dari logistik utama yang terlibat dalam
mengamankan input, menambah nilai, dan memenuhi pesanan. Sebagian besar nilai
produk Under Armour adalah fungsi dari desain teknologi canggih dari pakaian
pertunjukan pakaian atletik kompresi ketat. Desain teknologi dan aktivitas pendukung
lainnya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Perusahaan dapat menggunakan
aktivitas rantai nilai untuk menciptakan nilai dengan salah satu temuan lebih baik cara
untuk melakukan aktivitas yang sama atau dengan menemukan berbeda cara untuk
melakukannya.

Perusahaan dapat menggunakan aktivitas rantai nilai untuk menciptakan nilai dengan
salah satu temuan lebih baik cara untuk melakukan aktivitas yang sama atau dengan
menemukan berbeda cara untuk melakukannya. Namun, keuntungan apa pun yang
diperoleh dengan melakukan aktivitas yang sama tetapi lebih baik daripada pesaing
mungkin berumur pendek. Misalnya, distributor minuman yang berlokasi
diKernCounty, California Tengah, mengirimkan truknya ke Los Angeles mengambil
produknya, dan melakukan perjalanan pulang-pergi 120 mil untuk menjualnya di
Bakersfield dan kota-kota lain di Kern County. Jelas, transportasi dapat menjadi biaya
yang sangat besar bagi distributor dan pengiriman armada truk kosong ke Los Angeles
mewakili biaya peluang yang signifikan. Untungnya, distributor yang giat ini
menemukan perusahaan manufaktur Bakersfield yang membutuhkan produknya dengan
truk ke Los Angeles, dan sekarang perusahaan minuman menghasilkan uang sebagai
pengirim (mengangkut barang dari Bakersfield ke Los Angeles) dan dalam bisnis
intinya sebagai distributor di Kern County. Jadi, meskipun pengiriman bukan bagian
dari strategi perusahaan minuman, pilihan rantai nilai ini secara langsung, dan secara
positif, mempengaruhi profitabilitas dan logika ekonomi perusahaan. T aktik logistik
yang terbukti efisien di satu perusahaan sering kali muncul sebagai hasil outsourcing.
Jadi, melakukan aktivitas yang sama lebih baik daripada pesaing biasanya menghasilkan
keuntungan sementara. Alternatifnya, mengonfigurasi aktivitas valuechain dengan cara
yang berbeda dari pesaing mempersulit pesaing untuk meniru aktivitas tersebut. Ini
karena apa yang dikenal sebagai perlindungan pengorbanan.

PERLINDUNGAN TRADEOFF
Dengan mengatur aktivitas, rantai nilai mereka dengan cara yang unik dan
spesifik, perusahaan mungkin dapat membuat peniruan menjadi cukup sulit. Dengan
menambah atau mengurangi aktivitas tertentu, mungkin memerlukan penghapusan atau
penambahan aktivitas lain. Para pesaing merasa sangat sulit dan mahal untuk meniru
sistem aktivitas yang saling bergantung karena mereka telah melakukan beberapa
investasi dalam sistem aktivitas mereka yang mungkin tidak dapat
diubah. Sebaliknya, Petahanan industri Caterpillar memperoleh keuntungan besar dalam
suku cadang dan servis untuk traktornya, sehingga sangat ragu untuk berinvestasi dalam
membuat traktor yang lebih andal.
Untuk lebih mengilustrasikan poin ini, mari pertimbangkan beberapa perbedaan
antara aktivitas rantai nilai Southwest Airlines dan sebagian besar maskapai
penerbangan besar AS lainnya, yang dirangkum dalam Tampilan 8 dan 9.36 Terlepas
dari kenyataan bahwa maskapai bertarif rendah lainnya telah muncul.

Exhibit 8 Key ValueChain Activities in the US Airline Industry

Southwest telah mencapai keunggulan biaya yang tak tertandingi di antara maskapai
penerbangan besar dengan secara radikal memangkas jumlah aktivitas yang
dilakukannya dan dengan melakukan aktivitas lain dengan cara non-
tradisional. Akibatnya, konfigurasi rantai nilainya secara fundamental berbeda dari
kebanyakan maskapai penerbangan lain. Southwest misalnya, hanya menggunakan satu
jenis pesawat — strategi yang mengurangi biaya perawatan dan pelatihan. Kami dapat
mengkonfirmasi kesimpulan ini dengan melihat faktor yang dikenal sebagai
CASM , yang merupakan ukuran umum biaya dalam industri penerbangan. Seperti yang
Anda lihat di table 9, CASM Southwest secara signifikan lebih rendah daripada setiap
pesaing utama. Selain itu, Southwest menghasilkan pendapatan yang lebih besar per mil
kursi, menunjukkan bahwa banyak maskapai penerbangan besar mencoba untuk
bersaing dengannya dengan menurunkan harga mereka. Jadi, Southwest telah
melindungi keunggulannya dengan mengonfigurasi aktivitas rantai nilainya sedemikian
rupa sehingga menirunya tidak menarik bagi pesaing.

Inovasi dan Integrasi dalam Rantai Nilai

IKEA, sebuah perusahaan furnitur asal Swedia, yang telah membangun bisnis sangat

sukses dengan hampir sepenuhnya mengkonfigurasi ulang aktivitas rantai nilai industri
furnitur dengan mentransfer pengiriman dan perakitan ke pelanggan. Toko IKEA
berfungsi ganda sebagai gudang. Seperti halnya pada perusahaan Dell,  kesuksesan Dell
didasarkan pada konfigurasi ulang yang inovatif atas aktivitas penjualan, distribusi, dan
layanan pelanggan dalam industri komputer pribadi yang memanfaatkan basis
konsumen PC berpengetahuan luas yang terus berkembang di seluruh dunia. PC Dell
menggunakan komponen yang diproduksi sepenuhnya oleh pemasok. Selain itu, operasi
distribusi dan pemasarannya bertumpu pada model penjualan langsung yang
menghindari pengecer. Perusahaan PC yang besar dan mapan tidak pernah dapat
menduplikasi struktur biaya Dell karena mereka belum bersedia atau mampu melakukan
semua pengorbanan yang diperlukan untuk meniru aktivitas rantai nilainya.