TEORI PERUBAHAN: STRATEGIS MODEL MANAJEMEN

Manajemen strategis: pandangan berbasis sumber daya

Pandangan strategi berbasis sumber daya berasal dari pengamatan bahwa keberhasilan bisnis

tidak dapat dijelaskan sepenuhnya oleh faktor pasar. Jika ini memungkinkan maka dalam jangka

panjang semua perusahaan yang beroperasi di industri atau sektor tertentu akan cenderung

menyatu dalam hal kinerja laba. Kita dapat melihat bagaimana masing masing perusahaan

mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara yang bervariasi sesuai ddengan gagasan dan

sejarah perusahaan.

Lynch (2000) mengidentifikasi enam elemen utama yang nampak layak teliti untuk melihat

bagaimana berbagai perusahaan dapat diposisikan secara berbeda :

1. Sebelum sumber daya diperoleh

2. Kemampuan inovatif

3. Daya Saing

4. Pengganti

5. Kelayakan

6. Imitabilitas

Menurut Kay (1993) kita dapat mencatat bahwa daftar di atas, saat digunakan, menimbulkan

pertanyaan lebih lanjut. Ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan memiliki kemampuan khas

yang berkaitan dengan arsitektur, reputasi dan inovasi, dan ide-ide ini juga berhubungan dengan

gagasan yang diadopsi secara luas dari kompetensi inti.

Menurut (Hamel dan Prahalad, 1994) adalah teknologi pengiriman dan kemampuan yang

memungkinkan perusahaan untuk memberikan manfaat kepada pelanggan. Bagaimana kita dapat
memahami kesuksesan Walt Disney Company tanpa mengakui bahwa sebagian besar darinya

bergantung pada cara ia mengelola asetnya, berwujud dan tidak berwujud, seperti : perpustakaan

film, nama merek, Disney Channel dan sebagainya. Menggunakan kemampuan pembuatan film

in housenya, menghasilkan hit box office besar seperti Beauty and the Beast dan Aladdin, yang

dieksploitasi dengan penuh semangat. Setidaknya sebagian keberhasilan ini muncul dari strategi

yang dirancang untuk mengeksploitasi basis sumber daya yang ada. Pertama, fokus pada

eksploitasi sumber daya mendorong pentingnya nilai tambah sebagai konsep manajemen

strategis dan konsep sinergi terkait. Kedua, seperti yang akan kita lihat, saya akan berusaha

menunjukkan bahwa banyak keberhasilan dalam situasi manajemen perubahan berasal dari

leverage dan konektivitas. Di mana perubahan berusaha untuk memanfaatkan sumber daya dan

kemampuan yang ada dan di mana ada tingkat yang lebih tinggi.

konektivitas antara sumber daya yang ada dan proses dan ini dilakukan untuk mengelola

perubahan ada kemungkinan keberhasilan yang lebih tinggi dalam perubahan strategis.

Ide-ide ini digambarkan pada Gambar 6.1 yang berupaya memetakan beberapa ide awal yang

menghubungkan manajemen strategis dan manajemen perubahan. Jadi jikatujuan utama

manajemen strategis terdiri dari cara mengidentifikasi visi, strategi, model bisnis dan

implementasi strategis, manajemen perubahan berkaitan dengan perilaku, struktur dan

konfigurasi, penyampaian dan sebagainya. Keduanya secara konseptual didukung oleh ide-ide

seperti kreativitas, kemampuan beradaptasi dan inovasi; meskipun tujuan utama manajemen

strategis adalah untuk melihat ketidakpastian lingkungan mengenai pasar, pesaing, teknologi dan

sejenisnya, sedangkan tujuan utama manajemen perubahan adalah di bidang pengukuran,

efisiensi dan efektifitas.

 Pemikiran manajemen strategis berupaya membantu kita memutuskan apa yang harus kita

lakukan; mengubah pemikiran manajemen dimulai dengan mengambil keputusan seperti input

dan melihat bagaimana kita dapat menerapkannya. Tapi, kedua 'bidang saling berhubungan'.

Kita perlu memastikan bahwa kita dapat belajar dari upaya kita untuk menerapkan strategi baru.

Pengalaman melakukannya di lapangan, dengan pelanggan, pemasok, dan karyawan, perlu

dimasukkan kembali ke dalam proses strategi. Dengan demikian keberhasilan membutuhkan

konektivitas tingkat tinggi antara pemikiran strategis dan perubahan arsitektur. Tetapi

manajemen perubahan yang efektif itu sulit. Semakin Anda dapat mendasarkan arsitektur

perubahan, proses dan berpikir pada sumber daya dan kemampuan yang ada, semakin Anda akan

membangun dalam keterlibatan pemangku kepentingan, dan semakin besar kemungkinan Anda

untuk menjadi sukses. Dengan demikian, strategi, apapun inovatifnya, harus berupaya

memanfaatkan sumber daya yang ada, kemampuan berpikir, dan sebagainya. Kita akan melihat

bahwa leverage dan konektivitas adalah dua dimensi penting untuk keberhasilan dalam

perubahan pengelolaan.
TINGKAT AMBISI

Ini sangat penting , Mengapa ini penting? Markides (2000) mengatakannya dengan cukup

baik: Tidak ada pertanyaan bahwa kesuksesan (perusahaan) berasal dari eksploitasi posisi

strategis yang unik. Sayangnya tidak ada yang bisa menampilkan unik atau menarik selamanya.

Apa yang tersirat di sini adalah dorongan untuk berbeda sebagai cara untuk mendapatkan

keuntungan. Karena itu, kesuksesan menuntut ambisi. Memang perusahaan yang menjadi sukses
melakukannya bukan dengan mencoba mengalahkan pemain dominan di permainan mereka

sendiri, tetapi dengan mengubah aturan permainan, dengan menciptakan pendekatan inovatif.

Jadi Canon di mesin fotokopi, Dell di komputer, CNN di penyiaran, easyJet di maskapai

penerbangan, Direct Direct di perbankan, Direct Line di asuransi, Komatsu di peralatan

pemindah muka bumi dan Starbucks di kopi telah mencapai keunggulan dalam bisnis mereka.

Cukup menarik Markides (2000) jelas tentang bagaimana Anda mengidentifikasi strategi yang

khas Posisi ini adalah tentang keluar dari model mental yang ada, tentang menciptakan budaya

yang mempertanyakan, mengatur beragam input dalam proses perencanaan strategis, dan itu

memerlukan eksperimen dan pembelajaran.. Untuk menjadi sukses membutuhkan penerapan

dengan fleksibilitas yang memadai untuk beradaptasi jika ada kesalahan. Secara implisit ini

menunjukkan bahwa posisi strategis yang baru terlalu sedikit atau terlalu besar di tingkat ambisi.

Moss Kanter (2001) memberikan beberapa panduan dalam membahas 'visi yang

menginspirasi'. Dalam pendapatnya, sebuah visi yang mengilhami termasuk mimpi tentang

bagaimana dunia kita akan terlihat ketika kita mencapai tujuan kita, tetapi dia juga percaya

bahwa kesuksesan hanya akan mengikuti di mana semangat 'pemimpin perubahan' menurut

aspirasi mereka dinilai oleh seberapa kuat perasaan mereka tentang aspirasi-aspirasi itu, seberapa

yakin mereka akan pencapaian mereka, betapa bersemangatnya mereka, pengorbanan apa yang

mereka persiapkan dan lain-lain. Tetapi ini tetap merupakan indikator akseptabilitas dan juga

ambisi; setidaknya itulah yang terjadi. Bisakah kita lebih jelas menjawab pertanyaan tentang

bagaimana memperkirakan tingkat ambisi dalam setiap proposal untuk perubahan strategis?

Carnall (2004) menyajikan kesiapan untuk perubahan indeks dan McGrath dan MacMillan

(2000) menetapkan profil untuk ketidakpastian teknis, isolasi kompetitif (pada dasarnya berarti

mempertahankan keunggulan kompetitif Anda yang diharapkan dalam usaha baru) dan asumsi
rasio pengetahuan (pada dasarnya proporsi pengetahuan yang dibutuhkan untuk usaha baru

berdasarkan asumsi daripada bukti keras).

Masuch (1983) mendasarkan analisisnya pada pemikiran sederhana bahwa tindakan

menyebabkan konsekuensi, tidak selalu dimaksudkan, masih kurang selalu diinginkan.

Menggunakan ide-ide dari sibernetika dan teori kontrol, ia mencatat bahwa dari konsekuensi

tindakan datanglah umpan balik. Umpan balik positif cenderung memperkuat segala konsekuensi

di masa depan. Jadi jika seorang manajer memilih untuk mengabaikan kinerja bawahan yang

buruk, ini akan merusak kinerja bawahan di masa depan dan berdampak negatif pada rekan kerja

(mis. mereka mungkin perlu bekerja lebih keras sebagai akibatnya dan mungkin menjadi

terdemotivasi sebagai akibatnya).