Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

- Eksekutif Akademi Manajemen, 2005, Jil. 19, No.4 Dicetak ulang dari tahun 2001, Vol. 15, No.4

........................................................................................................................................................................

Apakah Anda yakin Anda memiliki

strategi?

Donald C. Hambrick dan James W. Fredrickson

Tinjauan Eksekutif
Setelah lebih dari 30 tahun berpikir keras tentang strategi, konsultan dan sarjana telah menyediakan banyak sekali kerangka kerja untuk
menganalisis situasi strategis. Akan tetapi, tidak ada panduan apa pun tentang apa produk dari alat-alat ini seharusnya — atau apa yang
sebenarnya merupakan strategi. Strategi telah menjadi istilah umum yang digunakan untuk mengartikan apa pun yang diinginkan seseorang.
Para eksekutif sekarang berbicara tentang "strategi layanan", "strategi branding", "strategi akuisisi", atau strategi apa pun yang ada di pikiran
mereka pada saat tertentu. Tetapi ahli strategi—apakah mereka adalah CEO dari perusahaan mapan, presiden divisi, atau pengusaha—harus
memiliki strategi, konsep terpadu dan menyeluruh tentang bagaimana bisnis akan mencapai tujuannya. Jika sebuah bisnis harus memiliki
strategi tunggal yang terpadu, maka bisnis tersebut harus memiliki bagian-bagian. Apa saja bagian-bagian itu? Kami menyajikan kerangka
kerja untuk desain strategi, dengan alasan bahwa strategi memiliki lima elemen, memberikan jawaban atas lima pertanyaan—arena: di mana
kita akan aktif? kendaraan: bagaimana kita akan sampai di sana? pembeda: bagaimana kita akan menang di pasar? pementasan: apa yang
akan menjadi kecepatan dan urutan gerakan kita? logika ekonomi: bagaimana kita mendapatkan keuntungan kita? Artikel kami
mengembangkan dan mengilustrasikan domain pilihan ini, terutama menekankan betapa pentingnya mereka membentuk satu kesatuan yang
utuh. bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan kita? Artikel kami mengembangkan dan mengilustrasikan domain pilihan ini, terutama
menekankan betapa pentingnya mereka membentuk satu kesatuan yang utuh. bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan kita? Artikel
kami mengembangkan dan mengilustrasikan domain pilihan ini, terutama menekankan betapa pentingnya mereka membentuk satu kesatuan
yang utuh.

........................................................................................................................................................................

Pertimbangkan pernyataan strategi berikut yang diambil
dari dokumen aktual dan pengumuman beberapa
perusahaan:
“Strategi kami adalah menjadi penyedia berbiaya
rendah.” "Kami mengejar strategi global."
“Strategi perusahaan adalah mengintegrasikan
serangkaian akuisisi regional.”
“Strategi kami adalah menyediakan layanan pelanggan yang tak
tertandingi.”
“Niat strategis kami adalah untuk selalu menjadi penggerak
pertama.”
“Strategi kami adalah beralih dari pertahanan ke
aplikasi industri.”
Apa kesamaan deklarasi besar ini? Hanya saja tidak
satupun dari mereka adalah strategi. Mereka adalah utas
strategis, hanya elemen strategi. Tetapi mereka tidak
lebih dari strategi Dell Computer yang dapat diringkas
sebagai penjualan langsung ke pelanggan, atau strategi
Hannibal adalah menggunakan gajah untuk
menyeberangi Pegunungan Alpen. Dan penggunaannya
mencerminkan sindrom yang semakin umum—
fragmentasi strategi yang menyeluruh.
Setelah lebih dari 30 tahun berpikir keras tentang
strategi, konsultan dan cendekiawan telah memberi para
eksekutif banyak kerangka kerja untuk menganalisis
situasi strategis. Kami sekarang memiliki analisis lima
kekuatan, kompetensi inti, persaingan ketat, pandangan
perusahaan berbasis sumber daya, rantai nilai, dan
sejumlah alat analitik lain yang berguna dan seringkali
kuat.1Akan tetapi, tidak ada panduan apa pun tentang
apa produk dari alat-alat ini seharusnya — atau apa yang
sebenarnya merupakan strategi. Memang, penggunaan
alat strategis tertentu cenderung menarik ahli strategi ke
arah konsepsi strategi yang sempit dan sedikit demi
sedikit yang sesuai dengan ruang lingkup sempit alat itu
sendiri. Misalnya, ahli strategi yang tertarik pada analisis
lima kekuatan Porter cenderung memikirkan strategi
sebagai masalah memilih industri dan segmen di
dalamnya. Para eksekutif yang berkutat pada “co-
opetition” atau kerangka teori permainan lainnya
melihat dunia mereka sebagai serangkaian pilihan untuk
berurusan dengan musuh dan sekutu.
Masalah fragmentasi strategis ini telah memburuk dalam
beberapa tahun terakhir, karena para akademisi dan konsultan
yang berspesialisasi sempit telah mulai menggunakan alat
mereka atas nama strategi. Tapi strategi bukanlah penetapan
harga. Ini bukan keputusan kapasitas. Bukan itu

51
52 Eksekutif Akademi Manajemen
menetapkan anggaran R&D. Ini adalah bagian dari strategi,
dan tidak dapat diputuskan—atau bahkan dipertimbangkan
—secara terpisah.
Bayangkan seorang calon pelukis yang diajari bahwa
warna dan rona menentukan keindahan sebuah gambar.
Tapi apa yang sebenarnya bisa dilakukan dengan nasihat
seperti itu? Lagi pula, gambar yang luar biasa
membutuhkan lebih dari sekadar memilih warna: perhatian
pada bentuk dan gambar, teknik kuas, dan proses finishing.
Yang terpenting, lukisan yang bagus bergantung pada
kombinasi senisemuaelemen-elemen ini. Beberapa
kombinasi bersifat klasik, teruji dan benar; beberapa
inventif dan segar; dan banyak kombinasi — bahkan untuk
seni avant-garde — menimbulkan masalah.
Strategi telah menjadi istilah umum yang digunakan untuk
mengartikan apa pun yang diinginkan seseorang. Majalah
bisnis sekarang memiliki bagian reguler yang dikhususkan
untuk strategi, biasanya membahas bagaimana perusahaan
unggulan menangani masalah yang berbeda, seperti layanan
pelanggan, usaha patungan, branding, atau e-commerce. Pada
gilirannya, para eksekutif berbicara tentang "strategi layanan",
"strategi usaha patungan", "strategi branding" mereka, atau
jenis strategi apa pun yang ada di pikiran mereka pada saat
tertentu.
Para eksekutif kemudian mengomunikasikan utas
strategis ini ke organisasi mereka dengan keyakinan keliru
bahwa melakukan hal itu akan membantu manajer
membuat pilihan sulit. Tapi bagaimana mengetahui bahwa
perusahaan mereka mengejar "strategi akuisisi" atau
"strategi penggerak pertama" membantu sebagian besar
manajer melakukan pekerjaan mereka atau menetapkan
prioritas? Seberapa membantu inisiatif baru diumumkan
secara berkala dengan kata strategi yang ditempelkan?
Ketika eksekutif menyebut semuanya strategi, dan berakhir
dengan kumpulan strategi, mereka menciptakan
kebingungan dan melemahkan kredibilitas mereka sendiri.
Mereka secara khusus mengungkapkan bahwa mereka
tidak benar-benar memiliki konsep bisnis yang terintegrasi.
Ketika eksekutif menyebut semuanya strategi, dan
berakhir dengan kumpulan strategi, mereka
menciptakan kebingungan dan melemahkan
kredibilitas mereka sendiri.
Banyak pembaca karya tentang topik tersebut
mengetahui bahwa strategi berasal dari bahasa Yunani
strategos, atau "seni jenderal". Tetapi hanya sedikit yang
memikirkan asal usul yang penting ini. Misalnya, apa
istimewanya pekerjaan seorang jenderal dibandingkan
dengan seorang komandan lapangan? Jenderal
bertanggung jawab atas banyak unit di berbagai front dan
banyak pertempuran dari waktu ke waktu. Tantangan sang
jenderal dan nilai tambah dari kepangeranan—adalah
dalam orkestrasi dan kelengkapan. Generasi hebat-
November
erals berpikir tentang keseluruhan. Mereka punya strategi; itu
memiliki potongan-potongan, atau elemen, tetapi mereka
membentuk keseluruhan yang koheren. Jendral bisnis, apakah
mereka CEO dari perusahaan mapan, presiden divisi, atau
pengusaha, juga harus memiliki strategi — konsep terpusat,
terintegrasi, berorientasi eksternal tentang bagaimana bisnis
akan mencapai tujuannya. Tanpa strategi, waktu dan sumber
daya dengan mudah disia-siakan untuk kegiatan yang sedikit
demi sedikit dan berbeda; manajer tingkat menengah akan
mengisi kekosongan dengan interpretasi mereka sendiri,
seringkali sempit, tentang apa yang seharusnya dilakukan
bisnis; dan hasilnya akan menjadi bunga rampai dari inisiatif
yang terputus-putus dan lemah.
Banyak contoh perusahaan yang menderita karena mereka tidak
memiliki strategi yang koheren. Pernah menjadi kekuatan besar dalam
ritel, Sears menghabiskan 10 tahun yang menyedihkan terombang-
ambing antara penekanan pada barang keras dan barang lunak, keluar
masuk bisnis pilihan yang salah, gagal membedakan dirinya di salah satu
dari mereka, dan tidak pernah membangun logika ekonomi yang
meyakinkan. Demikian pula, Xerox yang dulu tidak dapat disangkal
terlibat dalam upaya untuk menghidupkan kembali dirinya sendiri, di
tengah kritik dari para eksekutifnya sendiri bahwa perusahaan tersebut
tidak memiliki strategi. Seseorang berkata: “Saya mendengar tentang
penjualan aset, tentang pembiayaan kembali, tetapi saya tidak
mendengar ada orang yang mengatakan dengan meyakinkan, 'Inilah
masa depan Anda.' ”2
Sebuah strategi terdiri dari serangkaian pilihan yang
terintegrasi, tetapi itu bukan merupakan keseluruhan untuk
setiap pilihan penting yang dihadapi seorang eksekutif.
Seperti Gambar 1 menggambarkan, misi dan tujuan
perusahaan, misalnya, berdiri terpisah dari, dan panduan,
strategi. Jadi kita tidak akan berbicara tentang komitmen
dariWaktu New Yorkmenjadi surat kabar Amerika yang
tercatat sebagai bagian dari strateginya. Tujuan GE untuk
menjadi nomor satu atau nomor dua di semua pasarnya
mendorong strateginya, tetapi bukan strategi itu sendiri.
Tujuan untuk mencapai target pendapatan atau pendapatan
tertentu juga tidak akan menjadi bagian dari strategi.
Demikian pula, karena strategi membahas bagaimana
bisnis bermaksud melibatkan lingkungannya, pilihan
tentang pengaturan organisasi internal bukanlah bagian
dari strategi. Jadi kita tidak boleh berbicara tentang
kebijakan kompensasi, sistem informasi, atau program
pelatihan sebagai strategi. Ini adalah pilihan yang sangat
penting, yang harus memperkuat dan mendukung
strategi; tetapi mereka tidak menyusun strategi itu
sendiri.3Jika segala sesuatu yang penting dimasukkan ke
dalam ember strategi, maka konsep penting ini dengan
cepat menjadi tidak berarti apa-apa.
Kami tidak bermaksud menggambarkan pengembangan
strategi sebagai proses linier yang sederhana. Gambar 1
meninggalkan panah umpan balik dan indikasi lain bahwa ahli
strategi yang hebat adalah pemikir loop yang iteratif.4Kuncinya
bukanlah mengikuti proses yang berurutan, melainkan dalam
mencapai konsistensi yang kokoh dan diperkuat di antara
elemen-elemen strategi itu sendiri.
2005 Hambrick dan Fredrickson
GAMBAR 1
Menempatkan Strategi pada Tempatnya
Elemen Strategi
Jika suatu bisnis harus memiliki strategi, maka strategi tersebut
harus memiliki bagian-bagian. Apa saja bagian-bagian itu?
Seperti Gambar 2 menggambarkan, strategi memiliki lima
elemen, memberikan jawaban atas lima pertanyaan:
• Arena: di mana kita akan aktif?
• Kendaraan: bagaimana kita akan sampai di sana?
• Diferensiator: bagaimana kita akan menang di
pasar?
• Pementasan: bagaimana kecepatan dan urutan gerakan
kita?
• Logika ekonomi: bagaimana kita akan memperoleh keuntungan?
Artikel ini mengembangkan dan mengilustrasikan
domain pilihan ini, menekankan betapa pentingnya mereka
membentuk satu kesatuan yang utuh. Di mana orang lain
fokus pada input untuk pemikiran strategis (kotak teratas
pada Gambar 1), kami fokus pada output—komposisi dan
desain strategi itu sendiri.
Arena
Pilihan paling mendasar yang dibuat oleh ahli strategi
adalah di mana, atau di arena apa, bisnis akan aktif. Ini
mirip dengan pertanyaan yang diajukan Peter Drucker
beberapa dekade yang lalu: "Bisnis apa yang akan kita
geluti?"5Namun, jawabannya tidak harus demikian
53
salah satu generalisasi yang luas. Misalnya, "Kami
akan menjadi pemimpin dalam konsultasi teknologi
informasi" lebih merupakan visi atau tujuan daripada
bagian dari strategi. Dalam arena artikulasi, penting
untuk sespesifik mungkin tentang kategori produk,
segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi inti,
serta tahap penambahan nilai (misalnya, desain
produk, pembuatan, penjualan, pelayanan, distribusi)
bisnis bermaksud untuk mengambil.
Misalnya, sebagai hasil analisis mendalam, sebuah
perusahaan bioteknologi menentukan arenanya:
perusahaan bermaksud menggunakan teknologi
reseptor sel-T untuk mengembangkan produk diagnostik
dan terapeutik untuk melawan kelas kanker tertentu; ia
memilih untuk tetap mengontrol semua penelitian dan
aktivitas pengembangan produk, tetapi
mengalihdayakan manufaktur dan bagian utama dari
proses pengujian klinis yang diperlukan untuk
persetujuan peraturan. Perusahaan menargetkan pasar
AS dan Eropa utama sebagai cakupan geografisnya.
Arena yang dipilih perusahaan sangat spesifik, dengan
produk dan pasar yang bahkan ditargetkan berdasarkan
namanya. Dalam kasus lain, terutama dalam bisnis
dengan rangkaian produk, segmen pasar, atau cakupan
geografis yang lebih luas, strategi mungkin malah secara
wajar menentukan kelas, atau kriteria untuk, arena yang
dipilih — misalnya,
54 Eksekutif Akademi Manajemen
GAMBAR 2
Lima Unsur Utama Strategi
mencoba dengan PDB per kapita lebih dari $5.000. Namun
dalam semua kasus, tantangannya adalah sespesifik mungkin.
Dalam memilih arena, ahli strategi perlu menunjukkan tidak
hanya di mana bisnis akan aktif, tetapi juga seberapa besar
penekanan akan ditempatkan pada masing-masing arena.
Beberapa segmen pasar, misalnya, dapat diidentifikasi sebagai
pusat penting, sementara yang lain dianggap sekunder. Sebuah
strategi mungkin secara wajar dipusatkan pada satu kategori
produk, dengan yang lain—sementara diperlukan untuk tujuan
defensif atau untuk menawarkan lini produk yang lengkap
kepada pelanggan—menjadi kurang penting.
Kendaraan
Selain memutuskan arena di mana bisnis akan aktif, ahli strategi
juga perlu memutuskan bagaimana menuju ke sana. Secara
khusus, sarana untuk mencapai kehadiran yang dibutuhkan
dalam kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, atau
tahap penciptaan nilai tertentu harus merupakan hasil dari
pilihan strategis yang disengaja. Jika kita telah memutuskan
untuk memperluas jangkauan produk kita, apakah kita akan
melakukannya dengan mengandalkan pengembangan produk
internal organik, atau adakah sarana lain—seperti usaha
patungan atau akuisisi—yang menawarkan cara yang lebih baik
untuk mencapai cakupan kita yang lebih luas? Jika kita
berkomitmen untuk ekspansi internasional, apa yang
seharusnya menjadi moda atau kendaraan utama kita—hijau-
November
startup lapangan, akuisisi lokal, lisensi, atau usaha
patungan? Para eksekutif perusahaan bioteknologi
mencatat sebelumnya memutuskan untuk mengandalkan
usaha patungan untuk mencapai kehadiran baru mereka di
Eropa, sementara melakukan serangkaian akuisisi taktis
untuk menambahkan produk terapeutik tertentu untuk
melengkapi lini produk diagnostik mereka yang sudah ada.
Cara memasuki arena sangat penting. Oleh karena itu,
pemilihan kendaraan tidak boleh menjadi renungan atau dilihat
sebagai detail implementasi belaka. Keputusan untuk
memasuki kategori produk baru penuh dengan ketidakpastian.
Tetapi ketidakpastian itu dapat sangat bervariasi tergantung
pada apakah entri tersebut dicoba dengan melisensikan
teknologi perusahaan lain, di mana mungkin perusahaan
tersebut memiliki pengalaman sebelumnya, atau dengan
akuisisi, di mana perusahaan tersebut masih pemula.
Kegagalan untuk secara eksplisit mempertimbangkan dan
mengartikulasikan kendaraan ekspansi yang dimaksud dapat
mengakibatkan entri yang diharapkan menjadi sangat tertunda,
terlalu mahal, atau terhenti total.
Kegagalan untuk secara eksplisit
mempertimbangkan dan mengartikulasikan
kendaraan ekspansi yang dimaksud dapat
mengakibatkan entri yang diharapkan menjadi
sangat tertunda, terlalu mahal, atau terhenti total.
2005 Hambrick dan Fredrickson
Ada kurva belajar yang curam terkait dengan
penggunaan mode ekspansi alternatif. Penelitian telah
menemukan, misalnya, bahwa perusahaan dapat
mengembangkan kemampuan yang sangat
menguntungkan dan terasah dengan baik dalam melakukan
akuisisi atau dalam mengelola usaha patungan.6Perusahaan
yang menggunakan berbagai kendaraan secara ad hoc atau
tambal sulam, tanpa logika menyeluruh dan pendekatan
terprogram, akan sangat dirugikan dibandingkan dengan
perusahaan yang memiliki koherensi seperti itu.
Pembeda
Sebuah strategi harus menentukan tidak hanya di mana sebuah
perusahaan akan aktif (arena) dan bagaimana itu akan sampai
di sana (kendaraan), tetapi juga bagaimana perusahaan akan
menang di pasar—bagaimana hal itu akan membuat pelanggan
datang ke arahnya. Dalam dunia yang kompetitif, kemenangan
adalah hasil dari pembeda, dan keunggulan seperti itu tidak
terjadi begitu saja. Sebaliknya, mereka meminta para eksekutif
untuk membuat pilihan yang sadar dan terbuka tentang senjata
mana yang akan dirakit, diasah, dan digunakan untuk
mengalahkan pesaing dalam memperebutkan pelanggan,
pendapatan, dan laba. Misalnya, Gillette menggunakan produk
miliknya dan teknologi proses untuk mengembangkan produk
pisau cukur yang unggul, yang selanjutnya dibedakan oleh
perusahaan melalui citra merek yang diiklankan secara agresif.
Goldman Sachs, bank investasi, menyediakan pelanggan
layanan yang tak tertandingi dengan mempertahankan
hubungan dekat dengan eksekutif klien dan
mengkoordinasikan berbagai layanan yang ditawarkan kepada
setiap klien. Southwest Airlines menarik dan mempertahankan
pelanggan dengan menawarkan tarif serendah mungkin dan
keandalan tepat waktu yang luar biasa.
Mencapai keunggulan pasar yang menarik tidak
selalu berarti bahwa perusahaan harus berada pada
posisi ekstrem dalam satu dimensi pembeda;
sebaliknya, terkadang memiliki kombinasi pembeda
terbaik memberikan keuntungan pasar yang luar
biasa. Inilah filosofi Honda dalam otomotif. Ada mobil
yang lebih bagus dari Honda, dan ada mobil yang
lebih murah dari Honda; tetapi banyak pembeli mobil
percaya bahwa tidak ada nilai yang lebih baik—
kualitas dibandingkan harga—daripada Honda,
sebuah posisi strategis yang telah dibangun dan
diperkuat dengan kerja keras oleh perusahaan.
Terlepas dari pembeda yang dimaksud—citra,
kustomisasi, harga, gaya produk, layanan purna jual, atau
lainnya—masalah penting bagi ahli strategi adalah
membuat pilihan yang disengaja di awal. Tanpa itu, ada dua
hasil yang tidak menguntungkan. Salah satunya adalah, jika
manajemen puncak tidak berusaha menciptakan
diferensiasi yang unik, tidak akan ada yang terjadi. Sekali
lagi, pembeda tidak hanya terwujud; mereka sangat sulit
dicapai. Dan perusahaan tanpa mereka kalah.
55
Hasil negatif lainnya adalah bahwa, tanpa pilihan awal
yang hati-hati tentang pembeda, manajemen puncak
mungkin berusaha untuk menawarkan kepada
pelanggan keunggulan menyeluruh, mencoba secara
bersamaan untuk mengungguli pesaing dalam
rangkaian pembeda yang terlalu luas—harga lebih
rendah, layanan lebih baik, gaya unggul, dan segera.
Namun, upaya semacam itu gagal karena inkonsistensi
yang melekat dan tuntutan sumber daya yang luar biasa.
Dalam memilih pembeda, ahli strategi harus
memberikan preferensi eksplisit pada beberapa bentuk
keunggulan yang saling memperkuat (misalnya citra dan
gaya produk), konsisten dengan sumber daya dan
kemampuan perusahaan, dan, tentu saja, sangat
dihargai di arena yang menjadi target perusahaan. .
Memanggungkan
Pilihan arena, kendaraan, dan pembeda merupakan apa
yang dapat disebut sebagai substansi strategi—apa yang
akan dilakukan oleh para eksekutif. Tapi substansi ini
menuntut keputusan pada elemen keempat—pementasan,
atau kecepatan dan urutan langkah besar yang harus
diambil untuk meningkatkan kemungkinan sukses.7
Sebagian besar strategi tidak menuntut inisiatif yang setara
dan seimbang di semua lini setiap saat. Sebaliknya, biasanya
beberapa inisiatif harus didahulukan, diikuti oleh yang lain,
dan kemudian yang lain lagi. Dalam mendirikan sebuah
bangunan besar, harus diletakkan pondasi, diikuti tembok,
baru kemudian atap.
Tentu saja, dalam strategi bisnis tidak ada urutan
universal yang unggul. Sebaliknya penilaian ahli strategi
diperlukan. Pertimbangkan sebuah perusahaan peralatan
percetakan yang berkomitmen untuk memperluas lini
produknya dan berekspansi secara internasional. Para
eksekutif memutuskan bahwa produk baru harus
ditambahkan terlebih dahulu, pada tahap pertama, karena
agen penjualan elit yang mereka rencanakan untuk
digunakan untuk ekspansi internasional tidak akan mampu
atau bersedia mewakili lini produk yang sempit secara
efektif. Meskipun para eksekutif sangat ingin memperluas
secara geografis, jika mereka mencoba melakukannya tanpa
garis yang lebih lengkap, mereka akan membuang banyak
waktu dan uang. Separuh kiri Gambar 3 menunjukkan
logika dua tahap mereka.
Para eksekutif perusahaan asuransi milik daerah, sebagai
bagian dari strategi baru mereka, berkomitmen untuk
menjadi berskala nasional melalui serangkaian akuisisi.
Untuk pembeda mereka, mereka berencana membangun
merek prestisius yang didukung oleh iklan yang agresif dan
layanan pelanggan yang luar biasa. Tetapi para eksekutif
menghadapi masalah ayam-dan-degg: mereka tidak dapat
melakukan akuisisi dengan persyaratan yang
menguntungkan tanpa citra merek; tetapi dengan hanya
cakupan geografis mereka yang terbatas saat ini, mereka
tidak mampu membeli kuantitas atau
56 Eksekutif Akademi Manajemen
GAMBAR 3
Contoh Pementasan Strategis
kualitas iklan yang diperlukan untuk membangun merek.
Mereka memutuskan rencana tiga tahap (ditunjukkan di
bagian kanan Gambar 3): 1) melakukan akuisisi terpilih di
wilayah yang berdekatan, sehingga menjadi superregional
dalam ukuran dan skala; 2) berinvestasi cukup besar dalam
periklanan dan pembangunan merek; 3) melakukan akuisisi
di wilayah tambahan dengan persyaratan yang lebih
menguntungkan (karena merek yang ditingkatkan, catatan
pertumbuhan, dan, mereka berharap, harga saham yang
dihargai) sambil terus mendorong lebih jauh dalam
membangun merek.
Keputusan tentang pementasan dapat didorong oleh
sejumlah faktor. Salah satunya, tentu saja, adalah sumber
daya. Pendanaan dan staf setiap inisiatif yang dibayangkan,
pada tingkat yang dibutuhkan, umumnya tidak mungkin
dilakukan pada awal kampanye strategis baru. Urgensi
adalah faktor kedua yang mempengaruhi pementasan;
beberapa elemen strategi mungkin menghadapi jendela
peluang singkat, yang mengharuskan mereka dikejar
terlebih dahulu dan secara agresif. Faktor ketiga adalah
pencapaian kredibilitas. Mencapai ambang batas tertentu—
di arena, pembeda, atau kendaraan tertentu—dapat sangat
berharga untuk menarik sumber daya dan pemangku
kepentingan yang diperlukan untuk bagian strategi lainnya.
Faktor keempat adalah mengejar kemenangan awal.
Mungkin jauh lebih bijaksana untuk berhasil mengatasi
bagian dari strategi yang relatif dapat dilakukan sebelum
mencoba inisiatif yang lebih menantang atau asing. Ini
hanya beberapa faktor yang mungkin masuk ke dalam
keputusan tentang kecepatan dan urutan inisiatif strategis.
Namun, karena konsep pementasan sebagian besar belum
dijelajahi dalam literatur strategi, seringkali terlalu sedikit
perhatian yang diberikan oleh para ahli strategi itu sendiri.
Logika Ekonomi
Inti dari strategi bisnis haruslah gagasan yang jelas
tentang bagaimana laba akan dihasilkan—bukan hanya
November
beberapa keuntungan, tetapi keuntungan di atas biaya modal
perusahaan.8Tidaklah cukup untuk secara samar-samar
mengandalkan pendapatan yang berada di atas biaya. Kecuali
ada dasar yang kuat untuk itu, pelanggan dan pesaing tidak
akan membiarkan hal itu terjadi. Dan itu tidak cukup untuk
menghasilkan daftar panjang alasan mengapa pelanggan akan
sangat ingin membayar harga tinggi untuk produk Anda,
bersama dengan daftar panjang alasan mengapa biaya Anda
akan lebih rendah daripada pesaing Anda. Itu adalah rute pasti
menuju skizofrenia strategis dan biasa-biasa saja.
Tidaklah cukup untuk secara samar-samar
mengandalkan pendapatan yang berada di atas
biaya. Kecuali ada dasar yang kuat untuk itu,
pelanggan dan pesaing tidak akan membiarkan hal
itu terjadi.
Strategi yang paling sukses memiliki logika ekonomi
sentral yang berfungsi sebagai tumpuan untuk penciptaan
laba. Dalam beberapa kasus, kunci ekonomis mungkin
untuk mendapatkan harga premium dengan menawarkan
produk yang sulit ditandingi kepada pelanggan. Misalnya,
Waktu New Yorkmampu membebankan harga yang sangat
tinggi kepada pembaca (dan mencapai pengaturan lisensi
yang sangat menguntungkan dengan distributor informasi
online) karena kualitas jurnalistiknya yang luar biasa; selain
itu,Waktumampu membebankan harga tinggi kepada
pengiklan karena memberikan sejumlah besar pembaca
yang berdedikasi dan kaya. ARAMARK, perusahaan layanan
makanan internasional yang sangat menguntungkan, dapat
memperoleh harga premium dari klien korporat dan
institusional dengan menawarkan tingkat layanan khusus
dan daya tanggap yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing.
Perusahaan hanya mencari klien yang menginginkan
layanan makanan superior dan bersedia membayarnya.
Misalnya, dulu maskapai penerbangan domestik menjadi
kurang tertarik untuk membedakan
2005 Hambrick dan Fredrickson
diri mereka sendiri melalui makanan dalam penerbangan mereka,
ARAMARK menjatuhkan segmen itu.
Dalam beberapa kasus, logika ekonomi mungkin terletak
pada sisi biaya dari persamaan laba. ARAMARKa
menambahkan pengaruh harga—menggunakan skala besar
operasi dan kehadirannya di berbagai segmen pasar (bisnis,
pendidikan, perawatan kesehatan, dan layanan makanan
sistem pemasyarakatan) untuk mencapai keunggulan biaya
yang cukup besar dalam pembelian makanan—keunggulan
yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. GKN Sinter Metals,
yang tumbuh melalui akuisisi menjadi perusahaan logam
bubuk utama dunia, mendapat manfaat besar dari skalanya
dalam memperoleh bahan mentah dan dalam
mengeksploitasi, di negara demi negara, kemampuannya
yang terdepan dalam proses pembentukan logam.
Dalam contoh-contoh ini, logika ekonomi tidak cepat berlalu
atau sementara. Mereka berakar pada kemampuan
fundamental dan kemampuan perusahaan yang relatif
bertahan lama. ARAMARK danWaktu New Yorkdapat
membebankan harga premium karena penawaran mereka lebih
unggul di mata pelanggan sasaran mereka, pelanggan sangat
menghargai keunggulan itu, dan pesaing tidak dapat dengan
mudah meniru penawaran tersebut. ARAMARK dan GKN Sinter
Metals memiliki biaya lebih rendah daripada pesaing mereka
karena keuntungan sistemik dari skala, pengalaman, dan
berbagi pengetahuan. Memang, prospek ini mungkin tidak
bertahan selamanya atau sama sekali tidak dapat disangkal,
tetapi logika ekonomi yang bekerja di perusahaan-perusahaan
ini memperhitungkan kemampuan mereka untuk menghasilkan
laba tahun demi tahun yang kuat.
Keharusan Kelengkapan Strategis
Pada titik ini, sudah jelas mengapa sebuah strategi perlu
mencakup kelima elemen—arena, kendaraan, pembeda,
pementasan, dan logika ekonomi. Pertama, kelimanya
cukup penting untuk membutuhkan intensionalitas.
Anehnya, sebagian besar rencana strategis menekankan
satu atau dua elemen tanpa mempertimbangkan elemen
lainnya. Namun untuk mengembangkan strategi tanpa
memperhatikan kelima meninggalkan kelalaian kritis.
Anehnya, sebagian besar rencana strategis
menekankan satu atau dua elemen tanpa
mempertimbangkan elemen lainnya.
Kedua, lima elemen tidak hanya membutuhkan
pilihan, tetapi juga persiapan dan investasi. Kelimanya
membutuhkan kemampuan tertentu yang tidak dapat
dihasilkan secara spontan.
Ketiga, kelima elemen tersebut harus selaras dan
saling mendukung. Saat eksekutif dan akademisi
57
berpikir tentang penyelarasan, mereka biasanya mengingat
bahwa pengaturan organisasi internal perlu diselaraskan
dengan strategi (sebagai penghormatan kepada pepatah
bahwa "struktur mengikuti strategi"9), tetapi hanya sedikit
yang memperhatikan konsistensi yang diperlukan di antara
unsur-unsur strategi itu sendiri.
Akhirnya, hanya setelah spesifikasi kelima elemen
strategis, ahli strategi berada dalam posisi terbaik
untuk merancang semua aktivitas pendukung lainnya
—kebijakan fungsional, pengaturan organisasi,
program operasi, dan proses—yang diperlukan untuk
memperkuat strategi. . Lima elemen dari berlian
strategi dapat dianggap sebagai hub atau simpul
pusat untuk merancang sistem aktivitas yang
komprehensif dan terintegrasi.10
Strategi Komprehensif di IKEA dan Brake
Products International
IKEA: Merevolusi Industri
Sejauh ini kita telah mengidentifikasi dan membahas
lima elemen yang menyusun strategi dan membentuk
berlian strategi kita. Tetapi sebuah strategi lebih dari
sekadar pilihan di lima bidang ini: ini adalah serangkaian
pilihan yang terintegrasi dan saling menguatkan—
pilihan yang membentuk keseluruhan yang koheren.
Untuk mengilustrasikan pentingnya koherensi ini,
sekarang kita akan membahas dua contoh berlian
strategi yang diuraikan sepenuhnya. Sebagai ilustrasi
pertama, pertimbangkan tujuan strategis IKEA, peritel
furnitur global yang sangat sukses. Strategi IKEA selama
25 tahun terakhir sangat koheren, dengan kelima
elemen saling memperkuat.
Arena di mana IKEA beroperasi didefinisikan dengan
baik: perusahaan menjual furnitur dan perabotan rumah
bergaya Skandinavia yang relatif murah dan
kontemporer. Target pasar IKEA masih muda, terutama
pelanggan kerah putih. Cakupan geografisnya adalah
seluruh dunia, atau setidaknya semua negara yang
kondisi sosial ekonomi dan infrastrukturnya mendukung
konsep tersebut. IKEA bukan hanya peritel, tetapi juga
memegang kendali atas desain produk untuk
memastikan integritas citra uniknya dan mengumpulkan
keahlian yang tak tertandingi dalam merancang
manufaktur yang efisien. Perusahaan, bagaimanapun,
tidak memproduksi, sebaliknya mengandalkan sejumlah
pemasok jangka panjang yang memastikan produksi
yang efisien dan tersebar secara geografis.
IKEA bukan hanya peritel, tetapi juga memegang
kendali atas desain produk untuk memastikan
integritas citra uniknya dan mengumpulkan
keahlian yang tak tertandingi dalam merancang
manufaktur yang efisien.
58 Eksekutif Akademi Manajemen
Sebagai sarana utamanya untuk mencapai arena
pilihannya, IKEA terlibat dalam ekspansi organik,
membangun toko miliknya sendiri. IKEA telah memilih untuk
tidak mengakuisisi pengecer yang ada, dan terlibat dalam
sangat sedikit usaha patungan. Hal ini mencerminkan
keyakinan manajemen puncak bahwa perusahaan perlu
mengendalikan sepenuhnya pelaksanaan lokal dari konsep
ritelnya yang sangat inovatif.
IKEA menarik pelanggan dan mengalahkan pesaing
dengan menawarkan beberapa pembeda penting.
Pertama, produknya memiliki kualitas yang sangat andal
tetapi harganya rendah (umumnya 20 hingga 30 persen
di bawah pesaing untuk barang dengan kualitas
sebanding). Kedua, berbeda dengan perasaan tertekan
dan mengintimidasi yang sering ditemui pembeli di toko
furnitur konvensional, pelanggan IKEA disuguhi
pengalaman yang menyenangkan dan tidak
mengancam, di mana mereka diizinkan menjelajahi toko
yang menarik secara visual hanya dengan bantuan yang
mereka minta. Dan ketiga, perusahaan berusaha untuk
segera memenuhi pelanggan. Secara khusus, IKEA
memiliki inventaris yang luas di setiap toko, yang
memungkinkan pelanggan untuk membawa pulang
barang atau mengirimkannya pada hari yang sama.
Sebaliknya, pengecer furnitur konvensional
menunjukkan model lantai,
Mengenai pementasan, atau kecepatan dan urutan gerakan
IKEA, begitu manajemen menyadari bahwa pendekatannya
akan berhasil di berbagai negara dan budaya, perusahaan
berkomitmen untuk ekspansi internasional yang cepat, tetapi
hanya satu wilayah pada satu waktu.
GAMBAR 4
Strategi IKEA
November
waktu. Secara umum, pendekatan perusahaan adalah
menggunakan sumber dayanya yang terbatas untuk
membangun pijakan awal dengan membuka satu toko di
setiap negara target. Setiap entri tersebut didukung
dengan hubungan masyarakat dan periklanan yang
agresif, untuk mengklaim konsep ritel baru yang radikal
di pasar itu. Belakangan, IKEA kembali ke setiap negara
dan mengisi lebih banyak toko.
Logika ekonomi IKEA bertumpu terutama pada skala
ekonomi dan efisiensi replikasi. Meskipun perusahaan tidak
menjual produk yang benar-benar identik di semua pasar
geografisnya, IKEA memiliki standarisasi yang cukup
sehingga dapat mengambil keuntungan besar sebagai
pengecer furnitur terbesar di dunia. Biayanya dari pemasok
jangka panjang sangat rendah, dan dibuat lebih rendah lagi
dengan desain produk milik IKEA yang mudah dibuat. Di
setiap wilayah, IKEA memiliki skala yang cukup untuk
mencapai efisiensi distribusi dan promosi yang substansial.
Dan masing-masing toko diatur sebagai operasi volume
tinggi, yang memungkinkan penghematan lebih lanjut
dalam inventaris, iklan, dan kepegawaian. Ekspansi
internasional bertahap IKEA telah memungkinkan para
eksekutif untuk mendapatkan keuntungan, di negara demi
negara, dari apa yang telah mereka pelajari tentang
pemilihan lokasi, desain toko, pembukaan toko, dan operasi
yang sedang berlangsung. Mereka waspada, pembelajar
yang cerdik, dan mereka menggunakan pembelajaran itu
untuk penggunaan ekonomi yang besar.
Perhatikan bagaimana semua tindakan IKEA (ditunjukkan pada Gambar
4) cocok bersama. Misalnya, pertimbangkan keselarasan
yang kuat antara arena yang ditargetkan dan arenanya
2005 Hambrick dan Fredrickson
pembeda kompetitif. Penekanan pada harga rendah,
kesenangan, gaya kontemporer, dan pemenuhan instan sangat
sesuai dengan fokus perusahaan pada pembeli furnitur muda
yang baru pertama kali. Atau pertimbangkan kecocokan logis
antara pembeda dan kendaraan perusahaan—memberikan
pengalaman berbelanja yang menyenangkan dan pemenuhan
instan membutuhkan eksekusi lokal yang sangat rumit, yang
dapat dicapai jauh lebih baik melalui toko yang dimiliki
sepenuhnya daripada menggunakan akuisisi, usaha patungan,
atau waralaba. Penyelarasan ini, bersama dengan yang lainnya,
membantu memperhitungkan rangkaian panjang tahun IKEA
dengan pertumbuhan penjualan dua digit, dan pendapatan saat
ini sebesar $8 miliar.
Contoh IKEA memungkinkan kita mengilustrasikan
berlian strategi dengan kisah bisnis yang dikenal luas.
Namun, contoh tersebut diakui bersifat retrospektif, melihat
ke belakang untuk menginterpretasikan strategi
perusahaan menurut kerangka kerja. Tetapi kekuatan dan
peran sebenarnya dari strategi, tentu saja, adalah untuk
melihat ke depan. Berdasarkan analisis yang cermat dan
lengkap tentang lingkungan perusahaan, pasar, pesaing,
dan kemampuan internal, manajer senior perlu menyusun
tujuan strategis untuk perusahaan mereka. Intan adalah
kerangka kerja yang berguna untuk melakukan hal itu,
seperti yang sekarang akan kita ilustrasikan dengan bisnis
yang eksekutif puncaknya berencana mengembangkan
strategi baru yang akan memungkinkan mereka
membebaskan diri dari spiral keuntungan biasa-biasa saja
dan penjualan yang stagnan.
Brake Products International: Memetakan
Arah Baru
Strategi diamond terbukti sangat berguna ketika
diterapkan oleh tim eksekutif baru Brake Products
International (BPI), produsen komponen terselubung
yang digunakan dalam sistem pengereman dan
suspensi untuk mobil penumpang dan truk ringan.
Dalam beberapa tahun terakhir, BPI telah berjuang
keras saat industri otomotif dunia berkonsolidasi.
Reaksinya adalah kombinasi dari inisiatif diversifikasi
setengah hati yang berbeda-beda, bergantian dengan
pemotongan biaya secara keseluruhan. Hasil
bersihnya, bisa ditebak, tidak bagus, dan tim
manajemen baru didatangkan untuk mencoba
menghidupkan kembali kinerja. Sebagai bagian dari
upaya perubahan haluan ini, eksekutif baru BPI
mengembangkan maksud strategis baru dengan
membuat keputusan penting untuk masing-masing
dari lima elemen—arena, kendaraan, pembeda,
pementasan, dan logika ekonomi.
Untuk arena yang ditargetkan, eksekutif BPI
berkomitmen untuk memperluas cakupan pasar mereka
saat ini di pabrik mobil Amerika Utara dan Eropa
59
dengan menambahkan Asia, di mana pembuat mobil
global berkembang pesat. Mereka
mempertimbangkan untuk memperluas jangkauan
produk mereka dengan menyertakan komponen
mobil tambahan, tetapi menyimpulkan bahwa desain
unik dan keahlian manufaktur mereka terbatas pada
komponen rem dan suspensi. Namun, mereka
memutuskan bahwa mereka harus menerapkan
kemampuan canggih mereka dalam sistem
pengereman anti penguncian dan kontrol traksi
elektronik untuk mengembangkan produk
pengereman untuk kendaraan off-road, termasuk
peralatan konstruksi dan pertanian. Sebagai
komitmen tambahan, para eksekutif memutuskan
untuk menambahkan layanan baru, integrasi sistem,
yang akan melibatkan bundel produk BPI dengan
komponen terkait lainnya, dari pabrikan lain, yang
membentuk sistem suspensi lengkap, dan kemudian
menyediakan pembuat mobil dengan sistem pra-
rakitan yang mudah ditangani. modul.
Tim manajemen mengidentifikasi tiga kendaraan
utama untuk mencapai kehadiran BPI di arena pilihan
mereka. Pertama, mereka berkomitmen untuk
pengembangan internal organik generasi baru sistem
pengereman terdepan, termasuk untuk kendaraan
off-road. Untuk menjadi integrator sistem suspensi
pilihan bagi pabrikan mobil besar, para eksekutif
memutuskan untuk mengadakan aliansi strategis
dengan produsen utama komponen suspensi utama
lainnya. Terakhir, untuk melayani pembuat mobil
yang memperluas operasinya di Asia, BPI berencana
memulai usaha patungan ekuitas dengan perusahaan
rem di China, Korea, dan Singapura. BPI akan
menyediakan teknologi dan mengawasi pembuatan
rem anti penguncian berkualitas tinggi yang
terdepan; mitra Asia akan memimpin dalam
pemasaran dan hubungan pemerintah.
Eksekutif BPI juga berkomitmen untuk mencapai dan
mengeksploitasi sejumlah kecil pembeda. Perusahaan ini
sudah menjadi pemimpin teknologi, khususnya dalam
sistem pengereman anti penguncian dan sistem kontrol
traksi elektronik. Teknologi eksklusif ini dianggap sangat
penting dan akan dikembangkan lebih lanjut. Eksekutif
juga percaya bahwa mereka dapat menetapkan posisi
unggul sebagai integrator sistem dari seluruh rakitan
suspensi. Namun, mencapai keunggulan ini akan
membutuhkan kemampuan manufaktur dan logistik
jenis baru, serta keterampilan baru dalam mengelola
hubungan dengan perusahaan komponen lainnya. Ini
akan mencakup kemampuan e-bisnis ekstensif yang
menghubungkan BPI dengan pemasok dan
pelanggannya. Dan terakhir, sebagai salah satu dari
sedikit perusahaan rem/suspensi dengan kehadiran
manufaktur di Amerika Utara dan Eropa—dan sekarang
masuk
60 Eksekutif Akademi Manajemen
Asia—Para eksekutif BPI menyimpulkan bahwa mereka
memiliki keunggulan potensial—yang mereka sebut sebagai
"jangkauan global"—yang sangat cocok untuk konsolidasi
global industri mobil. Jika BPI melakukan pekerjaan yang
lebih baik dalam mengoordinasikan kegiatan di antara
operasinya yang tersebar secara geografis, BPI dapat
menyediakan pembelian global satu atap dengan biaya
rendah yang semakin dicari oleh raksasa industri.
Jika BPI melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam
mengoordinasikan kegiatan di antara operasinya yang
tersebar secara geografis, BPI dapat menyediakan
pembelian global satu atap dengan biaya rendah yang
semakin dicari oleh raksasa industri.
Eksekutif BPI mendekati keputusan tentang pementasan
dengan sangat hati-hati. Mereka merasakan urgensi di
berbagai bidang, tetapi juga menyadari bahwa, setelah
beberapa tahun kinerja yang lesu, perusahaan kekurangan
sumber daya dan kredibilitas untuk melakukan semuanya
sekaligus. Seperti yang sering terjadi, keputusan tentang
pementasan paling penting untuk inisiatif di mana
kesenjangan antara status quo dan strategis
GAMBAR 5
Strategi BPI
November
niat adalah yang terbesar. Misalnya, para eksekutif
memutuskan bahwa, untuk memberikan tanda awal
yang jelas tentang komitmen berkelanjutan kepada
pabrikan mobil global utama, langkah pertama yang
penting adalah mendirikan usaha patungan dengan
pabrikan rem di Asia. Mereka merasakan urgensi yang
sama untuk mendapatkan keuntungan penggerak
pertama sebagai integrator sistem suspensi. Oleh karena
itu, manajemen berkomitmen untuk segera membentuk
aliansi dengan sekelompok pabrikan pilihan komponen
suspensi lain, dan bereksperimen dengan satu
pelanggan percontohan. Kedua rangkaian inisiatif ini
merupakan tahap pertama dari tujuan strategis BPI.
Untuk tahap kedua, para eksekutif berencana untuk
meluncurkan versi lengkap dari integrasi sistem dan
konsep jangkauan global, lengkap dengan pemasaran
yang agresif. Juga di tahap kedua ini, ekspansi ke pasar
kendaraan off-road akan dimulai.
Logika ekonomi BPI bergantung pada pengamanan harga
premium dari pelanggannya, dengan menawarkan setidaknya
tiga manfaat berharga yang sulit ditiru. Pertama, BPI adalah
pemimpin teknologi dunia dalam sistem pengereman;
perusahaan mobil akan membayar untuk mendapatkan akses
ke produk ini untuk produk baru mereka
2005 Hambrick dan Fredrickson
model kelas atas. Kedua, BPI akan memungkinkan
pelanggan global sebagai sumber tunggal yang ekonomis
untuk produk pengereman; ini akan menghemat banyak
biaya administrasi kontrak dan jaminan kualitas bagi
pelanggan—penghematan yang bersedia mereka bagi. Dan
ketiga, melalui aliansinya dengan produsen komponen
suspensi utama, BPI akan dapat mengirimkan kit sistem
suspensi terintegrasi kepada pelanggan—sekali lagi
menghemat biaya pembelian, biaya inventaris, dan bahkan
biaya perakitan, yang akan mereka bayarkan dengan harga
premium bagi pelanggan. .
Perputaran BPI sangat sukses. Substansi strategi
perusahaan (ditunjukkan pada Gambar 5) sangat
penting dalam perputaran, seperti pernyataan
strategi ringkas yang dikomunikasikan ke seluruh
perusahaan. Seperti yang dikatakan CEO:
Kami akhirnya mengidentifikasi apa yang kami
inginkan, dan apa yang penting bagi kami. Sama
pentingnya, kami telah memutuskan apa yang tidak
kami inginkan, dan berhenti membuang-buang waktu
dan tenaga. Sejak kami mulai berbicara tentang BPI
dalam hal arena, kendaraan, pembeda, pementasan,
dan logika ekonomi, kami dapat menempatkan tim
teratas kami di halaman yang sama. Sejumlah besar
keputusan secara logis telah diambil untuk
mendukung agenda strategis kami yang
komprehensif.
Strategi, Strategi Lebih Baik, dan Tanpa Strategi
Tujuan kami dalam artikel ini sangat mendasar—untuk
mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan strategi.
Agenda dasar ini bermanfaat karena para eksekutif dan
cendekiawan telah kehilangan jejak apa artinya terlibat
dalam seni jenderal. Kami secara khusus berharap untuk
melawan fragmentasi konsep strategi baru-baru ini, dan
untuk mengingatkan para ahli strategi bahwa mengatur
holisme adalah tanggung jawab mereka.
Tapi kami tidak mau salah. Kami tidak percaya bahwa
membuat lima perangkat pilihan ini saja sudah cukup.
Tidak—bisnis tidak hanya membutuhkan strategi, tetapi
juga asuarastrategi. Beberapa strategi jelas jauh lebih
baik daripada yang lain. Untungnya, di sinilah kekayaan
alat analisis strategis yang telah dikembangkan dalam 30
tahun terakhir menjadi berharga. Alat-alat seperti
analisis industri, siklus teknologi, rantai nilai, dan
kompetensi inti, antara lain, sangat membantu untuk
meningkatkan kesehatan strategi. Ketika kami
membandingkan alat-alat ini dan mengekstraksi pesan
utama mereka yang paling kuat, beberapa kriteria kunci
muncul untuk membantu para eksekutif menguji
kualitas strategi yang diusulkan. Kriteria tersebut
disajikan pada Tabel 1.11Kami sangat menganjurkan para
eksekutif untuk menerapkan tes ini selama proses
perancangan strategi dan terutama ketika strategi yang
diusulkan muncul.
61
Tabel 1
Menguji Kualitas Strategi Anda
Kriteria Evaluasi Utama
1.Apakah strategi Anda sesuai dengan apa yang terjadi di
lingkungan?
Apakah ada potensi keuntungan yang sehat ke arah yang Anda tuju?
Apakah strategi Anda sejalan dengan faktor kunci keberhasilan dari
lingkungan pilihan Anda?
2.Apakah strategi Anda mengeksploitasi sumber daya utama Anda?
Dengan campuran sumber daya khusus Anda, apakah strategi ini
memberi Anda awal yang baik dari pesaing? Bisakah Anda mengejar
strategi ini lebih ekonomis daripada pesaing?
3.Apakah pembeda yang Anda bayangkan akan berkelanjutan?
Akankah pesaing mengalami kesulitan untuk menyamai Anda? Jika
tidak, apakah strategi Anda secara eksplisit mencakup inovasi tanpa
henti dan penciptaan peluang?
4.Apakah unsur-unsur strategi Anda konsisten secara internal? Sudahkah
Anda membuat pilihan arena, kendaraan, pembeda, dan pementasan, dan
logika ekonomi? Apakah mereka semua cocok dan saling menguatkan
satu sama lain?
5.Apakah Anda memiliki sumber daya yang cukup untuk mengejar strategi
ini? Apakah Anda memiliki uang, waktu dan bakat manajerial, dan
kemampuan lain untuk melakukan semua yang Anda impikan? Apakah Anda
yakin tidak menyebarkan sumber daya Anda terlalu tipis, hanya untuk
mendapatkan sekumpulan posisi yang lemah?
6.Apakah strategi Anda dapat diterapkan?
Apakah konstituen utama Anda akan memungkinkan Anda untuk
mengejar strategi ini? Bisakah organisasi Anda berhasil melewati
transisi? Apakah Anda dan tim manajemen Anda mampu dan bersedia
memimpin perubahan yang diperlukan?
Mungkin ada yang bertanya-tanya apakah strategi
bukanlah konsep masa lalu, yang waktunya telah datang
dan pergi. Di era perubahan lingkungan yang cepat dan
terputus-putus, bukankah perusahaan yang mencoba
menentukan masa depannya hanya menggoda
bencana? Bukankah lebih baik bersikap fleksibel, gesit,
siap mengambil peluang ketika peluang yang tepat
datang?
Beberapa skeptisisme tentang strategi berasal dari
kesalahpahaman dasar. Pertama, strategi tidak harus statis:
dapat berkembang dan disesuaikan secara berkelanjutan.
Peluang tak terduga tidak perlu diabaikan karena berada di
luar strategi. Kedua, strategi tidak mengharuskan bisnis
menjadi kaku. Beberapa strategi terbaik untuk lingkungan
yang bergejolak saat ini membuat banyak pilihan tetap
terbuka dan membangun fleksibilitas yang diinginkan—
melalui aliansi, outsourcing, aset sewaan, investasi tumpuan
dalam teknologi yang menjanjikan, dan berbagai cara
lainnya. Sebuah strategi dapat membantu membangun
fleksibilitas secara sengaja dalam berbagai bentuk—jika itu
yang diperlukan. Ketiga, sebuah strategi tidak hanya
berurusan dengan masa depan yang jauh dan tidak dapat
diketahui. Umur strategi bisnis yang sesuai telah menjadi
lebih pendek dalam beberapa tahun terakhir. Strategi
biasanya disamakan dengan jangka waktu 5 atau 10 tahun,
namun saat ini jangka waktu dua hingga tiga tahun
seringkali lebih tepat. Bagaimanapun, strategi tidak banyak
membantu
62 Eksekutif Akademi Manajemen
menahbiskan masa depan seperti halnya dengan menilai
kondisi saat ini dan kemungkinan masa depan,
kemudian membuat keputusan terbaik hari ini.
Strategi bukanlah terutama tentang perencanaan. Ini
tentang pilihan yang disengaja, terinformasi, dan terintegrasi.
Pemikir strategis terkemuka Gary Hamel dan CK Prahalad
berkata: “Kepemimpinan [sebuah perusahaan] tidak dapat
direncanakan, tetapi juga tidak dapat terjadi tanpa aspirasi yang
besar dan dipertimbangkan dengan baik.”12
Kami menawarkan berlian strategi sebagai cara untuk
menyusun dan mengartikulasikan aspirasi bisnis.
Terima kasih
Kami berterima kasih kepada orang-orang berikut atas saran yang
berguna: Ralph Biggadike, Warren Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram,
Xavier Martin, Atul Nerkar, dan Jaeyong Song.
Catatan akhir
1Porter, ME 1980.Strategi kompetitif. New York: The Free Press,
memberikan pembahasan mendalam tentang model lima kekuatan.
Hiperkompetisi dibahas dalam D'Aveni, RA 1994.Hiperkompetisi. New
York: Pers Bebas. Pandangan berbasis sumber daya perusahaan dibahas
dalam Barney, J. 1991. Sumber daya perusahaan dan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.Jurnal Manajemen, 17: 99 –120. Lihat
Brandenburger, M., & Nalebuff, RJ 1995. Permainan yang tepat: Gunakan
teori permainan untuk membentuk strategi.ulasan Bisnis Harvard, Juli–
Agustus: 57–71, untuk diskusi tentang kerja sama.
2Bianco, A., & Moore, PL 2001. Kejatuhan: Kisah di dalam
kegagalan manajemen di Xerox.Minggu Bisnis, 5 Maret 2001.
3Kerangka penerapan strategi yang dapat diterapkan secara luas
dibahas dalam Galbraith, JR, & Kazanjian, RK 1986. Implementasi
strategi: Struktur, sistem dan proses, edisi ke-2. St Paul: Penerbitan
Barat. Alat serupa ditawarkan di Hambrick, DC, & Cannella, A. 1989.
Implementasi strategi sebagai substansi dan penjualan.Eksekutif
Akademi Manajemen, 3(4): 278 –285.
4Pengamatan ini telah dilakukan selama bertahun-tahun oleh banyak
kontributor, termasuk Quinn, JB 1980.Strategi untuk perubahan: Logis
November
inkrementalisme. Homewood, IL: Richard D. Irwin Publishing; dan
Mintzberg, H. 1973. Pembuatan strategi dalam tiga mode.Tinjauan
Manajemen California, 15: 44 –53.
5Drucker, P. 1954.Praktek manajemen. New York: Harper & Baris.
6Haleblian, J., & Finkelstein, S. 1999. Pengaruh pengalaman
akuisisi organisasi terhadap kinerja akuisisi: Sebuah perspektif
pembelajaran perilaku.Triwulanan Ilmu Administrasi, 44: 29 –56.
7Eisenhardt, KM, & Brown, SL 1998. Waktu mondar-mandir:
Bersaing di pasar yang tidak akan berhenti.ulasan Bisnis Harvard,
Maret–April: 59 – 69, membahas “pacing waktu” sebagai komponen
dari proses bersaing dengan lingkungan yang berubah dengan
cepat.
Runtuhnya valuasi pasar saham untuk perusahaan Internet yang
8
kekurangan keuntungan—atau prospek keuntungan apa pun—menandai
kembalinya realitas ekonomi. Keuntungan di atas biaya modal perusahaan
diperlukan untuk menghasilkan pengembalian pemegang saham yang
berkelanjutan atau jangka panjang.
9Galbraith & Kazanjian, op. cit., dan Hambrick & Cannella, op. cit.
10Porter, ME 1996. Apa itu strategi?ulasan Bisnis Harvard,
November–Desember: 61–78.
11Lihat Tilles, S. 1963. Bagaimana mengevaluasi strategi.ulasan Bisnis
Harvard, Juli–Agustus: 112–121, untuk serangkaian tes evaluatif klasik,
tetapi lebih terbatas.
12Lihat Hamel, G., & Prahalad, CK 1993. Strategi sebagai peregangan
dan pengungkit.ulasan Bisnis Harvard, Maret–April: 84 –91.
Donald C. Hambrickadalah Profesor Samuel Bronfman dari
Perusahaan Bisnis Demokratis di Sekolah Pascasarjana Bisnis,
Universitas Columbia. Dia memegang gelar dari University of
Colorado (BS), Harvard University (MBA), dan Pennsylvania State
University (Ph.D.). Konsultan aktif dan instruktur pendidikan
eksekutif, ia juga menjabat sebagai presiden Academy of
Management. Kontak:dch2@columbia.edu.
James W. Fredricksonadalah profesor manajemen strategis dan
Chevron Oil Centennial Foundation Fellow di Sekolah Bisnis Mc-
Combs di University of Texas di Austin. Dia sebelumnya berada di
Fakultas Universitas Columbia dan Universitas Pittsburgh, dan
memegang gelar Ph.D. dari Universitas Washington. Kontak:
james.fredrickson@bus.utexas.edu.