MAKALAH KEWIRAUSAHAAN SOSIAL

”SUMBER DAYA DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF”

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 4
CITRA AGUSTINA F202201108

RISTA SABRIANI F202201098

AMANAH INTAN AMALIA F202201099

NURHIKMAH F202201104

RISKI AMALLIAH DARSO F202201075

WAODE NURRAHMI AULIA F202201086

ANDRIAN NUR APRILIANSYAH F202201096

MARSYA DIAN F202201101

NABILA PUTRI SANGGULA F202201069

PROGRAM STUDI S1 FARMASI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS MANDALA WALUYA
KENDARI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepala Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan
rahmat dan karunia-Nya maka kami dapat menyelesaikan makalah kewirausahaan social yang
berjudul ”SUMBER DAYA DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF”dengan tepat waktu.
Terima kasih kami sampaikan kepada Dosen Pembina mata kuliah farmasi fisik Ibu
Yuliana Muslimin, SKM.,MM.,M.Kes yang telah membimbing kami dalam belajar, juga
terima kasih kepada teman-teman kelompok yang telah berusaha bekerja sama untuk
menyelesaikan makalah ini.
Kami selaku penyusun menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari
kategori sempurna sehingga kami sangat harapkan kritik dan saran yang membangun dari
semua pihak untuk perbaikan makalah yang selanjutnya. Mudah-mudahan dengan adanya
pembuatan makalah ini dapat memberikan berupa ilmu pengetahuan bagi penulis maupun
bagi para pembaca.

Kendari, 12 Desember 2023

Prnyusun
DAFTAR ISI
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Memasuki abad ke-21, pengaruh globalisasi yang melanda dunia semakin
dalam menyentuh sisi-sisi kehidupan perusahaan. Perkembangan teknologi
informatika yang sangat cepat dan luas menciptakan peluangpeluang yang sekaligus
juga merupakan tantangan-tantangan bagi perusahaan.Peluang-peluang yang
diciptakan perkembangan teknologi informatika ini, diantaranya adalah semakin
meluasnya kesempatan pasar bagi perusahaan, akses terhadap sumberdaya yang
semakin mudah dan semakin beragam, dan semakin terbukanya kemungkinan untuk
menciptakan aliansi dan kerja sama dengan perusahaan-perusahaan luar negeri.
Namun di lain pihak, globalisasi juga memberikan tantangan-tantangan yang harus
dijawab oleh perusahaan dengan baik. Tantangan-tantangan tersebut adalah adanya
perbedaan preferensi konsumen yang berasal dari berbagai teritorial dan latar
belakang budaya, tantangan yang ditimbulkan oleh keberagaman satuan kerja (work
diversity), dan meningkatnya intensitas persaingan global. Meningkatnya intensitas
persaingan global menempatkan perusahaan dan para manajer pada posisi yang
tertekan, yang menuntut mereka untuk mampu mengambil keputusan-keputusan
bisnis secara lebih cepat, lebih tepat dan lebih baik. Di samping itu, perusahaan-
perusahaan dituntut untuk memiliki keunggulan-keunggulan, terutama di bidang SDM
dan bagaimana SDM tersebut dikelola. Keunggulan-keunggulan yang diperoleh
melalui kepemilikan SDM-SDM unggul, merupakan asset terpenting perusahaan,
karena sumber daya manusia adalah satu-satunya tempat di mana asset pengetahuan
(knowledge) melekat (Lancourt dan Savage, 1995). Namun demikian, persoalan
bagaimana SDM-SDM tersebut dikelola dengan baik, adalah kontributor yang lebih
penting lagi bagi perusahaan dalam rangka mencapai kinerja yang tinggi.
Pendekatan Resource-Based View memandang bahwa sumberdaya perusahaan
yang dapat digunakan dalam mencapai keunggulan kompetitif terdiri dari sumber
daya modal fisik, sumber daya modal perusahaan, dan SDM. Potensi asset SDM
untuk mencapai keunggulan kompetitif ini telah merangsang minat banyak ilmuan.
Lado dan Wilson (1994) menyatakan bahwa kinerja MSDM sangat potensial dalam
membantu perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitifnya, sedangkan Jackson
dan Schuler (1995) menghubungkan the resource-based view dengan organizational
learning.
Konsep MSDM sebagai asset strategis, memiliki implikasi baik pada
karateristik maupun sistem yang ada dalam organisasi. Asset strategis MSDM
merupakan kemampuan yang sulit ditiru, langka, tepat guna, dan yang secara khusus
memberikan keunggulan kompetitif bagi karyawan. Tidak seperti investasi modal,
economic scale atau hak patent, sistem MSDM yang dikembangkan dengan baik bisa
menjadi asset yang tidak kelihatan (Intangible) dan mampu menciptakan nilai
 (Valuable) apabila diterapkan dalam sistem operasional organisasi sehingga bisa
meningkatkan kemampuan perusahaan saat ini. Sumber keunggulan kompetitif
melalui praktik-praktik MSDM dapat dipertahankan dengan dua alasan. Pertama,
mengelola SDM secara efektif sering tidak setransparan sumbernya, artinya budaya
dan praktik yang memampukan perusahaan mencapai kesuksesan tidak tampak nyata
bila dibandingkan dengan melihat sistem informasi yang terkomputerisasi. Kedua,
cara bagaimana SDM dikelola secara sinergis sesuai dengan sistemnya tidak mudah
ditiru oleh organisasi lain. Dengan demikian praktik-praktik dan sistem SDM dapat
memegang peranan penting bagi keberhasilan perusahaan
Perusahaan tidak akan pernah berhenti menghadapi permasalahan di dalam
dan di luar perusahaan. Permasalahan di dalam menyangkut aspek retrukturisasi
organisasi perusahaan, akuisisi, dan merger serta aliansi strategik. Dalam aspek yang
lebih operasional menyangkut manajemen finansial, produksi, pemasaran, manajemen
administrasi dan manajemen sumberdaya manusia.
Sementara itu masalah eksternal ditandai oleh aktifitas ekonomi pasar
sedemikian dinamisnya seperti tuntutan pelanggan terhadap mutu dan keamanan
produk, fluktuasi harga input dan output, ekspansi pasar perusahaan lain, teknologi
dan pesaing.
Dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus menghadapi
tantangan bahkan tekanan-tekanan internal dan eksternal itu. Salah satu
pendekatannya adalah bagaimana mengefektifkan potensi sumber daya yang ada.

B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari pembuatan makalah ini, yaitu:

C. Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini, yaitu:
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk memformulasi
strategi pencapaian peluang profit melalui maksimisasi penerimaan dari investasi
yang dilakukan. Sekurang-kurangnya ada dua prinsip pokok yang perlu dimiliki
perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif yaitu adanya nilai pandang
pelanggan dan keunikan produk.
Keunggulan kompetitif atau keunggulan kompetitif (competitive advantage)
adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu
perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain
pada industri atau pasar yang sama.

B. Cara Mencapai Keunggulan Kompetitif

Ada 2 (dua) cara dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif,
1) Strategi biaya rendah yang memampukan perusahaan untuk menawarkan
produk dengan harga yang lebih murah dari pesaingnya.
2) Strategi differensiasi produk, sehingga pelanggan menganggap memperoleh
manfaat unik yang sesuai dengan harga yang cukup. Akan tetapi kedua strategi
tersebut mempunyai pengaruh yang sama yakni meningkatkan anggapan
manfaat yang dinikmati oleh pelanggan.
Ada tiga faktor yang dibutuhkan untuk menciptakan suatu keunggulan
kompetitif yang dapat dipertahankan, yaitu:
1) Dasar Persaingan (basic of competition) Strategi harus didasarkan pada
seperangkat asset, skill dan kemampuan. Ketiga hal tersebut akan mendukung
strategi yang dijalankan sehingga keunggulan dapat bertahan.
2) Di pasar mana perusahaan bersaing (where you compete) Dalam hal ini,
penting bagi perusahaan memilih pasar sasaran yang sesuai dengan strategi
yang dijalankan atau dengan kata lain asset, skill dan kemampuan harus
mampu mendukung strategi dalam memberikan sesuatu yang bernilai bagi
pasar.
3) Dengan siapa perusahaan bersaing (who you compete against) Selanjutnya
perusahaan harus mampu mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing
tersebut lemah, sedang, atau kuat.

C. Strategi Keunggulan Kompetitif

Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki
kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi
pemasaran yang efektif.
 Studi yang dilakukan Michael P. Porter selanjutnya menetapkan strategi
generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu:
1) Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk
standar dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya
ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika konsumen tidak
terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan perbedaan
produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar
menawar yang signifikan.
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan
harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu: Sumber daya (resources)
dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal,
terampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat,
mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan
biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan
target. Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri bisa
sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap
harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika
para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke
merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya
tawar yang signifikan.

2) Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)

Diferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara lain:
 Diferensiasi produk
 Diferensiasi system penyerahan / penyampaian produk
 Diferensiasi dalam pendekatan pemasaran
 Diferensiasi dalam peralatan dan konstruksi
 Diferensiasi dalam citra produk
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan
keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang
dikedepankan ini mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari
pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk
atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut.
Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan
sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para
 konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.
Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif,
terutama jika produk - produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan
konsumen atau jika competitor dapat melakukan peniruan dengan cepat.
Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada produk barang yang
bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.

3) Strategi Fokus (Focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing
dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk
melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam
pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh
harga.
Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik
lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.
Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok "niche market" (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang
cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing
tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan
suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya
perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau
produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Porter, 1980 dan 1985).
Pada Strategi ini perusahaan memusatkan usahanya untuk melayani
sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas.
Usaha ini dilakukan dengan mengenali secara detail pasar yang dituju
dan menerapkan keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi pada segmen
kecil tersebut. Sesuai dengan namanya, focus berarti menyasar kelompok
konsumen yang lebih sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan
istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki
kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik.

D. Dimensi-Dimensi Keunggulan Kompetitif

Dalam mempertahankan keunggulan kompetitif banyak tantangan yang
terbuka demikian juga banyak cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
 Beberapa cara mempertahankan keunggulan kompetitif yang bisa di identifikasikan
diantaranya adalah:
a) Keunggulan Operasioanal:
Keunggulan ini mengacu kepada strategik generik yaitu kepada strategi
harga dan biaya terendah dengan penekanan kepada efesiensi. Bila perusahaan
bekerja secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan biaya
total untuk produk sedemikian rupa, sehingga bisa menjadi yang terendah
dalam industrinya, maka kemungkinan besar bisa menetapkan harga produk
yang terendah pula dalam industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan
akan mendapatkan produk dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu
yang diperlukan sampai ketangan pelanggan adalah waktu yang tersingkat
b) Keunggulan Produk Dan Teknologi.
Satu hal yang mungkin menjadi pegangan bagi perusahaan untuk terus
melakukan. inovasi adalah kesuksesan kesuksesan dari perusahaan perusahaan
yang menjadi pemimpin produk. Agar dapat menjadi pemimpin produk,
perusahaan harus menunjukan arus yang konsisten dari produk-produk yang
menonjol yang akan mampu membuat para pelanggan akan terus menanti
dengan penuh harap produk-produk baru yang akan di luncurkan. Hal lain.
yang ahrus diperhatikan adalah. perusahaan perusahaan tidak boleh terlena
dengan terus-menerus melakukan. inovasi produk tanpa memperdulikan pasar.
c) Kedekatan Dengan Pelanggan.
d) Perusahaan yang ingin membangun keunggulan melalui kedekatan dengan
pelanggan yang harus dilakukan adalah upaya untuk membangun citra atau
image tentang perusahaan kedalam benak pelanggan. Ketika pelanggan
berpikir tentang suatu produk yang ingin dimiliki dalam rangka memenuhui
keinginannya maka yang ada di benaknya pertama kali adalah produk - produk
serta nama perusahaan tersebut.

E. Hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Mencapai Keunggulan Kompetitif

Keberhasilan bisnis salah satunya ditentukan oleh kemampuan memahami
pesaing. Output dari kemampuan tersebut, menopang manajemen dalam memutuskan
dimana akan bersaing dan bagaimana posisi diantara pesaing.
Demikian karena, analisis dilakukan dengan cara identifikasi industri dan
karakteristiknya, identifikasi bisnis di dalam industri, kemudian masing-masing bisnis
pun dievaluasi, prediksi aktifitas pesaing termasuk identifikasi pesaing baru yang
mungkin menerobos pasar maupun segmen pasar.
Dipasar kita dapat membedakan empat tingkat persaingan berdasarkan tingkat
substitusi produk:
1) Persaingan Merek terjadi apabila suatu perusahaan para pesaingnya adalah
perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang serupa pada
pelanggan yang sama dengan harga yang sama. Misalnya Teh Botol Sosro dan
Fres Tea.
2) Persaingan Industri: terjadi apabila suatu perusahaan menganggappara
pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuatproduk atau kelas produk
 yang sama. Misalnya Teh Botol Sosro industrinya tidak hanya industri teh
dalam botol, tetapi semua industri minuman. Karena itu pesaingnya adalah
juga Coca Cola, Aqua, dan lain-lain.
3) Persaingan Bentuk terjadi apabila suatu perusahaan yang menganggap para
pesaingnya adalah semua perusahaan yang memproduksi produk yang
memberikan jasa yang sama. Misalnya persaingan antara Teh Botol Sosro
dengan Susu Ultra, Yogurt, dan lain-lain.
4) Persaingan Generik: terjadi apabila suatu perusahaan menggangap para
pesaingnya adalah semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan uang
konsumen yang sama.
Tujuan Analisa Pesaing, antara lain:
a) Memahami arti perubahan karena perubahan itu perlu.
b) Mengetahui arti dari pesaing.
c) Dapat mengidentifikasikan pesaing.
d) Dapat menentukan sasaran yang diinginkan pesaing sehingga dapat
membuat strategi untuk menghadapinya.
e) Dapat mengidentifikasikan strategi ynag dibuat pesaing.
f) Mampu menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing.
g) Mampu mengidentifikasikan reaksi pesaing
h) Mampu merencanakan srategi apa yagn harus dibuat untuk menghadapi
pesaing.

Identifikasi Pesaing
Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan
yang mereka miliki, perusahaan perlu membuat peta persaingan yan lengkap.
Pambuatan peta persaingan yang dugunakan untuk melakukan analisis pesaing
memerlukan langkah- langkah yang tepat.
Langkah-langkah ini perlu dilakukan agar analisisi pesaing tepat sasaran
dan tidak salalh arah. Langkah pertama yang perlu dilakukan perusahaan adalah
dengan identifikasi seluruh pesaing yang ada. Langkah ini perlu dilakukan agar
kita mengetahui secara utuh kondisi pesaing kita.
Dengan demikian, memudahkan kita untuk menetapkan langkah
selanjutnya. Identifikasi pesaing meliputi hal-hal sebagai berikut:
1) Jenis produk yang ditawarkan
2) Melihat besarnya pasar yang dikuasai (market sahare) pesaing
3) Identifikasi peluang dan ancaman
4) Identifikasi keunggulan dan kelemahan
5) Menentukan sasaran pesaing

Identifikasi Strategi Pesaing

Tujuan perusahaan dalam menjalankan usaha atau bisnis adalah untuk
memenangkan persaingan. Oleh karena itu, setiap perusahaan memiliki strategi
tersendiri untuk mematikan lawannya. Semakin ketat persaingan, maka semakin
canggih strategi yang dijalankan. Strategi untuk mematikan atau memperlemah
lawan selalu dilakukan. Siapa yang lengah, akan terkena dampakanya. Bukan
tidak mungkin setiap strategi yang dijalankan memiliki kemiripan. Oleh karena
itu, perusahaan harus pandai memulai dan mengakhiri.
Perusahaan harus memantau strategi pesaingnya secara kontinyu, karena
pesaing yang cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu. Jelaslah,
bahwa perusahaan juga harus mewaspadai perubahan-perubahan yang diinginkan
pelanggan dan bagaimana para pesaing merevisi strategi mereka untuk memenuhi
hasrat yang diinginkan. oleh para pelanggan tersebut.
Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Oppurtunities, Threats)
Analisa SWOT adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi isu-isu
internal dan eksternal yang mempengaruhi kemampuan kita dalam memasarkan
event kita.
1) Kekuatan dan Kelemahan
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu event, kita
harus mencermati isu-isu dalam organisasi yang mempengaruhi kemampuan
kita menjual event ke pasar dan sponsor. Yang menjadi patokan suatu event
bias dijadikan kekuatan atau kelemahannya, kita perlu menggali persepsi dari
si EO itu sendiri terhadap suatu event. Jika EO kita memandang event
tersebut sebagai perioritas dan peluang untuk meningkatkan profil EO, maka
event tersebut menjadi sebuah kekuatan. Namun jika kita memandang event
tersebut sebagai pemborosan sumber daya, maka event tersebut menjadi
kelemahan.
2) Peluang dan Ancaman
Langkah yang perlu dilakukana adalah menganalisa semua faktor di
luar organisasi yang mungkin mempengarhi event kita. Analisa eksternal ini
akan membantu kita mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait
dengan event. Segera setelah menentukan ancaman-ancaman atas event kita,
kita bisa menaksir ulang situasi dan menganalisa bagaimana cara mengubah
ancaman itu menjadi peluang.
Penting sekali memusatkan perhatian pada masing-masing ancaman
atas sebuah event saat kita menjalankan perencanaan, untuk memastikan
keberhasilan event tersebut. Pengkategorisasian suatu ancaman akan
menentukan cara kita merespon ancaman untuk meminimalkan efeknya.
Berikut cara merespon ancaman untuk meminimalkan efeknya:
a) Monitor
Ancaman yang kita putuskan untuk "sekedar dimonitor" adalah jenis
ancaman yang tidak atau sedikit dapat di kontrol, tetapi tidak berdampak
besar pada event. Kita hanya ingin tahu apa yang akan terjadi.
b) Monitor dan Analisa
 Ancaman yang kita putuskan untuk "di monitor dan di analisa"
merupakan ancaman yang bisa sedikit dikontrol, tetapi kita perlu memastikan
bagaimana ancaman tersebut dapat mempengaruhi event kita.

c) Strategi-Strategi Kontingensi
Ancaman yang kita putuskan untuk "di respon dengan suatu startegi
kontingensi", adalah semua ancaman yang dapat kita kurangi pengaruhnya
dengan perencanaan. Sebagai contoh jika cuaca buruk adalah ancaman bagi
event di luar ruangan, kita bisa menetapkan bagaimana kita akan
menanganinya, menunda event, pindah ke indoor, pawang hujan atau sedikit
merubah konsep.
d) Analisa In-Depth Dan Strategi Pengembangan
Ancaman yang kita putuskan untuk "di respon dangan analisa in-depth
dan strategi pengembangan" adalah semua ancaman yang memiliki
kemungkinan paling besar untuk mempengaruhi event kita. faktor-faktor
teknologi, pesaing dan legislatif adalah contoh-contoh ancaman yang
mungkin memerlukan analisa dan strategi pengembangan lebih detil lagi
e) Analisis Kekuatan Dan Kelemahan Pesaing
Setelah kita tahu siapa saja pesaing kita, tentukan kekuatan mereka dan
cari tahu kerentanan mereka. Mengapa nasabah membeli dari mereka?
Apakah karena harga? nilai? pelayanan? kenyamanan? reputasi? Fokuskan
terutama pada kekuatan dan kelemahan yang "dirasakan" seperti yang kita
lakukan terhadap perusahaan sesungguhnya. Ini karena persepsi nasabah
ternyata bisa lebih penting dari kenyataan.
Ada baiknya kita lakukan analisis kekuatan dan kelemahan dalam
bentuk tabel. Tuliskan nama masing-masing pesaing. Kemudian susun kolom-
kolom yang memuat semua kategori penting bagi bidang usaha kita (harga,
nilai, pelayanan, lokasi, reputasi, keahlian, kenyamanan, personalia,
pemasangan iklan/pemasaran, atau apa saja yang sesuai dengan jenis
perusahaan). Begitu tabel siap, peringkatlah semua pesaing, dan cantumkan
komentar mengapa peringkat tersebut diberikan. Bahkan bisa juga kita beri
tanda merah untuk kekuatan dan biru untuk kelemahan, sehingga secara
sekilas kita dapat mengetahui kedudukan setiap pesaing.
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan
tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan
pemasok.
Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah
ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman
produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar
pemasok.
1. Ancaman Persaingan Segmen Yang Ketat
 Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing
yang banyak, kuat, atau agresif.
2. Ancaman Pendatang Baru
Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk
masuk dan keluarnya.

3. Ancaman Produk Substitusi

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk
yang aktual atau potensial.
4. Ancaman Peningkatan Kekuatan Posisi Tawar Pembeli
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki
kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat.
5. Ancaman Peningkatan Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan
mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.

F. Sumber Daya Manusia Sebagai Keunggulan Kompetitif

 Peran, Fungsi-Fungsi SDM dalam Lembaga Pendidikan

Porter (1998) mengatakan bahwa MSDM dapat membantu sebuah

perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya,
meningkatkan sumber-sumber produk dan perbedaan layanan, atau dengan kedua-
duanya. Pencapaian keunggulan kompetitif melalui SDM memerlukan aktivitas-
aktivitas yang dikelola dengan perspektif strategik.
Keberhasilan dalam berkompetisi di pasar membutuhkan strategi yang
dinyatakan dengan jelas. Supaya strategi dapat diterapkan dengan sukses,
karyawan harus memerankan perilaku tertentu. Manajemen berperan untuk
merangsang perilaku tersebut melalui kebijakan-kebijakan dan program-
programnya. Strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah:
1. Strategi inovasi yang menekankan pada penawaran produk dan jasa baru.
Strategi ini memerlukan keberanian mengambil risiko dan mentoleransi
kegagalan yang tidak bisa dihindarkan. Karena itu praktik MSDM dalam
perusahaan yang melakukan strategi ini harus diupayakan untuk
memberikan rasa aman karyawan dan merangsang orientasi jangka
panjang mereka.
2. Perbaikan mutu, fokus pada konsumen, penekanan pada mutu barang dan
jasa yang dihasilkan guna memuaskan konsumen.
3. Pengurangan biaya agar dapat menghasilkan produk yang relatif murah.
Oleh karena itu perusahaan perlu berusaha meningkatkan efisiensi. Untuk
mencapainya, biasanya mereka akan menurunkan biaya produksi,
khususnya biaya karyawan karena ini merupakan komponen biaya terbesar
bagi perusahaan. Akibatnya akan terjadi pemutusan hubungan kerja. Cara
lainnya adalah dengan menerima pekerja part time dan pekerja subkontrak.
 Fungsi MDSM merupakan salah satu fungsi bisnis yang harus ditangani
para manajer, di samping fungsi-fungsi lainnya seperti fungsi pemasaran,
operasional, keuangan, dan bidang-bidang fungsional lainnya. Secara tradisional,
fungsi MSDM dipandang sebagai bidang fungsional yang harus memberikan
pelayanan bagi fungsi- fungsi lainnya. Pelayanan ini mulai dari perekrutan
karyawan yang akan bekerja pada bidang-bidang fungsional tersebut,
mempersiapkan mereka, memotivasi, mendistribusikan dan mengadministrasikan
kompensasi dan insentif, hingga mengupayakan agar orang-orang yang memiliki
kompetensi tetap bergabung dalam organisasi.
Ketika para praktisi organisasi semakin menyadari peran penting
kebijakan- kebijakan dan praktik-praktik MSDM dalam meningkatkan kinerja
organisasional, maka peran yang diberikan pada fungsi ini semakin strategis.
Untuk menganalisa peran MSDM, salah satu pendekatan yang dapat digunakan
adalah pendekatan rantai nilai (value-chain) yang dikemukakan oleh Porter
(1998). Fungsi MSDM bersama-sama dengan infrastruktur perusahaan,
pengembangan teknologi, dan fungsi pembelian merupakan kegiatan-kegiatan
pendukung (support activities) dalam rantai nilai perusahaan.
Menurut Porter, setiap perusahaan merupakan suatu rangkaian aktivitas
yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyampaikan,
dan mendukung produk-produknya. Setiap rantai nilai merupakan total nilai, yang
terdiri atas aktivitas-aktivitas yang bernilai dan laba. Aktivitas-aktivitas yang
berada dalam rangkaian tersebut merefresentasikan nilai yang ditujukan untuk
memberikan laba bagi perusahaan. Aktivitas-aktivitas nilai ini terdiri dari
aktivitas-aktivitas utama, dan aktivitas-aktivitas pendukung. MSDM
mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan melalui perannya dalam
menentukan keahlian-keahlian dan motivasi karyawan serta biaya perekrutan dan
pelatihan. Dalam beberapa sektor industri, MSDM memainkan peran kunci untuk
mencapai keunggulan kompetitif.
Keputusan-keputusan MSDM ada dalam berbagai bagian perusahaan.
MSDM merupakan aktivitas nilai yang berfungsi untuk mendukung aktivitas-
aktivitas utama secara individual dan aktivitas-aktivitas pendukung lainnya,
maupun keseluruhan rantai nilai perusahaan. Karenanya, kelancaran dan
keberlanjutan kontribusi aktivitas-aktivitas nilai lainnya, baik aktivitas utama
maupun aktivitas pendukung, terhadap keunggulan kompetitif perusahaan sangat
tergantung pada keefektivan dan efisiensi fungsi MSDM. Sebagai contoh, fungsi
MSDM harus merekrut karyawan- karyawan yang kompeten untuk menangani
dan menjalankan aktivitas-aktivitas nilai lainnya melalui analisis pekerjaan yang
akurat, mempersiapkan mereka untuk kebutuhan operasional saat ini dan masa
yang akan datang melalui program- program pelatihan dan pengembangan,
mengupayakan mereka memiliki motivasi yang tinggi melalui program
manajemen karir, tingkat kompensasi dan insentif yang tepat, mengevaluasi dan
menilai kinerja mereka agar setiap individu dan setiap aktivitas nilai tersebut
berkontribusi, dan mengupayakan agar orang-orang yang memiliki kompetensi
tetap bergabung dalam organisasi dan menciptakan kepuasan dan komitmen
karyawan dan lain sebagainya.
Byar dan Rue (2000: 97) mengidentifikasi 3 bentuk dukungan yang
diberikan departemen SDM kepada departemen-departemen operasional dalam
perusahaan, yaitu dukungan saran (advice), pelayanan-pelayanan khusus (specific
services), dan koordinasi (coordination).
Umumnya, manajer SDM bertindak sebagai penasehat (adviser) dan tidak
memiliki wewenang langsung atas manajer-manajer lini. Kondisi ini, terkadang
menimbulkan konflik, terutama ketika manajer lini mengabaikan saran-saran dan
rekomendasi departemen SDM. Dengan kapasitasnya sebagai penasehat ini,
departemen SDM harus mampu memfasilitasi terpelihara dan terpenuhinya
prosedur-prosedur organisasional, terpeliharanya sistem nilai dan budaya
perusahaan, terpenuhinya aturan-aturan yang berkaitan dengan perundang-
undangan, terbinanya hubungan yang baik dan sehat dengan para karyawan, dan
lain sebagainya.
Fungsi kedua departemen SDM adalah sebagai penyedia jasa-jasa spesifik
bagi departemen-departemen operasional, seperti penyediaan basis data (data-
base) informasi tentang karyawan-karyawan perusahaan, melakukan perekrutan,
seleksi dan wawancara bagi karyawan baru, menyelenggarakan pelatihan dan
orientasi, menangani keluhan-keluhan dan pengaduan karyawan dan lain
sebagainya. Kegiatan-kegiatan ini pada dasarnya merupakan wewenang dan
tanggung-jawab departemen SDM. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat dilaksanakan
sendiri oleh departemen SDM atau dapat pula diserahkan (outsourcing) kepada
pihak luar perusahaan untuk melakukannya. Namun demikian, jika diputuskan
bahwa kegiatan-kegiatan tersebut diserahkan pada pihak luar perusahaan untuk
pelaksanaannya, perlu dipenuhi beberapa persyaratan penting, diantaranya adalah
kegiatan yang diserahkan kepada pihak luar perusahaan tersebut bukan merupakan
sumber inti bagi keunggulan kompetitif perusahaan, dan jika perusahaan
melakukannya sendiri akan tidak efisien, yang disebabkan struktur biaya atau
ketersediaan tenaga-tenaga profesional yang akan melaksanakannya. Karenanya,
dengan menyerahkan kepada pihak luar perusahaan, akan lebih efisien dan lebih
efektif.
Selanjutnya, departemen SDM melalui kebijakan-kebijakan yang
ditetapkannya, juga bertindak sebagai koordinator bagi departemen-departemen
fungsional perusahaan. Dengan kapasitasnya sebagai koordinator tersebut,
departemen SDM bertanggung-jawab memfasilitasi terbentuknya kerjasama antar
bidang-bidang fungsional perusahaan dan menghubungkan berbagai kepentingan
individual maupun unit kerja dalam perusahaan, melalui penilaian kinerja
karyawan, pengaturan karir, kebijakan kompensasi dan insentif, pembentukan tim
kerja lintas fungsi dan lain sebagainya.
 Dewasa ini, terjadi pergeseran peran fungsi-fungsi MSDM dan
Deapartemen SDM dalam perusahaan secara signifikan. Pesatnya perubahan
lingkungan ekonomi, yang ditandai dengan fenomena seperti globalisasi dan
deregulasi pasar, perubahan permintaan investor dan pelanggan, dan peningkatan
kompetensi pasar produk secara terus-menerus, menuntut peran fungsi-fungsi
MSDM dan departemen SDM yang lebih besar ketimbang hanya menangani
fungsi-fungsi personalia. Menurut Lancourt dan Savage (1995), fungsi-fungsi
SDM harus mulai beralih kepada peran- peran baru mereka, yaitu:
a) Penggeseran tanggung-jawab fungsional yang semakin banyak kepada
manajer lini,
b) Menjadi mitra kerja bagi manajer lini,
c) Fokus pada pengembangan karir dan kompetensi,
d) Membayar keahlian dan
e) Organisasi yang lebih egaliter.
Demikian pula Schuller (1990), berpendapat bahwa diperlukan reposisi
pada fungsi departemen SDM. Reposisi ini harus mampu mendesain peran baru,
kompetensi baru, dan pola hubungan baru antara departemen SDM dengan
manajer lini. Dengan reposisi ini, diharapkan departemen SDM tidak hanya
menangani isu- isu bisnis dan fokus pada pelanggan, melainkan juga memahami
jalur produksi secara umum, sehingga mampu meningkatkan keefektifan dalam
mengelola SDM dan bisnis yang digeluti. Dengan reposisi ini, departemen SDM
mempunyai fungsi dan peran yang lebih strategis, yaitu:
1. Mengelola kemampuan karyawan, yaitu meningkatkan kemampuan
karyawan berkaitan dengan perubahan tekhnologi dan perubahan
organisasi.
2. Mengelola keragaman karyawan, yaitu kemampuan untuk menarik,
memotivasi dan mempertahankan karyawan yang mempunyai latar
belakang yang berbeda.
3. Mengelola tingkat persaingan yang semakin tinggi, berkaitan dengan
keefektivan dan efisiensi perusahaan dalam penetapan harga, pengurangan
biaya pengelolaan produk dan lain sebagainya.
4. Mengelola Globalisasi, berhubungan dengan terbukanya kesempatan yang
sangat luas karena perubahan lingkungan persaingan dari pasar regional ke
pasar global.
Menurut Ulrich (1998), dengan adanya transformasi dan reposisi fungsi
departemen SDM, maka departemen SDM akan mempunyai tugas-tugas baru:
1. Menjadi mitra bagi manajer senior dan manajer lini dalam menjalankan
strategi, membantu menggerakkan perencanaan dari ruang konferensi
hingga ke lapangan (pasar).
 2. Menjadi ahli dalam menentukan cara pengorganisasian dan pelaksanaan
pekerjaan, dapat menciptakan administrasi dengan lebih efisien untuk
penghematan-penghematan biaya.
3. Menjadi pejuang bagi karyawan dan pekerja, dengan merefresentasikan
keyakinan yang dimilikinya kepada manajer senior dan pada pekerjaan.
4. Menjadi agen perubahan transformasional secara terus menerus,
membentuk proses dan budaya yang secara bersama dapat meningkatkan
kapasitas organisasi selama perubahan terjadi.

 Meraih Sustained Competitive Advantage

Para penulis yang menganut pendekatan sumberdaya perusahaan

(Resource- Based View of the Firm's), memandang bahwa perusahaan bisa
mengembangkan keunggulan kompetitif, dengan menciptakan nilai dengan bentuk
dan cara yang jarang atau tidak bisa ditiru oleh para pesaing. Meskipun sumber-
sumber keunggulan kompetitif tradisional seperti sumber daya alam, teknologi,
skala ekonomi dan sebagainya mampu menciptakan nilai, namun pendapat yang
didasarkan pada pandangan ini menyatakan bahwa sumber-sumber tersebut
semakin mudah ditiru (Barney dan Wright, 1998).
Thurow (dalam Barney dan Wright, 1998 ) menyatakan bahwa salah satu
alasan mengapa analisis bisnis sangat menghargai MSDM adalah karena
perusahaan membutuhkan karyawan dalam menghadapi persaingan. Perusahaan
berlomba- lomba untuk mencari cara mempertahankan keuggulan mereka dalam
jangka waktu lama dan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing mereka. Perusahaan
berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif dengan beberapa cara, yaitu:
menciptakan nilai (Value) perusahaan melalui fungsi MSDM., menciptakan
kelangkaan nilai MSDM (Rareness), Menciptakan karakteristik MSDM yang
tidak mudah ditiru (Immitability), dan Menciptakan keefektifan Organisasi
(Organization). Pendekatan ini lebih dikenal dengan pendekatan VRIO, dalam
rangka mencapai keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan.

 Menciptakan Nilai Lembaga /Perusahaan

Reicheld (dalam Barney dan Wright, 1998), berpendapat bahwa karyawan

merupakan kontributor terbesar bagi perusahaan, sehingga karyawan harus
diperlakukan sebagai mitra. Selain itu perusahaan yang mengelola SDM secara
efektif memiliki tingkat profitabilitas yang tinggi, produktivitas tinggi, nilai pasar
tinggi, dan pertumbuhan laba per saham yang tinggi pula. Usaha untuk
menciptakan nilai ini antara lain dilakukan melalui penurunan biaya produk yang
dihasilkan. Mengurangi biaya dan memperbaiki mutu produk merupakan dua cara
yang biasa digunakan untuk memenuhi kepuasan konsumen, namun pelayanan
 yang baik juga merupakan faktor penting yang dapat mempengaruhi kepuasan
konsumen. Schlesinger dan Zornitsky (1991) menyatakan bahwa kepuasan kerja
dapat menyamakan persepsi karyawan dan konsumen tentang kualitas. Torhow
dan Wiley (dalam Barney dan Wright, 1998) menyatakan bahwa sikap karyawan
terhadap kepuasan kerja merupakan ukuran kinerja perusahaan. Penelitian terbaru
dari Huselid (1995); Mac Duffie (1995); Youndt et al. (1996), menyatakan ada dua
dasar implementasi MSDM. Pertama, praktik SDM penting bagi perusahaan
dalam rangka mengembangkan modal, tenaga kerja dan perjanjian tenaga kerja.
Kedua, praktik manajemen secara langsung mempengaruhi kualitas kerja yang
dapat memberikan nilai pada perusahaan.
Dari beberapa pendapat mengenai nilai yang diberikan SDM dalam meraih
keunggulan kompetitif, dapat ditarik beberapa kesimpulan. Pertama, untuk
memperoleh nilai MSDM, perusahaan harus mengupayakan kepuasan konsumen
yang diciptakan melalui kepuasan karyawan. Kedua, dengan kepuasan karyawan
memungkinkan penghematan biaya seminimal mungkin. Hal ini didukung oleh
pendapat Wright et al. (1996) yang menyatakan bahwa praktik dan fungsi MSDM
menimbulkan biaya untuk organisasi. MSDM dapat mempengaruhi prestasi
perusahaan secara efisien melalui pengembangan aset sumberdaya manusia yang
merupakan sumber keunggulan kompetitif.

 Menciptakan Kelangkaan Nilal

Kelangkaan nilai (rareness) dalam MSDM perusahaan mengandung

maksud bahwa karakteristik SDM dan MSDM yang dimiliki adalah bermutu dan
tidak dimiliki/dilakukan oleh perusahan lain. Hal ini merupakan salah satu aset
penting dalam persaingan. Jadi setiap perusahaan harus dapat memiliki dan
mengembangkan praktik-praktik MSDM secara inovatif yang berbeda dengan
nerusahaan lain Sebagai contoh praktik MSDM yang banyak dilakukan saat ini
adalah memfokuskan pada tenaga penjualan individual (personal selling) sebagai
fungsi keunggulan kompetitif, dengan mempekerjakan karyawan penjualan yang
menarik (atractive), muda dan mempunyai basis pendidikan sarjana. Praktik-
praktik seperti ini terbukti mampu meningkatkan kinerja keuangan perusahaan
dan tingkat turnover karyawan yang rendah.
Strategi pengembangan praktik-praktik MSDM dan SDM yang langka
memerlukan usaha yang sungguh-sungguh, terutama sekali, harus linked dengan
strategi bisnis perusahaan. Jika strategi yang dijalankan perusahaan adalah strategi
deferensiasi, maka pengembangan praktik-praktik MSDM yang berbeda dengan
perusahaan-perusahaan pesaing menjadi sebuah keharusan. Strategi ini
mempersyaratkan tersedianya karyawan-karyawan yang memiliki kemampuan
mengenali pasar dan memiliki kapabilitas teknis serta R & D yang sangat baik.
Karenanya praktik-praktik MSDM yang diterapkan perusahaan harus mampu
 merekrut dan mempertahankan karyawan-karyawan yang memiliki kapabilitas
dan keahlian khusus, yang tidak dimiliki perusahaan pesaing.

 Karakteristik MSDM yang Tidak Mudah Ditiru

Nilai dan karakteristik langka MSDM perusahaan akan memberikan

keuntungan normal dalam jangka pendek, tetapi jika perusahaan lain meniru
karakteistik ini, maka ia tidak dapat memberikan keuntungan yang lebih lama.
Karenanya, perusahaan harus mampu mengembangkan karakteristik MSDM yang
tidak mudah ditiru (immitability) oleh pesaingnya dengan menitik-beratkan pada
pentingnya social complex seperti sejarah maupun kebiasaan perusahaan dalam
meraih keunggulan kompetitif di masa lalu. Becker dan Gerhart (1996)
menyatakan bahwa pengaruh MSDM pada kinerja perusahaan merupakan sebuah
kemampuan yang tidak bisa ditiru. Alasan sulitnya meniru strategi MSDM yang
sangat berakar pada organisasi, yang sangat berpengaruh adalah causal ambiguity
dan path dependence.
Alasan lain adalah cukup sulit untuk bisa memahami mekanisme penghasil
nilai dari praktik-praktik kebijakan MSDM. Untuk meniru sistem yang kompleks
kita perlu memahami bagaimana elemen-elemen yang terdapat dalam sistem
tersebut berinteraksi, atau apakah elemen tersebut melibatkan adanya bentuk non-
linier yang kompleks atau apakah pengaruh-pengaruh yang dihasilkan bersifat
additif atau multiplikatif. Tanpa adanya pemahaman tentang bagaimana suatu
sistem MSDM bekerja, maka kita tidak akan bisa menirunya. Selain itu, sistem
SDM merupakan sistem yang path dependence. Sistem-sistem tersebut terdiri dari
beberapa kebijakan yang dikembangkan sepanjang waktu dan tidak bisa dibeli
begitu saja oleh para pesaing. Pesaing mungkin bisa memahami bahwa suatu
sistem tertentu sangat berharga namun tidak bisa melakukan imitasi atau peniruan
secara langsung karena memerlukan waktu untuk menerapkan strategi-strateginya.
Lebih jauh lagi, mungkin terdapat batasan-batasan kemampuan pihak manajemen
untuk bisa melakukan replikasi dengan baik atas sejumlah elemen kompleks yang
terdapat dalam sistem tersebut, seperti budaya dan hubungan antar pribadi.

 Menciptakan Keefektifan Organisasi Pendidikan

Wright dan Snell (1994) berpendapat bahwa praktik-praktik MSDM secara

strategis membutuhkan pengelolaan yang terkoordinasi dengan beberapa sub-
fungsi. Untuk mengetahui keefektivan strategi MSDM yang dilaksanakan, maka
perlu diketahui seberapa besar MSDM berpengaruh terhadap kinerja organisasi
secara keseluruhan. Praktik-praktik MSDM menurut Dyer dan Holder (1988),
akan terangkai dilaksanakan secara lengkap dan saling menguatkan. Logika
perangakaian ini cukup jelas, karena kinerja SDM merupakan fungsi dari
kemampuan dan motivasi sehingga cukup beralasan apabila pihak perusahaan
 berusaha meningkatkan kedua aspek tersebut, dan kinerja MSDM merupakan
fenomena yang terbatas (Hackman; 1985), artinya kinerja tersebut kemungkinan
baru akan maksimal bila dipengaruhi oleh kegiatan non-independen yang cukup
banyak (MacDuffie, 1995).
Pengaruh MSDM terhadap kinerja organisasi dalam pengertian yang
paling sederhana merupakan suatu peningkatan efisiensi. Secara tradisional,
MSDM sebagai fungsi bisnis, dilihat sebagai biaya yang harus diminimalkan yang
menjadi sumber penghematan potensial. Karena biaya tenaga kerja tetap menjadi
biaya operasi terbesar dalam sebagian besar organisasi dan perampingan jumlah
tenaga kerja menjadi strategi utama dalam melakukan restrukturisasi dan
penurunan biaya.

 Praktik-Praktik MSDM terhadap Kinerja Organisasi

Praktik-praktik MSDM diyakini mampu menghasilkan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan. Dalam banyak studi yang dilakukan (Dyer dan
Reeves: 1995; Huselid et al.: 1997; Guest: 1997; Delaney dan Huselid: 1996;
Snell dan Youndt: 1995; Bae dan Lawler: 2000), ditemukan adanya hubungan
yang signifikan antara sistem dan praktik-praktik MSDM dengan kinerja
perusahaan. Sistem dan praktik- praktik MSDM dapat menjadi sumber potensial
untuk meningkatkan kinerja perusahaan, karena praktik-praktik MSDM dapat
dijadikan sebagai sumber peningkatan efisiensi dalam perusahaan (Source of
Efficiency) dan sekaligus menjadi sumber pencitaan nilai (Source of Value
Creation). Sistem dan praktik- praktik MSDM diyakini merupakan sumber
keunggulan kompetitif bagi perusahaan, karena sistem tersebut sukar ditiru oleh
perusahaan lain atau dibeli begitu saja di pasar.
Pendapat yang selama ini berkembang luas di kalangan professional dan
pelaku bisnis adalah bahwa departemen fungsional SDM merupakan sebuah pusat
biaya (cost pool), dan praktik-praktik serta kebijakan-kebijakannya hanya
menimbulkan biaya-biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Pemahaman
ini menggiring pada konsep Denumerator Management yang mengasumsikan
bahwa kinerja optimal Departemen SDM dan aktivitas-aktivitasnya dicapai
melalui efisiensi penggunaan SDM, bukan melalui penciptaan nilai tambah (value
added) terhadap aktivitas-aktivitas MSDM itu sendiri.
Namun pemahaman ini mulai beralih kepada konsep yang mengatakan
bahwa Departemen SDM merupakan sebuah pusat investasi (investment pool)
bagi perusahaan. Sebagai sebuah pusat investasi, Departemen SDM melalui
praktik- praktik dan kebijakan-kebijakannya diyakini mampu menciptakan nilai
ekonomis bagi perusahaan (Kendrick dan Koppelman, dalam Steffy dan Maurer:
1988). Praktik-praktik dan kebijakan-kebijakan MSDM dikatakan produktif
apabila mampu meningkatkan nilai ekonomis perusahaan, dan memenuhi tingkat
kinerja yang diharapkan. Keyakinan bahwa sistem dan praktik-praktik MSDM
merupakan sumber penciptaan nilai bagi perusahaan menggiring pada konsep
yang oleh Hamel dan Prahalad (dalam Becker dan Gerhart, 1996) diistilahkan
dengan konsep Numerator management.
Konsep Numerator management memandang bahwa sistem dan praktik-
praktik MSDM dapat dijadikan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
(sustainable competitive advantage) bagi perusahaan. Sistem dan praktik-praktik
MSDM, menurut Becker dan Gerhart (1996) memiliki karakteristik-karakteristik
yang langka (rare), bersifat khusus (specialized), berdaya-guna (appordable), dan
sulit ditiru (difficult to imitate). Perusahaan dapat mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan melalui sumber-sumber tradisional seperti
keunggulan sumberdaya alam, keunggulan tekhnologi, dan pencapaian skala
ekonomis, yang juga menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, namun
keunggulan-keunggulan ini mudah sekali ditiru oleh perusahaan lain. Sedangkan
sumber keunggulan kompetitif yang melekat pada SDM sukar ditiru oleh pesaing,
dan oleh karena itu, strategi-strategi MSDM merupakan sumber sustainable
competitive advantages yang mempunyai kedudukan penting bagi perusahaan.
Seperti yang diilustrasikan Gambar 3, dua hal yang membuat sistem dan
praktik-praktik MSDM sukar ditiru oleh perusahaan lain adalah karena sistem dan
praktik-praktik MSDM merupakan sistem yang bersifat causal ambiguity dan path
dependent. Seperti yang dijelaskan oleh Becker dan Gerhart (1996), causal
ambiguity mencerminkan bahwa sistem dan praktik-praktik MSDM memiliki
karakteristik sebagai sebuah sistem yang kompleks. Sangat sulit memahami
bagaimana praktik-praktik dan kebijakan-kebijakan MSDM saling berhubungan
satu dengan yang lainnya, dan bagaimana memformulasikan praktik-praktik dan
kebijakan-kebijakan MSDM yang tepat, sehingga mampu menciptakan nilai bagi
perusahaan. Padahal, untuk meniru sistem yang kompleks, perlu dipahami
bagaimana praktik-praktik dan kebijakan-kebijakan tersebut saling berinteraksi.
Karakteristik lain yang menyebabkan sistem dan praktik-praktik MSDM
sulit ditiru, adalah path-dependency. Sistem dan praktik-praktik MSDM
dikembangkan dalam kurun waktu tertentu (Becker dan Gerhart, 1996), dan
melibatkan penyesuaian antara berbagai elemen yang saling berinteraksi di
dalamnya. Perusahaan dapat saja membeli dan mengadopsi suatu sistem MSDM
yang terbukti efektif diterapkan pada satu perusahaan, namun belum tentu akan
efektif jika diterapkan pada perusahaan lain, pada rentang waktu yang berbeda.
Setidaknya, sistem dan praktik-praktik MSDM tersebut tidak bisa diadopsi
seketika. Diperlukan penyesuaian-penyesuaian terlebih dahulu, yang tentu saja
membutuhkan rentang waktu yang cukup panjang, agar sistem dan praktik-praktik
tersebut dapat bekerja. Seringkali terjadi, pada saat perusahaan berhasil
menyesuaikan sistem dan praktik- praktik tersebut dengan elemen-elemen yang
ada dalam perusahaan, sistem dan praktik-praktik tersebut sudah tidak mampu
mengantisipasi perkembangan lingkungan yang begitu pesat, yang pada gilirannya
tidak lagi dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
 Penelitian-penelitian empiris telah membuktikan bahwa sistem dan
praktik- praktik MSDM berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
organisasional. Dalam menjelaskan hubungan antara sistem dan praktik-praktik
MSDM dengan kinerja perusahaan, para peneliti umumnya terbagi menjadi tiga
kelompok, yaitu para peneliti yang menggunakan teori tentang praktik-praktik
terbaik MSDM (best practices), yang menggunakan teori konfigurasi
(Configuracy Model), dan model praktik-praktik MSDM progresif (Progressive
HRM Practices).
Teori praktik-praktik terbaik MSDM mengatakan bahwa, ada beberapa
praktik MSDM terpilih, yang apabila diterapkan di organisasi manapun, akan
memberikan pengaruh yang signifikan pada pencapaian kinerja organisasional.
Jeffrey Pfefer, merupakan salah satu penggagas teori praktik-praktik MSDM
terbaik. Menurut Pfefer dan Veiga (1999), untuk keberhasilan organisasi, tujuh
praktik (seven practices) MSDM yang harus dilaksanakan, yaitu: Keamanan
Pekerjaan (Employment Security). Mempekerjakan karyawan secara selektif
(Selective Hiring), Pembentukan tim-tim mandiri dan desentralisasi sebagai
unsur-unsur utama rancangan organisasi (Self- managed teams and
decentralization as basic elements of organizational design), Menghitung
tingginya kompensasi kontingen pada kinerja organisasional (Comparatively high
compensation contingent on organizational performance), Pelatihan yang bersifat
ekstensif (Extensive Training), Mengurangi perbedaan status (Reduction of status
defferences), dan Penyebaran informasi (Sharing information).
Dyer dan Reeves (1995) menggunakan teori konfigurasi praktik-praktik
MSDM. Teori ini menjelaskan hubungan antara serangkaian praktik-praktik
MSDM dalam kaitannya dengan kinerja perusahaan, baik pada tingkat strategi
yang lebih luas atau pada tingkat praktik-praktik MSDM tertentu. Hasil penelitian
mereka menunjukkan bahwa serangkaian praktik-praktik MSDM memiliki
pengaruh penting bagi peningkatan produktivitas tenaga kerja, dibandingkan
kegiatan tunggal MSDM. Logika yang mendasarinya adalah 1) hasil kerja
karyawan merupakan fungsi dari kemampuan dan motivasi, 2) hasil kerja
karyawan akan maksimal bila dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan saling
berhubungan (saling-ketergantungan), jadi bukan praktik-praktik MSDM yang
terpisah. Dengan demikian kinerja terbaik perusahaan dapat diperoleh bila
karyawan mendapatkan keterampilan, misalnya melalui pelatihan dan adanya
beragam insentif yang bisa meningkatkan motivasi mereka.
Bukti-bukti yang lainnya mengenai hubungan antara praktik-praktik
MSDM dengan kinerja perusahaan dikemukakan oleh Delaney dan Huselid
(1996). Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa praktik-praktik progresif
MSDM, seperti peningkatan skill karyawan melalui selektifitas staffing dan
training: peningkatan motivasi karyawan melalui kompensasi insentif; serta
perancangan struktur tugas dan pekerjaan yang baik melalui desentralisasi
pengambilan keputusan dan hirarki vertikal, secara positif berhubungan dengan
persepsi kinerja organisasi.
Guest (1997) meneliti hubungan antara strategi-strategi SDM dengan
kinerja organisasi. Menurut Guest, Praktik-praktik MSDM yang inovatif dapat
memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja ekonomis perusahaan
dengan syarat: 1) karyawan memiliki pengetahuan dan keahlian yang tidak
dimiliki oleh pihak manajemen, 2) karyawan termotivasi untuk menerapkan
pengetahuan dan keahlian yang mereka miliki, dan 3) strategi bisnis atau strategi
produksi/operasional perusahaan dapat dilakukan oleh karyawan. Snell dan
Youndt (1995) mengembangkan 3 pendekatan kendali (controll) MSDM yang
dapat dilaksanakan oleh para eksekutif MSDM, yaitu praktik-praktik MSDM yang
berdasarkan kendali perilaku, kendali hasil dan kendali masukan. Penelitian
mereka terhadap 436 perusahaan Amerika Serikat menunjukkan bahwa praktik-
praktik MSDM yang didasarkan pada kendali perilaku dan kendali masukan
memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Namun praktik-
praktik MSDM yang didasarkan pada kendali hasil memiliki hubungan yang tidak
signifikan dengan kinerja perusahaan. Huselid et al. (1997) menemukan bahwa
kapabilitas yang dimiliki manajer SDM berpengaruh terhadap efektivitas praktik-
praktik MSDM dan pada akhirnya berpengaruh terhadap kinerja finansial
perusahaan. Pengaruh ini disebabkan karena kegiatan-kegiatan teknis dan strategis
MSDM dapat meningkatkan produktivitas, kualitas, profitabilitas, dan
kelangsungan hidup organisasi. Hasil penelitian mereka pada perusahaan-
perusahaan di Amerika Serikat membuktikan adanya hubungan yang signifikan
antara keefektivan MSDM strategis dengan tingkat produktivitas karyawan, arus
kas, dan nilai pasar perusahaan. Temuan ini memberikan implikasi bahwa: 1)
Keahlihan dan kemampuan- kemampuan professional staff SDM sangat
mendukung penerapan kegiatan- kegiatan MSDM strategis dan perlu
dipertahankan pada saat perusahaan tengah mengalami pergeseran paradigma
dalam MSDM, 2) Kemampuan-kemampuan yang berkaitan dengan bisnis
merupakan kontributor utama terhadap pelaksanaan kegiatan-kegiatan MSDM
strategis, dan pengembangan kemampuan-kemampuan tersebut di kalangan para
professional SDM perlu ditingkatkan. Temuan ini menguatkan pendapat bahwa
investasi pada SDM sangat perlu, karena dapat meningkatkan nilai perusahaan.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
1) Keunggulan kompetitif adalah strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan
untuk mengusai pasar dalam rangka mencari laba yang maksimum. Keunggulan
kompetitif yang berlanjut akan membuat keunggulan yang tidak mudah ditiru,
yang membuat suatu perusahaan dapat merebut dan mempertahankan posisinya
sebagai pimpinan pasar. Karena sifatnya yang tidak mudah ditiru, keunggulan
bersaing yang berkelanjutan dapat mendukung kesuksesan suatu perusahaan untuk
jangka waktu yang lama. Sehingga perusahaan juga bisa mencapai keuntungan
yang diharapkan.
2) Strategi yang digunakan dalam keunggulan bersaing ada 3 jenis yaitu Cost
leadership strategy, differensiasi strategi dan Focus Strategy. Dimana dari ketiga
strategi tersebut bisa membuat kita mencapai suatu keadaan keunggulan bersaing.
3) Setiap Strategi mempunyai kelemahan dan kelebihan masing-masing maka suatu
perusahaan jika ingin terus eksis menguasai keunggulan bersaing maka dia juga
harus bisa melihat keadaan pasar yang terus berkembang sesuai dengan kemajuan
teknologi.
4) Menghadapi lingkungan persaingan yang semakin ketat saat ini, perusahaan
dituntut untuk menciptakan dan memiliki keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Perusahaan dapat mencapainya dengan berbagai cara, seperti dengan
memiliki sumberdaya-sumberdaya fisik yang tidak dimiliki pesaing, investasi
modal, kapabilitas inovasi, hak patent, pencapaian skala ekonomis (economic of
scale), dan lain sebagainya. Namun keunggulan kompetitif yang diciptakan
melalui sumberdaya- sumberdaya dan kapabilitas-kapabilitas tersebut hanya
mampu bertahan dalam jangka waktu yang relatif singkat. Pesaing dengan mudah
 akan memiliki sumber- sumber keunggulan kompetitif yang sama, dan selanjutnya
membahayakan posisi bersaing perusahaan.
5) Sumber-sumber yang mampu memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage), yang mampu memberikan
keunggulan-keunggulan kepada perusahaan dalam waktu yang relatif lama. Untuk
dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tersebut, suatu
sumberdaya atau kapabilitas, menurut Barney dan Wright (1998), harus memiliki
karakteristik-karakteristik bernilai, langka, tidak mudah ditiru, dan menciptakan
keefektivan organisasi. Sejalan dengan penjelasan Beckert dan Gerhart (1996),
sumber-sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus memiliki
karakteristik-karakteristik yang tepat-guna, langka, sulit ditiru dan bersifat khusus.

B. Saran
1) Dalam mencari keunggulan kompetitif, perusahaan lebih baik untuk
mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas uniknya
dibanding unggul pada bagaimana meniru sumber daya dan kapabilitas dari
perusahaan lain. Ini tidak mengimplikasikan bahwa perusahaan harus selalu
menjadi penggerak pertama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
2) Beberapa perusahaan mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang bernilai,
jarang dan mahal ditiru sebagai penggerak kedua yang efisien, yaitu mengimitasi
cepat dan meningkatkan inovasi produk dan teknologi dari perusahaan lain.
Bukannya menyarankan bahwa perusahaan harus selalu menjadi penggarak
pertama, pandangan berbasis sumber daya menunjukkan bahwa untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif, perusahaan harus mengimplementasikan
strategi yang mendasarkan pada sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, jarang
dan mahal ditiru, apapun strategi atau sumber dayanya.
3) Praktik-praktik dan keputusan-keputusan di bidang MSDM diyakini mampu
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan, karena
sistem dan praktik-praktik MSDM memiliki karakteristik yang sulit ditiru.
4) Sistem dan praktik-praktik MSDM sukar ditiru oleh pesaing, karena mengandung
dua unsur, yaitu Causal Ambiguity dan Path-Dependency. Keyakinan terhadap
signifikansi peran MSDM dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ini, telah mendapat dukungan secara luas, dan telah terbukti secara
empiris. Dalam banyak penelitian, sistem dan praktik-praktik MSDM ditemukan
secara signifikan mampu meningkatkan kinerja organisasional.
 DAFTAR PUSTAKA

Buller, Paul.F, 1988, "Successful partnership: HR and strategic planning at eight top firms",
Organizational Dynamics, 17 p. 27 43.
Camuffo, Arnaldo & Giovanni Costa,? "Strategic Human Resources Management - Italian
Style", Academy of Management Review
Delery, John E. & D. Halord Doty, 1996, "Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance
Predictions", Academy of Management Journal, 39
Greer, Charles P. 2001, "Strategic Human Resources Management: A General Management
Approach", Second Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey
Kamoche, Ken, 1996, "Strategic Human Resources Management Within a Resources
Capability View of the Firm", Journal of Management Studies, p. 213 - 233
Khatri, Naresh, 1999, "Emerging Issues in Strategic HRM in Singapore, International Journal
of Manpower, 20 p. 516-530
Lado, Agustine A. & Mary C. Wilson, 1994, "Human Resources Systems and Sustained
Competitive Advantage: A Competency Based Perspective", Academy of
Management Review, 19 p. 699727
Lennick Hall, Chyntia & Mark L. Lennick Hall. 1986. "Strategic Human Resources
Management: A Review of the Literature and a Proposed Typology". Academy of
Management Review, 13 p. 454-470
Mintzberg, Henry, 1986, "The Rise and fall of Strategic Planning". The Free Press, p. 293-
321.
Mueller, Frank, 1996, "Human Resources as Strategic Asset: An Evolutionery Resources
Based Theory", Journal of Management Studies, p. 757-785
Rouse, Michael J & Urs S. Daellenbach. 1999. "Rethinking Research Method for Resources
Based Perspective: Isolating Sources of Sustainanble Competitive Advantage",
Strategic Management Journal, 20 p. 497 - 494
Schuler, Randall S. & Susan E. Jackson, 1987, "Linking Competitive Strategies with Human
Resources Management Practices", The Academy of Management Executive, 1 p. 207
- 219
Wright, Patrick M. & Scott A. Snell, 1998, "Toward Unifying Framework for Exploring Fit
and Flexibility in Strategic Human Rssources Management", Academy of
Management Review, 23 p. 756-772
Wright, Patrick M. & Gary C. McMahan, 1992, "Theoretical Perspectives for Strategic
Human Resources Management", Journal of Management, 18 p. 295 - 320.