Seseorang dibayar hanya untuk kekuatan; seseorang tidak dibayar untuk kelemahannya.

Oleh
karena itu, pertanyaanya adalah: Apa kekuatan spesifik kita? Apakah itu benar-benar kekuatan?
Apakah kekuatan-kekuatan tersebut sesuai dengan peluang di masa depan, atau Apakah kita
mengerahkan kekuatan kita di tempat yang mana peluangnya sudah tidak ada lagi, atau mungkin
tidak pernah ada lagi? Dan akhirnya, tambahan apa kekuatan yang harus kita peroleh?

— PETER DRUCKER

Strategi berkaitan dengan mencocokkan sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan
peluang yang muncul di lingkungan eksternal. Sejauh ini, penekanan kami adalah
mengidentifikasi peluang keuntungan di lingkungan eksternal perusahaan. Dalam bab ini, kita
penekanannya beralih ke lingkungan internal perusahaan—khususnya, dengan sumber daya dan
kemampuan perusahaan.

Bukan hal baru dalam gagasan bahwa strategi harus mengeksploitasi kekuatan sumber daya dan
kemampuan seseorang atau suatu organisasi. Kisah alkitabiah tentang Daud dan Goliat

dapat ditafsirkan dari perspektif ini (Kapsul Strategi 5.1). Namun, baru-baru ini

dalam beberapa dekade terakhir, ada dua faktor yang semakin memusatkan perhatian pada peran
sumber daya dan

kemampuan sebagai dasar strategi. Pertama, seiring dengan perkembangan lingkungan industri
perusahaan

lebih tidak stabil, sehingga menawarkan sumber daya dan kemampuan internal dibandingkan
pasar eksternal

landasan strategi yang lebih aman. Kedua, keunggulan kompetitif dibandingkan industri

daya tarik telah muncul sebagai sumber utama profitabilitas yang unggul. Mari kita
pertimbangkan masing-masing faktor ini.

Mari kita mulai dengan membedakan antara sumber daya dan kemampuan perusahaan.

Sumber daya adalah aset produktif yang dimiliki oleh perusahaan; kapabilitas adalah apa yang
dimiliki perusahaan
bisa dilakukan. Sumber daya individual tidak memberikan keunggulan kompetitif; mereka

harus bekerja sama untuk menciptakan kemampuan organisasi. Kemampuan organisasi, kapan

diterapkan melalui strategi yang tepat, menciptakan keunggulan kompetitif. menunjukkan

hubungan antara sumber daya, kemampuan, dan keunggulan kompetitif

Kapabilitas organisasi adalah “kapasitas perusahaan untuk mengerahkan sumber daya untuk
mencapai tujuan

hasil akhirnya”
Memanfaatkan Kekuatan Utama

Tugas utamanya adalah memastikan bahwa kekuatan penting perusahaan disebarkan ke seluruh
organisasi

efek terbesar:

● Jika salah satu kekuatan utama Walt Disney adalah merek Disney, maka di seluruh dunia

kasih sayang yang dimiliki anak-anak dan orang tua mereka terhadap karakter Disney, dan

kemampuan perusahaan dalam merancang dan mengoperasikan taman hiburan, implikasinya

adalah Disney tidak boleh membatasi kegiatan taman hiburannya di enam lokasi

(Anaheim, Orlando, Paris, Tokyo, Hong Kong, dan Shanghai); itu harus terbuka

taman hiburan di lokasi lain yang memiliki potensi pasar sepanjang tahun

kehadiran.

● Jika kompetensi inti surat kabar berkualitas seperti New York Times, maka

Guardian (Inggris), dan Le Monde (Perancis) adalah kemampuan mereka dalam menafsirkan

peristiwa dan mengidentifikasi tren yang muncul, dapatkah kemampuan ini digunakan sebagai
landasan

menciptakan sumber pendapatan baru seperti intelijen bisnis dan keuangan khusus, umpan berita
yang disesuaikan secara individual, dan layanan konsultasi politik?

● Jika sebuah perusahaan hanya mempunyai sedikit kekuatan utama, hal ini mungkin
menyarankan untuk mengadopsi strategi khusus.

Kekuatan utama Harley-Davidson adalah identitas mereknya; strateginya telah berhasil

untuk fokus pada sepeda motor penjelajah yang bergaya tradisional dan terbelakang secara
teknologi. Perusahaan semikonduktor Inggris ARM adalah pemimpin teknologi di RISC
Arsitektur; strateginya sangat terfokus: ia melisensikan desain mikroprosesornya

untuk perangkat seluler di seluruh dunia.

Mengelola Kelemahan Utama

Apa yang dilakukan perusahaan terhadap kelemahan utamanya? Kita tergoda untuk mengatasi
kelemahan dengan rencana untuk meningkatkan sumber daya dan kemampuan yang ada. Namun,
mengkonversi

kelemahan menjadi kekuatan mungkin merupakan tugas jangka panjang bagi sebagian besar
perusahaan. Dalam jangka pendek hingga menengah, suatu perusahaan kemungkinan besar akan
terjebak pada sumber daya dan kapabilitasnya

yang diwarisinya.

Solusi yang paling menentukan, dan seringkali paling berhasil, terhadap kelemahan-kelemahan
utama

fungsinya adalah melakukan outsourcing. Perusahaan menjadi semakin selektif dalam aktivitas
yang mereka lakukan secara internal: berkonsentrasi pada kekuatan utama mereka dan
melakukan outsourcing

Aktifitas lain. Pemasok spesialis telah mengembangkan berbagai aktivitas

kemampuan tingkat tinggi dalam manufaktur kontak (Hon Hai Precision/Foxconn, Flextronics),
IT (Accenture, IBM, Capgemini), logistik (Exel, Kuehne + Nagel, UPS), dan makanan

layanan (Kompas, Sodexo).

Beberapa perusahaan mungkin hanya terlibat dalam sedikit aktivitas dalam rantai nilai mereka.

Dalam sepatu dan pakaian atletik, Nike melakukan desain produk, pemasaran, dan keseluruhan

“integrasi sistem,” tetapi sebagian besar fungsi lainnya dikontrakkan. Kami akan
mempertimbangkannya

ruang lingkup vertikal perusahaan secara lebih mendalam di Bab 11.

Perumusan strategi yang cerdas dapat memungkinkan perusahaan untuk meniadakan

kerentanannya terhadap kunci

kelemahan. Harley-Davidson kalah bersaing dengan Honda, Yamaha, dan BMW

teknologi. Solusinya? Ia telah memanfaatkan teknologinya yang sudah ketinggalan zaman dan

desain tradisional. Mesin batang dorong Harley-Davidson yang kuno dan didaur ulang

desain telah menjadi pusat keaslian tampilan retronya.

Bagaimana dengan Kekuatan yang Berlebihan?

Bagaimana dengan sumber daya dan kemampuan dimana perusahaan mempunyai kekuatan
tertentu

yang tampaknya bukan merupakan sumber penting keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
Satu

tanggapannya mungkin berupa divestasi selektif. Jika bank ritel memiliki kekuatan yang kuat
tetapi semakin meningkat

jaringan cabang yang kurang dimanfaatkan, mungkin sudah waktunya untuk memangkas aset
real estate dan berinvestasi

dalam layanan pelanggan berbasis web.

Namun, dengan cara yang sama seperti perusahaan dapat mengubah kelemahan yang terlihat
menjadi kekuatan kompetitif, maka ada kemungkinan untuk mengembangkan strategi inovatif
yang dapat mengubah kelemahan tersebut menjadi kekuatan kompetitif.

kekuatan yang tidak penting menjadi pembeda strategi utama. Jaringan Edward Jones dari

kantor pialang dan tenaga penjualan berkekuatan 8.000 orang tampak semakin tidak relevan di
suatu era

ketika transaksi perantara sedang online. Namun dengan menekankan pada pribadi

layanan, kepercayaan, dan kebajikan investasi tradisional dan konservatif, Edward

Jones telah membangun strategi pelawan yang sukses berdasarkan jaringan kantor lokalnya.31

Di pasar MBA yang sangat kompetitif, sekolah bisnis juga dapat membedakannya

berdasarkan sumber daya dan kemampuan istimewa. Warisan Jesuit di Georgetown bukanlah
sebuah

sumber keunggulan kompetitif yang jelas untuk program MBA-nya. Namun, penekanan Jesuit
dalam mengembangkan pribadi seutuhnya dan menumbuhkan etika, integritas, dan kecerdasan
emosional memberikan landasan yang kuat untuk mengembangkan pemimpin bisnis yang
sukses. Begitu pula dengan lokasi Dartmouth College di hutan New Hampshire yang jauh dari
jurusan apa pun

pusat bisnis tidak memberikan manfaat nyata bagi program bisnisnya. Namun, milik Dartmouth

Tuck Business School telah memanfaatkan keterasingan dan keindahan alam setempat untuk
berkreasi

kelas MBA yang erat yang kemudian bergabung dengan jaringan alumni yang setia dan suportif.

Konteks Industri Analisis Sumber Daya

Hasil penilaian sumber daya dan kemampuan kita sangat bergantung pada caranya

secara luas atau sempit kita mendefinisikan industri di mana perusahaan tersebut berada. Jika
kita

menilai sumber daya dan kemampuan Harley-Davidson, berada di industri sepeda motor atau di
segmen sepeda motor kelas berat?

Jelas sekali, penilaian kami terhadap kepentingan strategis sumber daya dan relatif terhadap
Harley

kekuatan akan berbeda secara substansial. Setidaknya pada awalnya, yang terbaik adalah
mendefinisikan industri secara adil

secara luas; jika tidak, ada risiko analisis kami akan dibatasi oleh perusahaan fokus

posisi strategis yang ada, Jadi, dalam kasus Harley-Davidson, hal ini berguna untuk dilihat

perusahaan dalam konteks industri sepeda motor secara keseluruhan. Dengan begitu kita

dapat menjawab pertanyaan di segmen mana Harley harus ditempatkan. Kita dapat

lalu lanjutkan ke analisis yang lebih terfokus mengenai sumber daya dan kemampuan Harley
untuk perusahaan tersebut

segmen industri yang berbeda.

Seperti halnya semua kerangka strategi, kita perlu waspada terhadap keterbatasan sumber daya
dan analisis kemampuan. Kriteria kami bukan hanya sekedar kepentingan strategis dan relatif

kekuatan bergantung pada konteks tetapi juga sumber daya dan kemampuan individu itu sendiri

Kesimpulan

Kami telah mengalihkan fokus perhatian kami dari lingkungan eksternal perusahaan ke
lingkungan internalnya

lingkungan. Kami telah mengamati bahwa sumber daya dan kemampuan internal memberikan
dasar yang kuat untuk membangun

strategi. Memang benar, ketika lingkungan eksternal suatu perusahaan berada dalam kondisi
yang berubah-ubah, kemungkinan besar kekuatan internalnya juga akan berubah

memberikan dasar utama yang dapat digunakan untuk menentukan identitas dan strateginya.

Dalam bab ini, kami telah mengikuti pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi sumber daya
dan kemampuan

yang dapat diakses oleh suatu organisasi; kami kemudian menilai sumber daya dan kemampuan
ini

potensi mereka untuk menawarkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan, pada
akhirnya, menghasilkan keuntungan.

Setelah membangun gambaran tentang sumber daya dan kemampuan utama organisasi dan telah
mengidentifikasi area-areanya

kekuatan dan kelemahan, kita kemudian dapat merancang strategi yang dapat dimanfaatkan oleh
organisasi

kekuatannya dan meminimalkan kerentanannya terhadap kelemahannya. Gambar 5.9

merangkum tahapan utama

analisis kami.

Sepanjang bab ini, kita telah menemukan sejumlah konsep dan hubungan teoritis; namun,
permasalahan dasar analisis sumber daya dan kemampuan sangatlah praktis. Pada intinya,

Analisis sumber daya dan kemampuan menanyakan apa yang membedakan suatu perusahaan
dalam hal apa yang dapat dilakukannya dengan lebih baik
dibandingkan pesaingnya dan apa yang tidak bisa dilakukannya. Ini tidak hanya melibatkan
analisis neraca, karyawan

kompetensi, dan data tolok ukur, namun juga wawasan mengenai nilai-nilai, ambisi, dan tradisi a

perusahaan yang membentuk prioritas dan identitasnya

Summary: A framework for analyzing resources and capabilities

3. Mengembangkan implikasi strategi:

(a) Bagaimana kekuatan dapat dieksploitasi
secara maksimal & efektif?
(b) Sehubungan dengan kelemahan:
–Kegiatan apa yang dapat dialihdayakan?
– Dapatkah strategi yang meminimalkan
dampak kelemahan dipilih?
– Apakah sumber daya/kemampuan bisa
diperkuat oleh investasi?

2. Menilai sumber daya dan kemampuan

perusahaan dalam hal:
(a) kepentingan strategis
(b) kekuatan relatif

1. Identifikasi sumber daya dan

kemampuan perusahaan
Selama paruh pertama tahun 2018, pendapatan, laba bersih, dan margin Harley terus meningkat

menolak. Permasalahannya terutama terjadi di AS dimana volume penjualannya lebih rendah

8,7%.

dibandingkan paruh pertama tahun 2017; volume penjualan internasional tumbuh sebesar
0,5%.10 Di luar negeri, Harley

berupaya memperluas penjualan melalui penambahan dealer baru dan membangun perakitan

menanam di Thailand. Di dalam negeri, Harley melanjutkan upayanya untuk memperluas basis
pengendaranya. Di antara

model barunya, yang paling radikal adalah sepeda motor listrik, yang akan diperkenalkan pada
tahun 2018

akhir tahun 2019. Selain itu, Harley berencana untuk “meningkatkan investasinya di bidang
listrik

teknologi, produk, dan infrastruktur sepeda motor pada tahun 2018 dan seterusnya. . . [yang akan

membantu mempercepat pengembangan pasar ini dan memastikan kepemimpinannya di bidang

listrik

sepeda motor.”11 Pada bulan Maret 2018, mereka berinvestasi di Alta Motors, pengembang
yang berbasis di California

kendaraan listrik.12

Dalam menghadapi kondisi pasar yang menantang, Harley mengumumkan penutupannya

Pabrik Kota Kansas. Produksi akan ditransfer ke pabrik York, PA, dan

perusahaan akan dikenakan biaya restrukturisasi sebesar $54 juta. Namun, Harley tetap tinggal
berkomitmen pada strateginya untuk “membangun generasi pengendara Harley-Davidson
berikutnya

secara global.” Pada tanggal 30 Juli 2018, Harley mengumumkan langkah-langkah percepatan
untuk mengembangkan produk baru

model, memperluas jangkauan pasar dengan “pengalaman ritel multisaluran”, dan memperkuat

jaringan dealernya.

Memanfaatkan potensi yang ditawarkan oleh negara-negara berkembang merupakan suatu

tantangan tersendiri.

Dilema besar bagi Harley adalah sejauh mana mereka harus berupaya meniru hal tersebut

citra merek yang sama dan Pengalaman Harley yang sama yang telah begitu sukses di masa lalu

Amerika Serikat, atau apakah harus beradaptasi dengan perbedaan fisik dan budaya

masing-masing pasar nasional?

Seorang blogger Milwaukee merangkum dilema Harley:

Lalu apa yang dilakukan Harley? Salah satu caranya adalah dengan tetap fokus pada hal
terbaiknya: besar

sepeda. Meskipun strategi tersebut mungkin masuk akal dalam beberapa hal (fokuslah pada apa
yang Anda ketahui,

tetap setia pada identitas merek, dll.), pendekatan tersebut akan sangat mengurangi pertumbuhan

prospeknya dan dapat menghancurkannya jika lingkungan belanja konsumen saat ini tidak
bertahan lama

jangka panjang. Sementara itu, audiens intinya semakin tua.

Atau bisa juga melakukan apa yang telah dikatakan orang-orang selama bertahun-tahun: Berbuat

sepeda yang lebih kecil dan lebih terjangkau. Itu lebih sulit daripada kedengarannya, karena akan
memaksa Harley

untuk bersaing dengan pabrikan Jepang di wilayah mereka sendiri. Tapi kalau pasarnya

menjauh dari Harley, apakah ia punya pilihan?13

Mengenai usaha Harley dalam bidang sepeda motor listrik, hal ini juga menimbulkan
skeptisisme:
“Investasi di bidang teknologi akan didanai oleh bisnis yang sedang sekarat, dan pada dasarnya
memang demikian

mulai dari awal. Entah mereka menyusut untuk menuntut dan menjadi seperti biasanya

atau mereka menjual diri dan mengejar model bisnis mobilitas masa depan yang aneh namun
tidak berhasil

menjanjikan apa pun—bahkan jika mereka mampu mewujudkannya.”14 Bloomberg Business

week menyimpulkan dilema HD sebagai berikut: “HD sedang mencari jalan tengah, yaitu

yang akan membiarkannya mencapai masa depan tanpa melepaskan masa lalu. Jika memang ada
jalan seperti itu,

itu pasti sangat sempit.”

permasalahannya terutama terjadi di AS dimana volume penjualannya lebih rendah 8,7%.

dibandingkan paruh pertama tahun 2017; volume penjualan internasional tumbuh sebesar 0,5%.