Makalah

Manajemen Perubahan
“Theory Of Changes: Strategic Management Model”

Dosen Pengampu : Detha Alfrian Fajri, S.AB., M.M.

Disusun oleh
Kelompok 5

Iftikhar Fauzan Hidayat

(205030200111043)
Daffa Aldino Eka Putra
(205030207111022)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

ADMINISTRASI BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas karunia dan
berkat-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.
Makalah ini merupakan tugas kelompok mata kuliah Manajemen Perubahan yang
berjudul “Theory of change: Strategy Management Model”.
Kami menyadari jika makalah ini masih jauh dari sempurna karena
pengetahuan kami yang masih terbatas. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan segala bentuk kritik dan saran untuk membangun makalah ini agar
menjadi lebih baik kedepannya.
Penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas dari Dosen
pengampu mata kuliah Manajemen Perubahan, serta untuk meningkatkan
pengetahuan kita tentang materi yang ada pada makalah ini. Semoga materi yang
disajikan di dalam makalah ini bisa bermanfaat bagi para pembaca, dan mohon
maaf apabila masih banyak kekurangan di dalam makalah ini karena terbatasnya
pengetahuan kami dalam menyusun makalah ini.
 PEMBAHASAN
A. Strategic Management: The resource-based view
Pandangan strategi berbasis sumber daya berasal dari pengamatan bahwa
kesuksesan bisnis tidak dapat dijelaskan sepenuhnya oleh faktor pasar. Jika ini
mungkin, maka dalam jangka panjang semua perusahaan yang beroperasi dalam
industri atau sektor tertentu akan cenderung bertemu dalam hal kinerja laba. Hal
ini jelas tidak terjadi. Mengapa? Menjawab pertanyaan ini tidak menghalangi
kebutuhan untuk memperhatikan sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan atau untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Melainkan
mengharuskan kita untuk melihat bagaimana setiap perusahaan melakukannya.
Akibatnya, ini didasarkan pada gagasan bahwa cara perusahaan dikonfigurasi
untuk melakukannya akan bervariasi sesuai dengan berbagai keadaan termasuk
sejarahnya.
Mengikuti Kay (1993) kita dapat mencatat bahwa daftar di atas, saat
digunakan, menimbulkan pertanyaan lebih lanjut. Hal ini berkaitan dengan sejauh
mana sebuah perusahaan memiliki kemampuan khas yang berhubungan dengan
arsitektur, reputasi dan inovasi, dan ide-ide ini juga berhubungan dengan ide
kompetensi inti yang diadopsi secara luas (Hamel dan Prahalad, 1994). Ini adalah
teknologi pengiriman dan kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk
memberikan manfaat kepada pelanggan.
Jelas pandangan ini masuk akal. Bagaimana kita dapat memahami
keberhasilan Perusahaan Walt Disney tanpa menyadari bahwa sebagian besar
bergantung pada cara mengelola asetnya, baik berwujud maupun tidak berwujud;
perpustakaan film, nama merek, Disney Channel, dan sebagainya. Menggunakan
kemampuan pembuatan film in-house, ia menghasilkan hit box office besar
seperti Beauty and the Beast dan Aladdin, yang dieksploitasi dengan penuh
semangat. Setidaknya sebagian keberhasilan ini muncul dari strategi yang
dirancang untuk mengeksploitasi basis sumber daya yang ada.
Pemikiran manajemen strategis berusaha membantu kita memutuskan apa
yang harus kita lakukan; pemikiran manajemen perubahan dimulai dengan
mengambil keputusan seperti masukan dan melihat bagaimana kita dapat
menerapkannya. Tapi, dan ini sangat penting, kedua 'bidang saling terhubung'.
Kita perlu memastikan bahwa kita dapat belajar dari upaya kita untuk menerapkan
strategi baru. Pengalaman melakukannya di lapangan, dengan pelanggan,
pemasok, dan karyawan, perlu dimasukkan kembali ke dalam proses strategi.
Oleh karena itu, kesuksesan membutuhkan konektivitas tingkat tinggi antara
pemikiran strategis dan arsitektur perubahan.
Tetapi manajemen perubahan yang efektif itu sulit. Semakin Anda dapat
mendasarkan arsitektur perubahan, proses dan pemikiran pada sumber daya dan
kemampuan yang ada, semakin Anda akan membangun dukungan pemangku
kepentingan, dan semakin besar kemungkinan Anda untuk sukses. Demikianlah
strategi, betapapun inovatifnya, harus berusaha memanfaatkan sumber daya yang
ada, kemampuan berpikir, dan sebagainya. Kita akan melihat bahwa leverage dan
konektivitas adalah dua dimensi penting untuk sukses dalam manajemen
perubahan.

B. The Level of Ambition

Mari kita beralih ke pertanyaan ambisi. Mengapa ini penting? Markides

(2000) menjelaskannya dengan cukup baik:

Tidak diragukan lagi bahwa kesuksesan (perusahaan) berasal dari

eksploitasi posisi strategis yang unik. Sayangnya, tidak ada posisi yang
bisa tetap unik atau menarik selamanya. Perusahaan yang cukup
beruntung untuk menjadi salah satunya akan ditiru oleh pesaing yang
agresif, dan, mungkin yang lebih penting, digantikan oleh pesaing yang
lebih agresif, mereka yang mengembangkan posisi baru di pasar.

Yang dimaksud dengan posisi adalah kejelasan tentang pelanggan mana

yang dilayani dengan produk dan layanan apa melalui sistem pengiriman apa
(termasuk saluran, konfigurasi produk, penawaran layanan, dll.). Tetapi kata-kata
yang penting adalah unik dan agresif. Apa yang tersirat di sini adalah dorongan
untuk menjadi berbeda sebagai sarana untuk mengamankan keuntungan. Ini
membutuhkan pilihan yang sulit. Demikianlah kesuksesan menuntut ambisi.
Memang perusahaan yang menjadi sukses melakukannya bukan dengan mencoba
mengalahkan pemain dominan di permainan mereka sendiri, tetapi dengan
mengubah aturan main, dengan menciptakan pendekatan inovatif. Jadi Canon di
mesin fotokopi, Dell di komputer, CNN di penyiaran, easyJet di maskapai
penerbangan, First Direct di perbankan, Direct Line di asuransi, Komatsu di
peralatan pemindah tanah dan Starbucks di kopi telah mencapai keunggulan
dalam bisnis mereka.

Tetapi berani tampil beda adalah mengambil risiko karena mengharuskan

Anda berpose dan kemudian menjawab pertanyaan baru. Anda harus
meningkatkan kemampuan Anda untuk menawarkan proposisi Anda saat ini
(paling tidak melalui rekayasa ulang, restrukturisasi, dan sebagainya) serta
mengidentifikasi segmen, kebutuhan, dan metode penyampaian baru atau yang
belum dimanfaatkan. Cukup menarik Markides (2000) jelas tentang bagaimana
Anda mengidentifikasi posisi strategis yang khas - ini tentang keluar dari model
mental yang ada, tentang menciptakan budaya bertanya, mengatur masukan yang
beragam dalam proses perencanaan strategis, dan itu membutuhkan eksperimen
dan pembelajaran. Ini juga tentang bekerja pada 'blok inovasi' dalam organisasi.

Akibatnya kami mengusulkan bahwa kemampuan kami untuk memahami

dan memberikan program perubahan yang ambisius adalah tentang kemampuan
arsitektur perubahan yang kami terapkan untuk memberikan berbagai bentuk
infrastruktur dengan cukup cepat. Apakah tekanan yang dialami dalam program
perubahan radikal sebagian besar merupakan reaksi terhadap fakta perubahan
(yaitu penolakan terhadap perubahan) atau setidaknya sebagian akibat dari
arsitektur perubahan yang tidak memadai? Ini mungkin tidak memberikan
infrastruktur yang dibutuhkan dengan cukup cepat mengingat tingkat perubahan,
yang mungkin sebagian besar dipaksakan secara eksternal (melalui tekanan
persaingan atau tindakan pemerintah di sektor publik). Di sana kami berusaha
untuk tidak menganggap masalah ini sebagai hal yang biasa.

Moss Kanter (2001) memberikan beberapa petunjuk dalam membahas 'visi

yang menginspirasi'. Menurutnya, visi yang menginspirasi termasuk mimpi
tentang seperti apa dunia kita ketika kita mencapai tujuan kita, tetapi dia juga
percaya bahwa kesuksesan hanya akan mengikuti jika semangat 'para pemimpin
perubahan' sesuai dengan aspirasi mereka sebagaimana dinilai dari seberapa kuat
perasaan mereka. tentang aspirasi itu, seberapa yakin mereka akan pencapaiannya,
betapa bersemangatnya mereka, pengorbanan apa yang siap mereka lakukan dan
sebagainya. Tapi sang advokat mungkin salah.

Tetapi ini tetap merupakan indikator penerimaan dan juga ambisi; itu
setidaknya mungkin terjadi. Bisakah kita dengan lebih jelas menjawab pertanyaan
tentang bagaimana memperkirakan tingkat ambisi dalam serangkaian proposal
untuk perubahan strategis? Carnall (2004) menyajikan indeks kesiapan untuk
perubahan dan McGrath dan MacMillan (2000) menetapkan profil untuk
ketidakpastian teknis, isolasi kompetitif (pada dasarnya berarti mempertahankan
keunggulan kompetitif Anda yang diharapkan dalam usaha baru) dan rasio asumsi
terhadap pengetahuan (dalam esensi proporsi pengetahuan yang dibutuhkan untuk
usaha baru berdasarkan asumsi daripada bukti kuat). Oleh karena itu, jelas bahwa
kami telah menganggapnya tepat untuk memasukkan gagasan tentang tingkat
ambisi yang terlibat dalam setiap rangkaian perubahan (secara efektif sejauh mana
perubahan bersifat radikal sebagai lawan dari inkremental) dalam indeks kesiapan
kami untuk perubahan.

Kita perlu menambahkan ide lebih lanjut, yaitu lingkaran setan. Masuch
(1983) mendasarkan analisisnya pada pemikiran sederhana bahwa tindakan
mengarah pada konsekuensi, tidak selalu dimaksudkan, masih kurang selalu
diinginkan. Menggunakan ide-ide dari sibernetika dan teori kontrol, dia mencatat
bahwa dari konsekuensi tindakan muncul umpan balik. Umpan balik positif
cenderung memperkuat konsekuensi apa pun di masa depan. Jadi jika seorang
manajer memilih untuk mengabaikan kinerja bawahan yang buruk, ini akan
merusak kinerja bawahan di masa depan dan berdampak negatif pada rekan kerja
(misalnya mereka mungkin perlu bekerja lebih keras sebagai konsekuensinya dan
mungkin menjadi kehilangan motivasi).

C. Radical or Transformational Change

Jack Welch, mantan kepala General Electric, seorang pemimpin bisnis
yang paling sering diidentikkan dengan strategi transformasional yang ambisius.
 Menurut Tichy dan Sherman (1995): Para manajer perusahaan dengan ciri
rasa percaya diri nya mulai menghilang. Dibiarkan untuk mengejar jalannya
selama satu dekade atau lebih, perusahaan yang terlihat sehat ini bisa jadi adalah
Chrysler lain. CEO lebih mendukung perubahan radikal daripada menunggu
masalah.
Mengadopsi pendapat Schumpeter tentang ‘creative destruction’,
perubahan terobosan menuntut aturan baru, lompatan kuantum dan pendekatan
radikal untuk keseimbangan antara kontrol dan otonomi - menegaskan otonomi
relatif dalam 'business engine' yang menuntut performa.
Aturan menyeluruh yang terkenal yang diadopsi Welch. Jadilah pemain
nomor 1 atau nomor 2 di sektor Anda atau bisnis bisa beralih dari GE. Pendapatan
dan margin yang mengalir dari posisi nomor 1 atau nomor 2 di pangsa pasar
cukup untuk pilihan strategis. Namun tantangan yang ditimbulkan oleh tuntutan
kepemimpinan pasar ini cukup jelas.
Di balik aturan kepemimpinan pasar terdapat tujuan:
1. Hasil investasi nyata di atas rata-rata.
2. Keunggulan kompetitif yang berbeda.
3. Manfaat dari kekuatan.
Alih-alih mengejar tujuan rasional, perusahaan berfokus pada operasi,
proses dan peningkatan berkelanjutan, kepuasan pelanggan, dan kemitraan.
Seperti yang dikatakan penulis ini, fokus kembali dari perangkat keras ke
perangkat lunak; dari melihat orang dan pengembangan organisasi sebagai
kebutuhan untuk bergerak dari meningkatkan kesadaran untuk kemungkinan baru
melalui pengembangan keterampilan baru menuju pengembangan 'rules of the
game' baru, cara berpikir baru tentang model bisnis. Intervensi menjadi muncul
dari dalam dibanding yang diterapkan untuk organisasi (dari orang luar).
Perusahaan menjadi intensif, berisiko tinggi dan memakan waktu. Perusahaan
berpindah dari bekerja hanya tingkat kognitif ke bekerja tidak hanya pada perilaku
tetapi pada wacana baru, cara berpikir baru tentang model bisnis. Kita dapat
memobilisasi upaya skala besar dalam mengejar perbaikan terus-menerus jika kita
mendapatkan keseimbangan kontrol dan otonomi yang tepat. Sebagian dari
jawabannya mungkin terungkap dalam Hampden-Turner (1996).
 Dia berpendapat bahwa penciptaan nilai melibatkan konfigurasi nilai.
Produk memiliki dua macam nilai, yaitu nilai satuan atau harga pasar dan nilai
integral, yaitu nilai produk terhadap produk lain saat ini atau yang akan datang.
Ide perubahan apa pun yang dapat diskalakan tidak boleh terlalu ambisius yang
berarti perubahan yang dapat diskalakan bisa menciptakan akselerator, sehingga
mengalirkan kenaikan nilai di sekitar organisasi.
Rieley (2001) menulis tentang masalah ini dengan menggunakan teori
sibernetik sebagai sumber bahasa dan pemikirannya. Dihadapkan dengan bukti
kesenjangan antara efektivitas yang diinginkan dan yang sebenarnya, organisasi
terlalu sering berusaha untuk mengatasi gejala daripada melihat penyebab yang
mendasari dan dengan demikian sering membuat keadaan menjadi lebih buruk.
Dia menyebut ini 'gaming the system'. Jadi, perusahaan yang menghadapi biaya
pengadaan yang tinggi memberi insentif kepada staf pembelian untuk mengurangi
biaya. Hal ini menyebabkan tekanan pada pemasok, yang menyebabkan masalah
kualitas dan pengiriman, yang berarti biaya total meningkat, bukan berkurang.
Pada intinya Rieley berpendapat bahwa manajer bisa dikunci ke dalam
'mind-set' yang menyetarakan reorganisasi untuk menangani gejala langsung
sebagai jalan kedepan. Reorganisasi berulang meningkatkan kompleksitas dan
mengurangi keselarasan. Kurangnya keselarasan ini akan mengurangi efektivitas
dan ketahanan. Yang lebih penting: kecanduan perubahan akan menurunkan
kemampuan untuk melihat dan memahami visi jangka panjang organisasi.
Kecanduan perubahan akan menurunkan kemampuan untuk melihat dan
memahami visi jangka panjang organisasi.
Ini agak mirip dengan konsep Miller tentang Paradoks Icarus. Dibangun
ke dalam kesuksesan awal dapat menjadikan enggan untuk fokus pada penyebab
baru dari rendahnya kesuksesan saat ini, yang mengarah pada kecenderungan
untuk perubahan tambahan daripada perubahan mendasar. Miller mengusulkan
penggunaan matriks penyebaran visi sebagai alat analisis untuk membantu orang
fokus pada dampak perubahan. McGrath dan MacMillan (2000) menulis tentang
perlunya 'entrepreunal mindset' untuk menghadapi ketidakpastian. Bagi mereka:
Ketidakpastian dipandang penting untuk mendapatkan keuntungan dari
menciptakan kombinasi baru sumber daya produktif, karena keuntungan datang
dari melihat peluang yang tidak jelas bagi orang lain dan kemudian berinvestasi
untuk memanfaatkannya.
Mereka mengamati bahwa ini melibatkan gagasan Schumpeter tentang
‘creative destruction’ karena model bisnis baru menggantikan yang lama. Tugas
para ahli strategi, menurut mereka, adalah 'menyatukan yang terbaik dari apa yang
model-model lama berikan kepada kita dengan kemampuan untuk cepat
merasakan, bertindak dan mobilisasi, bahkan dalam kondisi yang sangat tidak
pasti'.
Metodologi apa pun untuk melakukannya akan dengan jelas membantu
menganalisis tingkat ambisi yang ada dalam program perubahan strategis tertentu.
1. Mereka mengidentifikasi ‘ketangkasan dalam “proyek” tim’ sebagai indikator
kunci untuk sukses melihat tingkat percaya diri antarpribadi, kepercayaan tim
pada kemampuan orang lain, arus informasi (yaitu sejauh mana orang
memiliki informasi yang mereka butuhkan, ketika mereka membutuhkannya)
dan kualitas umpan balik.
2. Kompetensi yang muncul dalam anggaran, tenggat waktu, biaya, standard,
tujuan layanan, kepuasan konsumen, dll.
3. Potensi 'distinctive value' yang disampaikan oleh proyek.
4. Potensi 'distinctive operational efficiency' yang disampaikan.
5. Pengerjaan ulang terminologi mereka dengan memasukkan manfaat sejauh
mana 'proyek' akan memungkinkan peningkatan sumber daya atau
kemampuan yang ada.
6. Munculnya keunggulan kompetitif yang tahan lama (kombinasi dari dua
indeks mereka).
7. Sementara mereka tidak menyajikan indeks seperti itu, mereka
memperdebatkannya, dan karena itu memasukkan, alokasi sumber daya
dan/atau bakat yang tidak seimbang.
Poin terakhir adalah dilema tetapi, semakin ambisius 'proyek' semakin
Anda dapat membenarkan alokasi sumber daya dan bakat yang tidak proporsional.
Martin (1995) membedakan antara proses peningkatan berkelanjutan
(seperti kaizen atau manajemen kualitas total (TQM)) dan apa yang dia sebut
sebagai penemuan kembali aliran nilai atau 'rekayasa perusahaan'. Dia
berpendapat bahwa yang terakhir berusaha untuk 10 kali, bukan 10 persen,
peningkatan. Pada akhirnya, Martin menyimpulkan bahwa perubahan terobosan
paling baik bisa dicapai ketika organisasi mengadopsi konsep 'learning
laboratory'. Dia tidak benar-benar mendefinisikan ini secara resmi tetapi inti dari
konsepnya adalah bahwa suatu perusahaan di mana ada 'total integration' dari
empat set pengetahuan:
1. Pengetahuan dari TQM, kaizen dan aktivitas pemecahan masalah lainnya.
2. Pengetahuan dari pilot, penelitian, eksperimen dan inovasi.
3. Pengetahuan eksternal yang terintegrasi.
4. Pengetahuan internal yang terintegrasi.
Tetapi dia juga berpendapat bahwa perubahan radikal bisa dicapai dengan
pemahaman yang lebih efektif tentang kegiatan ekonomi sebagai keseluruhan
sistem. Dia berpendapat bahwa organisasi dalam rantai pasokan berada dalam
jaringan aktivitas yang kompleks dan seringkali konsekuensi dalam jaringan
tersebut berlawanan dengan intuisi. Gilbert dan Strebel (1989) mengacu pada
gagasan 'outpacing', yang mereka definisikan sebagai 'kemampuan akurat
perusahaan untuk mendapatkan kepemimpinan produk dan kepemimpinan biaya
secara bersamaan'. Yang mengakibatkan mereka berpendapat jika mereka yang
mencari perubahan radikal tidak mampu untuk mengadopsi strategi tradisional
satu langkah. Keberhasilan dalam perubahan radikal datang kepada mereka yang
dapat mengintegrasikan pendekatan yang secara tradisional dianggap tidak sesuai.
Hal ini kemungkinan akan menghasilkan perubahan yang melampaui pesaing
mengubah 'rule of the game' di industri atau sektor. Pengamatan mereka ke 100
perusahaan mengidentifikasi kemampuan umum untuk organisasi yang sukses:
1. Kemampuan untuk berinovasi;
2. Kemampuan untuk membentuk dan memberikan penawaran yang kompetitif;
3. Kemampuan untuk melakukannya dengan harga yang kompetitif;
4. Kemampuan untuk melakukan gerakan ini secara bersamaan
Ansoff dan McDonnell (1990) membandingkan model pengambilan
keputusan Amerika dan Jepang, mencatat bahwa manajer Jepang mengoperasikan
aktivitas paralel, yaitu mereka mulai meluncurkan aktivitas implementasi sebelum
keputusan diselesaikan. Sementara itu para manajer Amerika tidak akan
melakukannya, sehingga memberikan lebih banyak tekanan pada proses
pengambilan keputusan, yang seringkali menyebabkan berkurangnya komitmen
terhadap keputusan dan implementasi yang kurang efektif. Hal ini sesuai dengan
kesimpulan Clark (1995). Baginya, organisasi di mana pengetahuan adalah
premium, yang beroperasi di lingkungan yang tidak pasti dan kompleks, tidak
dapat dikelola dengan perencanaan dan komando dan kontrol. Mirip seperti
Rubinstein dan Furstenberg (1999) mereka melihat terlalu banyak perencanaan
sebagai kelemahan nyata. Bagi Clark, jawabannya adalah 'eksplorasi serentak dari
beberapa pilihan yang murah' dan berusaha untuk tidak terlalu keras
mengembangkan pilihan dari awal daripada memaksakannya melalui strategi
besar. Bagi Rubinstein dan Furstenberg, lebih banyak upaya yang ditujukan untuk
menemukan masalah mengarah pada lebih sedikit upaya pemecahan masalah di
kemudian hari, dan lebih banyak perubahan sebelumnya berarti lebih sedikit
perubahan di kemudian hari dalam siklus pengembangan. Perbedaan utama yang
perlu diperhatikan adalah fokus Gilbert dan Strebel pada perubahan simultan di
berbagai bidang kompetensi yang relevan dengan bisnis.
Semua ini mengarah untuk memikirkan persaingan berbasis waktu dan
rekayasa bersamaan. Ini tentu saja merupakan bahan kritik yang luas terhadap
bisnis manufaktur Barat selama 20 tahun terakhir atau lebih dari milenium
terakhir; misalnya, Clark dan Fujimoto (1991) perhatikan tema-tema yang mereka
simpulkan sebagai hal yang penting untuk semua sektor ekonomi:
1. Kebutuhan untuk mencapai kinerja yang unggul dalam pengembangan produk
dalam hal waktu, produktivitas dan kualitas:
- waktu memimpin pengemudi;
- produktivitas yang merupakan pembeda utama;
- kualitas dan integritas produk total – yaitu dalam hal keseluruhan sistem
tempat produk itu berada dan selama masa pakainya
2. Integrasi dalam proses pembangunan dalam hal:
- komunikasi;
- organisasi;
- kerja multidisiplin.
3. Mengintegrasikan pelanggan dan produk:
- manajemen produk yang kredibel;
- akses dan orientasi pelanggan;
- kepemimpinan dengan konsep.
4. Manufaktur untuk desain, yaitu memberikan kinerja kelas dunia.
Untuk Handfield (1995), masalah utama berhubungan dengan teknologi.
Jika itu adalah teknologi baru, ia berpendapat jika pendekatan secara bertahap
lebih unggul. Dia juga menyarankan bahwa buktinya menunjukkan metodologi
terobosan lebih sering dicoba di mana pengembangan produk melibatkan
perubahan bertahap dengan teknologi yang ada, yaitu di mana teknologi
didefinisikan dengan baik. Secara keseluruhan tampaknya mungkin untuk
membuktikan bahwa pendekatan yang seimbang mungkin lebih mungkin untuk
memberikan perubahan yang signifikan, yang pada gilirannya memberikan
keunggulan kompetitif dengan 'mengubah aturan main'. Ini mengartikan integrasi
sebagai penentu utama keberhasilan dan terobosan perubahan.