STRATEGY AS STRETCH AND LEVERAGE

by Gary Hamel and C.K. Prahalad

From the March—April 1993 Issue
  General Motors versus Toyota. 20 tahun
yang
 CBS versus CNN. lalu?
 Pan Am versus British Airways.
 RCA versus Sony.

Di mana Anda akan menempatkan

taruhan Anda?
 Perusahaan dan industri telah dianalisis secara
mendetail, otopsi dilakukan, dan vonis diberikan.
Namun ketika sampai pada pemahaman dari mana
daya saing berasal dan ke mana arahnya, kita
seperti dokter yang telah mendiagnosis suatu
masalah—dan bahkan telah menemukan cara
untuk mengobati beberapa gejalanya—tetapi yang
masih tidak tahu bagaimana mencegah orang
terkena sakit terlebih dahulu.
Peneliti dapat menganalisis perusahaan secara
mendetail, melakukan otopsi, dan memberikan
vonis, tetapi masih membahas “apa” yang
menjadi daya saing bukan “mengapa”
 PERTIMBANGAN ANALOGINYA
1) Langkah pertama dalam memahami daya saing
adalah dengan mengamati hasil persaingan
2) Langkah selanjutnya adalah beralih dari observasi
ke diagnosis
3) Analisis struktur industri menunjukkan kepada
kita apa daya saing: apa yang membuat satu
perusahaan lebih menguntungkan dari pada yang
lain.
 Analogi kompetitif terletak pada
mempelajari struktur dan proses organisasi:
Misalnya, apa atribut administratif dari proses
pengembangan produk yang cepat atau
program manajemen kualitas total yang
berhasil? Namun, betapapun mendalamnya
peneliti memahami berbagai elemen
keunggulan kompetitif perusahaan, peneliti
masih membahas “apa” itu daya saing, bukan
“mengapa”
 MEMATAHKAN KERANGKA MANAJERIAL
 Kegagalan untuk memperhitungkan kerangka manajerial dapat
dimengerti selama persaingan sebagian besar terjadi antara
perusahaan yang manajernya lulus dari universitas yang sama,
menyewa konsultan yang sama, berlangganan jurnal
perdagangan yang sama, dan berpindah pekerjaan di antara
beberapa perusahaan yang sama.
 Daya saing jangka panjang tergantung pada kemauan manajer
untuk terus menantang kerangka manajerial mereka.
 Istilah "kompetisi head-to-head" adalah literal. Persaingan
global bukan hanya produk versus produk, perusahaan versus
perusahaan, atau blok perdagangan versus blok perdagangan.
Ini adalah pola pikir versus pola pikir, kerangka manajerial
versus kerangka manajerial
 From Fit to Stretch
Tempat yang baik untuk mulai
mendekonstruksi kerangka manajerial kita adalah
dengan pertanyaan, “Apa itu strategi?” Bagi
banyak manajer di perusahaan besar Barat,
jawabannya berpusat pada tiga elemen:
1) Konsep kecocokan, atau hubungan antara
perusahaan dan lingkungan persaingannya;
2) Alokasi sumber daya di antara peluang
investasi yang bersaing;
3) dan perspektif jangka panjang
Sumber daya yang melimpah saja tidak akan
membuat industri raksasa tetap di atas ketika
saingannya yang lebih lapar mempraktikkan the
strategic discipline of stretch.
FROM ALLOCATION TO LEVERAGE
Sumber daya yang berlebihan tidak dapat menjamin
kepemimpinan industri yang berkelanjutan.

Ada dua pendekatan dasar untuk mengumpulkan

produktivitas sumber daya yang lebih besar.
1. Perampingan: pemotongan investasi dan jumlah kepala
dengan harapan menjadi ramping dan berarti-pada
dasarnya, mengurangi uang yang dibayarkan untuk bang.
2. Pemanfaatan sumber daya: berusaha untuk
mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya yang
dimiliki—untuk mendapatkan hasil yang jauh lebih besar.
 The Arenas of Resource Leverage
Manajemen dapat memanfaatkan sumber dayanya, finansial
dan nonfinansial, dalam 5 cara dasar:
1. Dengan memusatkannya secara lebih efektif pada tujuan
strategis utama;
2. Dengan mengumpulkannya secara lebih efisien;
3. Dengan melengkapi satu jenis sumber daya dengan yang
lain untuk menciptakan nilai pesanan yang lebih tinggi;
4. Dengan melestarikan sumber daya sedapat mungkin; dan
5. Dengan memulihkannya dari pasar dalam waktu
sesingkat mungkin.
 Peregangan Tanpa Risiko
Elemen penting dari kerangka strategi baru
adalah aspirasi yang menciptakan jurang
pemisah antara ambisi dan sumber daya. Bagi
banyak manajer, ambisi besar sama dengan
risiko besar
 Peregangan Tanpa Risiko
 Peregangan dapat menimbulkan risiko ketika jangka
waktu pendek yang sewenang-wenang ditetapkan
untuk tujuan kepemimpinan jangka panjang.
Ketidaksabaran membawa risiko terburu-buru ke
pasar yang tidak sepenuhnya dipahami,
 Masalah pasti terjadi jika komitmen sumber daya
melebihi akumulasi wawasan pelanggan dan pesaing.
 Tugas manajemen puncak bukanlah untuk mengintai
masa depan, melainkan membantu mempercepat
perolehan pengetahuan pasar dan industri.
Risiko surut saat pengetahuan tumbuh, dan
saat pengetahuan tumbuh, begitu pula
kapasitas perusahaan untuk maju.
 KESIMPULAN
1) Gagasan strategi sebagai peregangan membantu menjembatani
kesenjangan antara mereka yang melihat strategi sebagai rencana
besar yang dipikirkan oleh para pemikir hebat dan mereka yang
melihat strategi tidak lebih dari sebuah pola dalam aliran keputusan
tambahan.
2) Strategi sebagai peregangan adalah strategi berdasarkan desain, di
mana manajemen puncak memiliki pandangan yang jelas tentang
garis tujuan
3) Strategi sebagai peregangan adalah strategi dengan inkrementalisme,
di mana manajemen puncak harus membuka jalan bagi
kepemimpinan meter demi meter.
4) Strategi sebagai peregangan mengakui paradoks penting dari
persaingan: kepemimpinan tidak dapat direncanakan, tetapi juga
tidak dapat terjadi tanpa aspirasi yang besar dan dipertimbangkan
dengan baik.
TERIMA KASIH