PERANAN ORIENTASI STRATEGIK FIRMA KE ATAS PRESTASI PERNIAGAAN:

SATU ULASAN LITERATUR TERHADAP ORIENTASI KEUSAHAWANAN DAN

ORIENTASI PASARAN

Dzulkarnain Musa
Abdullah Hj Abd Ghani
Shuhymee Ahmad

Abstrak

Orientasi strategik yang meliputi orientasi keusahawanan, dan orientasi pasaran adalah penting kepada
prestasi sesebuah firma di dalam persekitaran perniagaan yang sangat mencabar dan penuh persaingan
masa kini. Artikel ini meninjau literatur orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran serta perhubungan
kedua-duanya dengan prestasi firma. Penerokaan lanjut juga diberikan dalam menyelidiki dimensi-
dimensi konstruk orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran. Satu kajian lanjut ke atas pengaruh
penyederhana orientasi pasaran telah dicadangkan dalam mengimbangi perhubungan antara
pembolehubah orientasi keusahawanan dan prestasi firma.

Kata kunci: Orientasi keusahawanan, orientasi pasaran, prestasi firma.

1.0 PENDAHULUAN

Keusahawanan pada masa kini melibatkan risiko dan cabaran intensif yang ditunjukkan melalui
aktiviti ekonomi merentas global. Kajian penyelidikan yang memberi fokus terhadap
kemunculan keperluan-keperluan perniagaan dan perkembangan persekitaran perniagaan telah
menekankan tentang kepentingan pengurusan strategik dan orientasi pengurusan ke arah
meningkatkan inovasi dan kreativiti dalam mengoperasikan sebuah perniagaan yang berjaya
(Krueger, 2002). Matlamat strategik memerlukan pemahaman mendalam terhadap
persekitaran, daya penggerak dan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian para
pelanggan. Firma perniagaan perlu terlibat dalam perancangan secara meluas dan
membangunkan rangka kerja strategik bagi mengukuhkan keuntungan firma dan kelebihan
bersaing di dalam industri. Proses pengurusan strategik pada hari ini sangat dipengaruhi oleh
kemampuan firma, kebolehcapaian sumber dan juga kecekapan teras sesebuah firma (Kuratko
& Hodgetts, 2009).

Beberapa dekad yang lepas telah menyaksikan perubahan-perubahan yang penting

termasuklah perubahan di dalam lanskap industri. Kemajuan teknologi, inovasi dalam proses-
proses kerja, dan pasaran secara global telah meningkatkan tekanan dengan pendedahan
kepada persaingan yang mana memberi kesan terhadap amalan keusahawanan dan proses-
proses pembuatan keputusan (Hitt, Ireland & Hosskinson, 2009). The Strategic
Entrepreneurship Journal (2011) membuat pengamatan dengan mengutarakan bahawa
integrasi keusahawanan dan pengurusan strategik dapat membantu firma dalam mencipta nilai
untuk para pelanggan dan memperolehi kelebihan bersaing dalam industri. Selain itu,
pengurusan strategik adalah diperlukan oleh firma yang harus menekankan sepenuhnya
kepada komitmen, keputusan dan tindakan firma bagi memperolehi persaingan strategik dan
pulangan hasil (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2011).

1
Sementara realiti yang wujud pada masa kini yang menyaksikan pelbagai cabaran kepada
amalan keusahawanan dan pendekatan pengurusan, keberkesanan dalam membuat sesuatu
keputusan keusahawanan terletak kepada kemampuan mereka untuk menganalisa keadaan
persekitaran dan menjelmakan idea-idea yang dapat membantu kelangsungan perniagaan
(Minniti, Zacharakis & Spinelli, 2007).

2.0 ULASAN LITERATUR

Persekitaran perniagaan yang dinamik dan sentiasa berubah-ubah memerlukan firma

beroperasi dengan aktiviti yang berorientasikan strategik merangkumi orientasi keusahawanan
dan orientasi pasaran (Atuahene-Gima & Ko, 2001; Becherer & Maurer, 1997; Bhuian,
Menguc & Bell, 2005; Maatoofi & Tajeddini, 2011).

2.1 Orientasi keusahawanan (Entrepreneurial orientation)

Konsep orientasi keusahawanan telah muncul daripada penyelidikan yang memberi

fokus terhadap keusahawanan korporat dan telah memusat kepada organisasi korporat
yang besar. Namun selepas beberapa tahun lalu, ianya telah berkembang dengan
mencakupi firma-firma bersaiz kecil dan sederhana. Penyelidikan ke atas orientasi
keusahawanan banyak berfokus di peringkat firma dalam usaha untuk menganalisa
komponen-komponen strategik firma dan meramal prestasi firma. Fokusnya adalah
terhadap mengkaji perhubungan antara firma dan pasaran dan tahap penglibatan firma
dalam kelangsungan hidup, pembaharuan dan penginovasian (Dana, 2011).

Orientasi keusahawanan dijelaskan oleh Wang (2008) sebagai gabungan daripada

proses-proses, amalan-amalan dan keputusan-keputusan yang akhirnya membawa
kepada kemasukan baharu. Firma keusahawanan adalah firma yang terlibat di dalam
bidang inovasi produk-pasaran, terlibat dalam usaha teroka yang berisiko, menjadi pihak
yang selalunya pertama dalam memperkenalkan inovasi secara proaktif dan dalam
suatu keadaan mencapai kelebihan bersaing berbanding firma lain (Marino, Strandholm,
Steensma, & Weaver, 2002).

Konsep orientasi keusahawanan menurut Lumpkin dan Dess (1996) diperkukuhkan

dengan pengenalan lima dimensi proses keusahawanan: inovasi, pengambilan risiko,
proaktif, autonomi dan keagresifan bersaing. Dimensi inovasi merupakan
kecenderungan untuk menyokong pembaharuan (novelty), idea-idea baru, proses-
proses kreatif dan eksperimen dan kerana itu ianya tidak menggalakkan amalan dan
teknologi perniagaan sedia ada yang sudah kukuh (Atuahene-Gima, & Ko, 2001).
Dengan firma yang berorientasikan keusahawanan menetapkan trend baru dalam
pasaran, kelebihan bersaing telah diperolehi dengan tinggi (Song & Xie, 2000). Amalan
inovasi termasuklah usaha dalam penyelidikan atau kejuruteraan bertujuan untuk
mencipta teknologi baru, untuk produk atau proses baru (Lukas & Ferrel, 2000; Renko,
Carsrud, & Brannback, 2009).

Dimensi proaktif pula merupakan postur kesiapan, meramal dan bertindak kepada
kehendak dan keperluan pasaran masa hadapan (Matsuno, Mentzer, & Özsomer,
2002). Perebutan peluang yang lebih baru adalah istilah yang paling tepat dalam
menggambarkan proaktif. Melalui proaktif, firma bertindak sebagai penggerak perintis
dan memperolehi kelebihan mengatasi pesaing (Anand, Mesquita, & Vassolo, 2009).
Seterusnya dimensi pengambilan risiko di mana ianya merujuk kepada keinginan untuk

2
melakukan sejumlah besar sumber-sumber untuk projek-projek di mana kos kegagalan
mungkin tinggi atau untuk projek-projek yang mana pulangan hasilnya tidak diketahui
(Tajeddini, Trueman & Larsen, 2006). Firma perlu bersedia untuk melabur dalam
ketidakpastian dan berusaha untuk membina kekuatan dalam tempoh yang sukar dalam
perniagaan demi mempertahankan orientasi keusahawanan di mana Madsen (2007)
meyakinkan kita bahawa ianya adalah berfaedah dalam jangka masa panjang.

Seterusnya dimensi autonomi yang merupakan suatu tindakan secara bebas oleh
individu atau kumpulan yang bertujuan untuk menghasilkan satu konsep, visi atau
matlamat perniagaan dan membawa tujuan tersebut kepada penyudahannya. Autonomi
merupakan suatu pendefinisian daripada aspek keusahawanan sebagaimana amalan-
amalan usaha teroka dalaman yang sedia diketahui di dalam firma korporat (Rauch,
2006). Autonomi seharusnya sentiasa dipertimbangkan sebagai dimensi penting
orientasi keusahawanan (Lumpkin, Cogliser & Schneider, 2009) di dalam penciptaan
kelebihan bersaing dan juga dengan usaha menarik para pelanggan. Para pekerja perlu
diberi sokongan bertujuan memberikan mereka kesempatan untuk mengembangkan
idea-idea mereka sendiri yang mana boleh memberi keuntungan kepada firma (Monsen
& Boss, 2009). Sebahagian besar firma mungkin menemui kegagalan jika autonomi
tidak diberi perhatian.

Dimensi kelima iaitu keagresifan bersaing dijelaskan melalui usaha di mana firma
menggunakannya untuk mengungguli persaingan di dalam industri (Ho & Chung-Shing,
2008). Firma dengan orientasi yang agresif bersedia untuk ”bertempur” dengan para
pesaing mereka. Pertempuran melibatkan amalan-amalan seperti mengurangkan harga
untuk produk-produk pengganti yang juga dihasilkan oleh para pesaing (Malaviya &
Sternthal, 2009). Selanjutnya firma perniagaan boleh mendapatkan kelebihan bersaing
melalui kreativiti dengan mencari kaedah di mana mereka dapat memperolehi sumber-
sumber daripada pelbagai sumber luaran yang luas dan juga melalui kombinasi sumber-
sumber yang dapat menyokong kedudukan pasaran yang kompetitif (Madsen, 2007).

2.2 Orientasi pasaran (Market orientation)

Globalisasi menurut Sin, Tse, Yau, Chow dan Lee (2005) telah menyebabkan firma
mengunapakai strategi-strategi dengan pandangan global bertujuan untuk menembusi
pasaran dunia. Namun demikian, penulis menegaskan bahawa perbezaan di dalam
persekitaran pasaran pelbagai negara dapat mempengaruhi jenis strategi yang
dibangunkan dan digunapakai oleh firma-firma dengan tujuan untuk meningkatkan
prestasi perniagaan (Kumar & Subramanian, 2000). Sehubungan dengan itu, menurut
kajian oleh Frishammar & Horte (2007), firma yang berorientasikan pasaran menemui
bahawa wujud hubungan yang positif antara firma yang mengamalkan orientasi pasaran
dengan prestasi produk baru.

Orientasi pasaran didefinisikan sebagai suatu proses di mana keperluan pelanggan

dipenuhi dan ini dilakukan melalui penilaian keperluan pelanggan secara berterusan
(Frishammar & Horte, 2007).

Dimensi-dimensi orientasi pasaran menurut Baker dan Sinkula (2009) merangkumi

orientasi pelanggan, orientasi pesaing dan penyelarasan antara jabatan. Pendekatan
orientasi pelanggan merupakan strategi di dalam orientasi pasaran yang mana jika
digabungkan dengan dimensi-dimensi orientasi keusahawanan dapat memberikan
kelebihan bersaing untuk firma dan memastikan perniagaan berjalan secara berterusan

3
melalui transaksi dengan pelanggan (Dawes, 2000). Selain itu, pelanggan yang
berpuashati cenderung untuk kembali melakukan urusan perniagaan dengan firma dan
juga menjemput sesama rakan pelanggan (Im, Mason & Houston, 2007). Semakin
banyak jumlah pelanggan yang menggunakan produk dari firma tertentu maka semakin
tinggi pendapatan yang dijana oleh firma tersebut. Pendapatan yang lebih tinggi
memberi maksud bahawa firma tersebut akan mengukuhkan keuntungannya dan
mencipta lebih banyak ruang untuk pertumbuhan dan pengembangan perniagaan
(Noble, Sinha, & Kumar, 2002).

Kedudukan di dalam pasaran memerlukan firma sentiasa menyedari aktiviti-aktiviti

pesaing dan berusaha kehadapan berbanding pesaing mereka. Dalam orientasi pesaing
pula, sesebuah firma perlu bertindakbalas dengan pantas kepada setiap tindakan
pesaing-pesaing mereka. Dalam mengenalpasti strategi pesaing, maklumat digunakan
secara bersama di dalam firma. Sebuah firma yang berorientasikan pesaing selalunya
memiliki pengurusan atasannya yang membincangkan kekuatan dan kelemahan para
pesaing mereka. Penting sekali, orientasi pesaing yang sesuai bermaksud mendapatkan
kelebihan bersaing dalam aspek sasaran pelanggan.

Dimensi ketiga iaitu penyelarasan antara jabatan atau fungsi memerlukan semua ahli
organisasi menyedari tentang keperluan dan keutamaan pelanggan selain memahami
persekitaran pasaran (Homburg, Grozdanovic & Klarmann, 2007). Penyelarasan antara
jabatan memerlukan kewujudan di dalam perkongsian maklumat pelanggan secara
cekap antara jabatan. Ini juga termasuk membuat panggilan pelanggan antara jabatan
dan perlu sentiasa wujud kesedaran bahawa semua fungsi turut menyumbang kepada
nilai pelanggan. Melalui kerjasama dan perkongsian, semua pekerja boleh mengetahui
maklumat di dalam pasaran dan pekerja pemasaran juga mengambil bahagian dalam
pembangunan produk baru (Stam & Elfring, 2008). Penyelarasan antara jabatan atau
individu secara positifnya mempunyai korelasi untuk peningkatan prestasi oleh kerana
ianya menyumbang kepada orientasi pasaran pekerja melalui kepuasan kerja dan
kewujudan bersama (Ayup & Kong, 2010).

2.3 Prestasi firma

Kajian terhadap prestasi firma dan tanggungjawab sosial korporat yang telah dijalankan
oleh Mackey, Mackey dan Barney (2007) mendefinisikan prestasi firma dalam konteks
nilai pasaran sejak para usahawan yang telah didorong oleh keuntungan dan
penghargaan ke atas nilai ‘stakeholders’. Nilai pasaran menurut pengkaji tersebut
didefinisikan sebagai “harga ekuiti firma yang digandakan dengan bilangan saham yang
dijelaskan” (Mackey et al., 2007). Prestasi firma dipengaruhi oleh banyak faktor yang
mendorong tingkahlaku pekerja, inovasi, kreativiti dan sikap di tempat kerja. Ianya telah
menjadi suatu tugas yang mencabar bagi para pengurus untuk mengekalkan
persekitaran kerja yang positif dan proaktif di dalam lingkungan organisasi dengan
keadaan persekitaran ekonomi yang sentiasa berubah dan meningkatnya kesukaran
dalam perniagaan (Krist, 2009).

Dalam konteks orientasi keusahawanan, firma menggunakannya sebagai satu proses

pembuatan strategi bagi mencapai tujuan organisasi, memperoleh visi dan mencapai
kelebihan bersaing (Schmude, 2007). Pengaruh orientasi keusahawanan ke atas
prestasi firma memerlukan analisa yang berhati-hati dalam usaha untuk memahami
keadaan semulajadi di dalam perhubungan antara kedua-duanya. Beberapa kajian
berkaitan orientasi keusahawanan telah dijalankan bagi menganalisa perhubungan

4
antara tingkat orientasi keusahawanan dan prestasi firma. Namun kajian-kajian tersebut
telah menghasilkan keputusan yang pelbagai. Beberapa kajian mendapati perhubungan
yang positif antara orientasi keusahawanan dan prestasi firma sementara kajian lainnya
pula mendapati tiada perhubungan yang signifikan antara kedua-duanya (Landstrom,
2008). Menurut Wales & Rensselaer Polytechnic Institute (2007) yang menjalankan
analisis meta ke atas 42 sampel daripada 39 kajian telah mencadangkan secara
umumnya terdapat suatu perhubungan positif (di atas purata) antara orientasi
keusahawanan dan prestasi firma.

Namun begitu beberapa kajian berpendapat bahawa dalam keadaan tertentu, strategi
keusahawanan boleh dikaitkan dengan prestasi yang buruk. Daripada ulasan tadi maka
dapatlah dibuat kesimpulan bahawa tingkat kesan orientasi keusahawanan ke atas
prestasi firma adalah bergantung kepada bilangan faktor-faktor dalaman dan luaran.
Faktor dalaman merangkumi struktur organisasi, gaya kepimpinan, teknik pengurusan
dan sebagainya. Manakala faktor luaran pula merangkumi keadaan ekonomi semasa,
perkembangan dan trend dalam industri dan peraturan dan perundangan kerajaan
(Fayolle & Todorov, 2011). Kajian oleh Dess dan Lumpkin (2005) seterusnya
menunjukkan bahawa tahap di mana dimensi-dimensi orientasi keusahawanan secara
saksama memberikan prestasi firma yang berbeza dari satu industri kepada industri
yang lain. Manakala firma berteknologi tinggi cenderung memperolehi faedah dari
inovasi, proaktif dan strategi-strategi pengambilan risiko (Slater, Hult, Olson, 2007).

Prestasi firma dan orientasi pasaran juga dikatakan mempunyai hubungan yang positif.
Orientasi pasaran merupakan suatu aspek pengurusan strategik yang jika dilaksanakan
dengan baik di dalam lingkungan dimensi-dimensi tersebut akan membawa kepada
kejayaan di dalam prestasi perniagaan (Kreiser, Marino & Weaver, 2002). Namun begitu
kajian yang telah dijalankan oleh Cadogan, Kuivalainen dan Sundqvist (2009) telah
menemui bukti bahawa orientasi pasaran mempunyai hubungan linear positif dengan
prestasi perniagaan. Dalam kajian mereka, didapati bahawa hubungan antara kedua-
duanya adalah lengkung (curvilinear) yang ditunjukkan oleh lengkung-U terbalik
(inverted U-curve). Perkara ini menunjukkan bahawa orientasi pasaran yang berlebihan
sebenarnya boleh mengurangkan prestasi perniagaan (Ward, Girardi & Lewandowska,
2006). Oleh kerana itu mereka menyarankan bahawa tugas pengurusan tidak harus
memberi fokus terhadap tahap orientasi pasaran yang selalu meningkat tetapi harus
menguruskan orientasi pasaran ke tahap yang optimum apabila persekitaran firma dan
pendekatan pasaran diberi perhatian.

2.4 Perkaitan antara pembolehubah orientasi keusahawanan, orientasi pasaran

dan prestasi firma

Kajian yang dijalankan oleh Li, Zhao, Tan dan Liu (2008) menunjukkan bahawa orientasi
keusahawanan dan orientasi pasaran mempunyai kesan bersama terhadap prestasi
firma dalam pelbagai persekitaran perniagaan termasuklah semasa ekonomi peralihan.
Walau bagaimanapun kajian tersebut mendapati bahawa hanya dimensi orientasi
pasaran dan beberapa dimensi orientasi keusahawanan tertentu (seperti inovasi dan
proaktif) adalah berkaitan dengan prestasi firma.

Selanjutnya Dess dan Lumpkin (2005) menambah dengan menegaskan bahawa firma
keusahawanan adalah yang terlibat dalam inovasi produk-pasaran, melakukan usaha
teroka berisiko dan terjerumus ke dalam ketidakpastian. Namun begitu kadangkala

5
ianya menjadi perintis dalam memperkenalkan inovasi secara proaktif dan memimpin
pasaran di hadapan para pesaing mereka.

Menurut Golan (2006), adalah satu cabaran bagi firma untuk mencapai orientasi
pasaran yang konsisten terutama di dalam firma pengeluaran. Akan tetapi melalui
proses pengurusan, firma dapat membangunkan prosedur, menerapkan sistem dalaman
dan mengukur prestasi yang mana akan memperbaiki prestasi, mengukuhkan
kedudukan pasaran dan menyelaraskan maklumbalas pasaran (Lawer & Knox, 2008).
Di sebalik cabaran-cabaran dalam persekitaran perniagaan, orientasi pasaran muncul
bagi meningkatkan prestasi khususnya kepada firma-firma kecil.

Oleh kerana itu, perhubungan antara orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran
terpanggil untuk diberi perhatian yang mendalam sebagaimana kemajuan teknologi
yang berlaku dengan pantas dan meningkatnya tahap persaingan yang telah
mewujudkan ketidaktentuan dalam persekitaran perniagaan (Obloj & Obloj, 2010).
Dengan keadaan operasi yang sebegitu, ianya memerlukan suatu penjajaran antara
dimensi-dimensi orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran dengan tujuan untuk
memberi implikasi kepada kapasiti kelangsungan firma (Atuahene-Gima & Ko, 2001).

2.5 Pengaruh faktor penyederhana

Orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran adalah merupakan tugas pengurusan

strategik yang mana jika pengurusan yang tepat diterapkan dalam menguruskan firma,
ianya dapat membawa kepada peningkatan prestasi perniagaan (Baker & Sinkula,
2009). Orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran saling menyederhanakan dan
memerlukan keseimbangan tertentu di dalam dimensi-dimensinya untuk peroleh prestasi
yang optimum dalam perniagaan (Tzokas, Carter & Kyriazopoulos, 2001; Atuahene-
Gima & Ko, 2001).

Tumpuan kajian berkaitan orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran secara

berasingan sebagai pembolehubah tak bersandar kepada pembolehubah bersandar
prestasi firma masakini banyak tertumpu kepada pengkajian kesan pembolehubah
penyederhana ke atas kedua-dua pembolehubah tersebut. Antara kajian yang terlibat
dapat dirumuskan seperti dalam kedua-dua jadual berikut:

6
Jadual 2.5.1: Ringkasan kajian lepas berkenaan pembolehubah penyederhana yang
digunakan dalam perhubungan antara orientasi keusahawanan dan
prestasi firma.

Pengkaji Pembolehubah penyederhana

De Clercq, D., Dimov, D. & Proses-proses perubahan sosial
Thongpapanl, N. (2010) dalaman.

Stam, W. & Elfring, T. (2008) Peranan modal sosial dalaman dan

luaran industri.

Kroeger, J.W. (2007), Lumpkin, G.T. & Peranan dan ketidakpastian

Dess, G.G. (2001), Zahra, S.A. & Garvis, persekitaran perniagaan.
D.M. (2000), Becherer,R.C. &
Maurer,J.G. (1997)
Covin, J.G., Green, K.M. & Slevin, D.P. Kesan proses strategik.
(2006)
Wiklund, J. & Shepherd, D. (2003) Sumber berasaskan pengetahuan.

Kreiser, P., Marino, L., & Weaver, M. Budaya.

(2002).

Jadual 2.5.2: Ringkasan kajian lepas berkenaan pembolehubah penyederhana yang

digunakan dalam perhubungan antara orientasi pasaran dan prestasi
firma.

Pengkaji Pembolehubah penyederhana

Aziz, N.A. & Yassin, N.M. (2010) Persekitaran luaran.

Baker, W., & Sinkula, J. (2009), Li, Y., Orientasi keusahawanan.

Zhao, Y., Tan, J. & Liu, Y. (2008),
Bhuian, S.N., Menguc, B. & Bell, S.J.
(2005)
Madjid Iskandarsyah. (2008) Penggunaan teknologi.

Sefnedi. (2007) Faktor-faktor persekitaran.

Zhou, K.Z., Brown, J.R., Dev, C.S. & Keadaan persekitaran berbeza.
Agarwal, S. (2007)

Lumpkin dan Dess (1996), dengan bersandarkan kepada teori kontingensi,

mengutarakan perbezaan ke atas perhubungan antara orientasi keusahawanan dan
prestasi, dengan cadangan penambahan kepada pembolehubah penyederhana. Hal ini
menyebabkan timbulnya salah satu isu yang membelenggu kajian berkaitan orientasi
keusahawanan dan prestasi firma sepertimana yang dinyatakan oleh Covin, Green dan
Slevin (2006) iaitu konstruk pembolehubah penyederhana mungkin memberi kesan
kepada perhubungan tersebut.

7
 Orientasi keusahawanan apabila bergabung dengan orientasi pasaran dijangkakan akan
mempunyai pengaruh yang berbeza terhadap prestasi firma (Li, Zhao, Tan & Liu, 2008).
Kesan sinergi di antara orientasi keusahawanan dan orientasi pasaran terhadap prestasi
menjadi paling baik dengan tingkat penyederhanaan tersebut.

Maka dengan mengambilkira kepentingan pembolehubah ketiga iaitu pembolehubah

penyederhana, kajian literatur ini mencadangkan agar kesan pembolehubah orientasi
pasaran mempunyai lompang untuk diberi perhatian dalam kajian berkenaan
perhubungan antara orientasi keusahawanan dan prestasi firma pada masa hadapan
demi kemampanan prestasi dan kelangsungan firma. Cadangan ini adalah rentetan
daripada saranan Baker dan Sinkula (2009) di dalam kajian mereka yang mengutarakan
agar kajian lanjut dibuat ke atas orientasi pasaran untuk diuji sebagai pembolehubah
penyederhana ke atas perhubungan di antara orientasi keusahawanan dan prestasi
firma.

3.0 KESIMPULAN

Wujud cabaran bagi usahawan dalam mencapai orientasi pasaran secara konsisten dalam
firma (Golan, 2006). Namun melalui proses pengurusan, firma akan dapat membangunkan
prosedur, menerapkan sistem dalaman dan mengukur prestasi yang mana akan memperbaikki
prestasi, mengukuhkan kedudukan pasaran dan menyelaraskan maklumbalas pasaran
(Lawer & Knox, 2008). Maka kajian lanjut berkaitan orientasi pasaran penting kerana orientasi
pasaran dan orientasi keusahawanan saling menyederhanakan dan ianya memerlukan
keseimbangan tertentu di dalam dimensi-dimensinya demi mencapai prestasi yang optimum
dalam perniagaan (Tzokas, Carter & Kyriazopoulos, 2001).

RUJUKAN

Anand, J., Mesquita, L., & Vassolo, R. (2009). The dynamics of multimarket competition in
exploration and exploitation activities. Academy of Management Journal, 52(4), 802-
821.
Atuahene-Gima, K., & Ko, A. (2001). An empirical investigation of the effect of market
orientation and entrepreneurship orientation alignment on product innovation.
Organization Science, 12(1), 54-74.
Ayupp, K., & Kong, W. (2010). The impact task and outcome interdependence and self
efficacy on employees’ work motivation: An analysis of the Malaysian retail
industry. Asia Pacific Review, 16(1-2), 123-142.
Aziz, N.A., & Yassin, N.M. (2010). How will market orientation and external environment
influence the performance among SMEs in the Agro-Food sector in Malaysia?
International Business Research, 3(3), 154-164.
Baker, W., & Sinkula, J. (2009). The complementary effects of market orientation and
entrepreneurship orientation on profitability in small businesses. Journal of Small
Business Management, 47(4), 443-464.
Becherer, R.C., & Maurer,J.G. (1997). The moderating effect of environmental variables on the
entrepreneurial and marketing orientation of entrepreneur-led firms. Entrepreneurship:
Theory & Practice, 47-58.

8
Bhuian, S.N., Menguc, B., & Bell, S.J. (2005). Just entrepreneurial enough: The moderating
effect of entrepreneurship on the relationship between market orientation and
performance. Journal of Business Research, 58, 9-17.
Cadogan, J., Kuivalainen, O., & Sundqvist, S. (2009). Export market-oriented behavior and
export performance: Quadratic and moderating effects under differing degrees of market
dynamism and internationalization. Journal of International Marketing, 17(4), 71- 89.
Covin, J.G., Green, K.M., & Slevin, D.P. (2006). Strategic process effects on the entrepreneurial
orientation-sales growth rate relationships. Entrepreneurship Theory & Practice, 30(1),
57-81.
Dana, L.P. (2011). World encyclopedia of entrepreneurship. Edward Elgar Publishing.
Dawes, J. (2000). Market orientation and company profitability: Further evidence incorporating
longitudinal data. Australian Journal of Management, 25(2), 173-196.
De Clercq, D., Dimov, D., & Thongpapanl, N. (2010). The moderating impact of internal social
exchange processes on the entrepreneurial orientation-performance relationship.
Journal of Business Venturing. 25(2010), 87-103.
Dess, G., & Lumpkin, G. (2005). The role of entrepreneurial orientation in stimulating
effective corporate entrepreneurship. Academy of Management Executive, 19(1),
147-156.
Fayolle, A., & Todorov, K. (2011). European entrepreneurship in the globalizing economy.
Edward Elgar Publishing.
Frishammar, J., & Horte, S. (2007). The role of market orientation and entrepreneurial
orientation for new product development performance in manufacturing. Technology
Analysis & Strategic Management, 19(6), 765-788.
Golan, B. (2006). Achieving growth and responsiveness: Process management and market
orientation in small firms. Journal of Small Business Management, 44(3), 369-385.
Hitt, M.A., Ireland, D., & Hosskinson, R. E. (2009). Strategic management: Competitiveness and
globalization: Concepts and cases. South Western Cengage Learning.
Hitt, M.A., Ireland, D., & Hosskinson, R. E. (2011). Strategic management: Competitiveness and
globalization. (9th ed.). Mason, Ohio: Thompson South-Western.
Ho, J., & Chung-Shing L. (2008). The DNA of industrial competitors. Research Technology
Management, 51(4), 17-20.
Homburg, C., Grozdanovic, M., & Klarmann, M. (2007). Responsiveness to customers and
competitors: The role of affective and cognitive organizational systems. Journal of
Marketing, 71(3), 18-38.
Im, S., Mason, C., & Houston, M. (2007). Does innate consumer innovativeness relate to new
product/service adoption behaviour? The intervening role of social learning via
vicarious innovativeness. Journal of the Academy of Marketing Science, 35(1), 63-
75.
Kreiser, P., Marino, L., & Weaver, M. (2002). Assessing the psychometric properties of the
entrepreneurial orientation scale: A multi-country analysis. Entrepreneurship: Theory
& Practice, 26(4), 71-95.
Krist, M. (2009). Internationalization and firm performance: The role of intangible resources.
Jacobs: University of Bremen.
Kroeger, J.W. (2007). Firm performance as a function of entrepreneurial orientation and
strategic planning practices. Unpublished DBA dissertation, Cleveland State University.
Krueger, N.F. (2002). Entrepreneurship: Critical perspectives on business and management.
Routledge.
Kumar, K., & Subramanian, R. (2000). Navigate the external environment through a market
orientation. SAM Advanced Management Journal, 65(1), 16-23.
Kuratko, D.F., & Hodgetts, R.M. (2009). Entrepreneurship: Theory, process and practice. South
Western Cengage Learning.

9
Landstrom, H. [et al.] (Eds.) (2008). Entrepreneurship, sustainable growth and performance:
Frontiers in European entrepreneurship research. Chelthenham: Edward Elgar
Publishing.
Lawer, C., & Knox, S. (2008). Reverse-market orientation and corporate brand development.
International Studies of Management & Organization, 37(4), 64-83.
Li, Y., Zhao, Y., Tan, J., & Liu, Y. (2008). Moderating effects of entrepreneurial orientation on
market orientation performance linkage: Evidence from Chinese small firms. Journal
of Small Business Management, 46(1), 113-133
Lukas, B., & Ferrell, O. (2000). The effect of market orientation on product innovation.
Journal of the Academy of Marketing Science, 28(2), 238-247.
Lumpkin, G.T., & Dess, G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and
linking it to performance. Academic Management Review, 2(1), 135-172.
Lumpkin, G.T., & Dess, G.G. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to
firm performance: The moderating role of environment and industry life-cycle. Journal of
Business Venturing, 16, 429-451.
Lumpkin, G., Cogliser, C., & Schneider, D. (2009). Understanding and measuring
autonomy: An entrepreneurial orientation perspective. Entrepreneurship: Theory &
Practice, 33(1), 47-69
Mackey, A., Mackey, T. B., & Barney, J.B. (2007). Corporate social responsibility and firm
performance: Investor performances and corporate strategies. Academy of Management
Review. 32(3), 817-835.
Madjid Iskandarsyah. (2008). Orientasi pasaran, kelebihan daya saing dan prestasi syarikat
kecil dan sederhana di Indonesia. (Unpublished PhD Thesis). Universiti Sains
Malaysia, Pulau Pinang.
Madsen, E. (2007). The significance of sustained entrepreneurial orientation on performance
of firms: A longitudinal analysis. Entrepreneurship & Regional Development, 19, 185-
204.
Malaviya, P., & Sternthal, B. (2009). Parity product features can enhance or dilute brand
evaluation: The influence of goal orientation and presentation format. Journal of
Consumer Research, 36(1), 112-121.
Marino, L., Strandholm, K., Steensma, K., & Weaver, M. (2002). The moderating effect of
national culture on the relationship between entrepreneurial orientation and strategic
alliance portfolio extensiveness. Entrepreneurship: Theory & Practice, 26(4), 145-
161.
Maatoofi, A.R., & Tajeddini, K. (2011). Effect on market orientation and entrepreneurial
orientation on innovation: Evidence from auto parts manufacturing in Iran. Journal of
Management Research. 11(1), 2-30.
Matsuno, K., Mentzer, J., & Özsomer, A. (2002). The effects of entrepreneurial proactivity
and market orientation on business performance. Journal of Marketing, 66(3), 18-32.
Monsen, E., & Boss, R. W. (2009). The impact of strategic entrepreneurship inside the
organization: Examining job stress and employee retention. Entrepreneurship: Theory &
Practice, 71-104.
Minniti, M., Zacharakis, A., & Spinelli, S. ( 2007). Entrepreneurship: The engine of growth.
London: Praeger Publishers.
Noble, C., Sinha, R., & Kumar, A. (2002). Market orientation and alternative strategic
orientations: A longitudinal assessment of performance implications. Journal of
Marketing, 66(4), 25-39.
Obloj, T., Obloj, K., & P., (2010). Dominant logic and entrepreneurial firms' performance in a
transition economy. Practice, 33(1), 71-104.

10
Rauch, A. (2006). Entrepreneurial orientation and business performance: an assessment of
past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice,
2-36.
Renko, M., Carsrud, A., & Brannback, M. (2009). The effect of a market orientation,
entrepreneurial orientation, and technological capability on innovativeness: A study of
the young biotechnology ventures in the U.S. and in Scandinavia. Journal of Small
Business Management, 47(3), 331-369.
Schmude, J. (2007). Empirical entrepreneurship in Europe: New perspectives. Edward Elgar
Publishing.
Sefnedi. (2007). The relationship between market orientation and export performance: The
mediation impact of export marketing management and the moderating effect of
environmental factors. (Unpublished PhD Thesis). Universiti Sains Malaysia, Pulau
Pinang.
SEJ. ( 2011). Strategy versus entrepreneurship. Strategic Entrepreneurship Journal.
Sin, L., Tse, A., Yau, O., Chow, R., & Lee, J. (2005). Market orientation, relationship
marketing orientation, and business performance: The moderating effects of economic
ideology and industry type. Journal of International Marketing, 13(1): 36-57.
Slater, S., Hult, G., & Olson, E. (2007). On the importance of matching strategic behaviour and
target market selection to business strategy in high-tech markets. Journal of the
Academy of Marketing Science, 35(1), 5-17.
Song, M., & Xie, J. (2000). Does innovativeness moderate the relationship between cross-
functional integration and product performance? Journal of International Marketing,
8(4), 61-89.
Stam, W., & Elfring, T. (2008). Entrepreneurial orientation and new venture performance: The
moderating role of intra and extra industry social capital. Academy of Management
Journal, 51(1), 97-111.
Tajeddini, K. Trueman, M., & Larsen, G. (2006). Examining the effect of market orientation
on innovativeness. Journal of Marketing Management, 22(5), 529-551.
Tzokas, N., Carter, S., & Kyriazopoulos, P. (2001). Marketing and entrepreneurial
orientation in small firms. Enterprise and Innovation Management Studies, 2(1), 19-
33.
Wales, W.J., & Rensselaer Polytechnic Institute. (2007). Entrepreneurial orientation within
young firms: A theoretical and empirical examination of a behavioural phenomenon.
Rensselaer Polytechnic Institute.
Wang, C. (2008). Entrepreneurial, orientation, learning orientation, and firm performance.
Entrepreneurship Theory and Practice, 635 – 656.
Ward, S., Girardi, A., & Lewandowska, A. (2006). A cross-national validation of the Narver
and Slater market orientation scale. Journal of Marketing Theory & Practice, 14(2), 155-
167.
Wiklund, J., & Shepherd, D. (2003). Knowledge-based resources, entrepreneurial orientation,
and the performance of small and medium-sized businesses. Strategic Management
Journal. 24(13), 1307-1314.
Zahra, S.A., & Garvis, D.M. (2000). International corporate entrepreneurship and firm
performance: The moderating effect of international environmental hostility. Journal of
Business Venturing, 15, 469-492.
Zhou, K.Z., Brown, J.R., Dev, C.S., & Agarwal, S. (2007). The effects of customer and
competitor orientations on performance in global markets: A contingency analysis.
Journal of International Business Studies, 38(2), 303-319.

11
Dzulkarnain Musa, Jabatan Perdagangan, Politeknik Tuanku Syed Sirajuddin.
Emel: dzulmusa@yahoo.co.uk

Abdullah Hj Abd Ghani, Kolej Perniagaan, Universiti Utara Malaysia.

Emel: abd129@uum.edu.my

Shuhymee Ahmad, Kolej Perniagaan, Universiti Utara Malaysia.

Emel: shuhymee@uum.edu.my

12