Model Accounting Turn Around

Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi
dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu:
transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan
menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.

Model Perubahan Bridges dan Initchell

Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan
tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses,
sebagai berikut.
a. Saying goodbye
b. Shifting into neutral
c. Moving forward

Model Tahapan Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu
sebagai berikut.
a. Menumbuhkan rasa urgensi,
b. Menciptakan koalisi pengarahan,
c. Membangin visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan visi baru,
e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,
f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

Model Proses Perubahan Pasmoro

Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai
berikut.
a. Persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya
organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Dalam tahap ini juga
mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan mendukung perubahan.
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan anlisis kondisi
internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi. Dalam
tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat
mempengaruhi performance organisasi di masa mendatang.
c. Mendesain sub-unit baru
Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan.
Guna mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi yang memiliki fleksibilitas
dalam menghadapi perubahan lingkungan.
d. Mendesain proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar perubahan
yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami
dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang terjadi.
e. Mendesain sistem kerja
Sistem kerja ini adalah bagian pentinguntuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang
bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi dan standarisasi
pekerjaan.
f. Mendesain sistem pendukung
Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka
panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung
ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan.
g. Mendesain mekanisme integratif
Mendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat
terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guan mencapai keinginan tersebut harus
didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya
pengumpulan informasi, maka sebuah permasalahan tidak diselesaikan secara parsial.
Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut
dapat berjalan.
h. Implimentasi perubahan
Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi perubahan
dengan didukung semua pihak dan dipimpin oleh decision maker organisasi.

Model Perubahan Burnes

Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung
secara bertahap.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam
jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk
menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk
mengubah dirinya secara berkelanjutan.

Model Adkar
ADKAR Model adalah salah satu change management tool yang mudah dipahami, mudah
diterapkan dan sangat efektif bagi team pengelola perubahan dan change agent. Model ini
dapat menjawab beberapa pertanyaan mendasar dalam proses perubahan seperti:
Mengapa komunikasi sangat penting dalam proses perubahan?
Mengapa karyawan mempunyai resistensi yang tinggi terhadap perubahan?
Mengapa para pimpinan harus aktif dan secara terang-terangan mendukung perubahan
yang sedang dilakukan?
Bagaimana caranya menemukan hambatan dalam perubahan dan mengatasi resistensi
yang terjadi?
Mengapa supervisor lini harus aktif melakukan coaching selama proses perubahan?

ADKAR Model sendiri merupakan kepanjangan dari:

A: Awareness, kesadaran yang timbul akan perlunya melakukan perubahan.
Perubahan akan mudah dimengerti jika ada kesadaran yang timbul. Untuk menimbulkan
kesadaran ini perlu bukti-bukti yang sangat kuat sehingga orang mau berubah. Beberapa hal
yang perlu disampaikan antara lain:
– Kondisi saat ini dan mengapa perubahan perlu dilakukan
– Apa resikonya jika perubahan tidak dilakukan
– Apa visi yang hendak dicapai dengan adanya perubahan ini
– Scope, tujuan, waktu, impact dan lain lain yang dibutuhkan

D: Desire, keinginan yang kuat untuk berpatisipasi dan mendukung proses perubahan.
Dalam perubahan yang dilakukan, umumnya karyawan akan terbagi menjadi 3 kelompok:
A: Mendukung dan terbuka terhadap perubahan. Manajemen dapat mengandalkan
kelompok ini sebagai change agent perubahan.
B: Antara mendukung dan tidak. Tergantung bagaimana manajemen mengelola perubahan
yang dilakukan
C: Tidak mendukung. Mereka umumnya akan pindah ke tempat lain atau minta pensiun dini.
Berhati-hatilah dengan kelompok ini.
Karena itu, sangat diperlukan kemampuan untuk melihat faktor-faktor apa saja yang bisa
menjadi pendorong untuk meningkatkan partisipasi karyawan dalam perubahan. Misalnya:
(-)Ketakutan akan kehilangan perkerjaan
(-)Ketidaknyamanan baru yang timbul
(+)Peningkatan karir
(+)Insentif & kompensasi yang meningkat
(+)Kepercayaan yang lebih besar
(+)Harapan yang lebih baik

ADKAR model

K: Knowledge, pengetahuan apa saja yang diperlukan untuk melakukan perubahan.

Pengetahuan adalah hal ketiga dalam ADKAR Model. Ia merujuk kepada proses
pembelajaran yang timbul termasuk mengenai informasi bagaimana melakukan perubahan.
Orang perlu tahu masa depan yang bagaimana yang akan diciptakan dengan melakukan
perubahan. Mereka perlu memahami dengan perubahan yg akan dilakukan apa yang akan
berubah dan apa yang akan tetap seperti semula. Jawablah semua pertanyaan yang timbul.
jangan sampai ada rumor karena ada pertanyaan yang tidak terjawab karena hal ini dapat
menimbulkan kesalah-artian dari informasi perubahan yang dilakukan. Beberapa hal yang
dilakukan di tahap ini antara lain: training, diskusi, contoh dan role model.

A: Ability, kemampuan untuk menerapkan keahlian dan perilaku yang diperlukan dalam
perubahan.
Kemampuan /ability adalah komponen ke empat dari ADKAR model. Ini merepresentasikan
seberapa mahir seseorang dapat menerapkan kemampuan yang diperlukan dan bertindak
dengan kemampuannya itu dalam proses perubahan. Karena bsia jadi, perubahan yang
dilakukan akan menuntut perubahan cara melakukan sesuatu dalam hal:
1. Mengembangkan hal baru atau menggunakan kemampuan fisik yang berbeda.
2. Melakukan pekerjaan secara berbeda dan menerapkan cara bekerja yang baru.
3. Cara interaksi yang berbeda dengan kolega, pelanggan dan suplier.

R: Reinforcement, Kekuatan untuk menjaga perubahan yang yang terjadi.

Ini adalah hal yang sangat penting dilakukan karena banyak perubahan terjadi hanya di
awal-awal perubahan itu dicanangkan, namun semakin lama dijalankan semakin tidak jelas
arah, tujuan dan perubahan yang hendak dicapai.

Model Sistem Perubahan

Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Hal tersebut
didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki
dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke
kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok
lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain.
Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk
memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari
suatu model sistem adalah input, elemen target sari perubahan dan output.

a. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana
strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu
organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan”
inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi
organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari
keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai
perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri
atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.

b. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan –

tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan strategis
didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap
kesempatan dan ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan
pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba,
kepuasan konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat
perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima.

c. Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan
mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan dapat
diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan,
dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang
sedang dihadapi organisasi

d. Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir
harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit
dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi
karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak
elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.

Sumber
http://kerozzi.blogspot.com/2013/09/model-perubahan-organisasi-dan-managemen-
stres.html
https://www.academia.edu/29854092/PERUBAHAN_DAN_PENGEMBANGAN_ORGANISA
SI.docx
http://quickstart-indonesia.com/adkar-model/
http://meidymeidot.blogspot.com/2013/10/manajemen-perubahan.html