An Investment Perspective of Human Resource Management

Disusun Oleh:

Meisy Lathifah (20191020008)

Nadia Audina (20191020013)
Ahmad Rifkiyadi (20191020018)

MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
SEBUAH PERSPEKTIF INVESTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

SDM di Nordstorm
Bagaimana peritel dapat memperoleh keunggulan kompetitif dalam pasar yang
dipotong tenggorokan? Pengecer tengah dan high end umumnya menemukan di dekat satu
sama lain dan sering membawa serupa-tapi tidak identik-barang dagangan. Akibatnya margin
penjualan dan keuntungan mereka biasanya bersama-sama. Nordstorm, bagaimanapun, telah
secara konsisten diproduksi di atas industri-rata keuntungan dan terus menjadi menguntungkan
ketika pesaing ' keuntungan yang jatuh atau datar.
Kunci keberhasilan Nordstorm terletak pada cara yang berbeda sehingga manajer
karyawannya. Karyawan penjualan dikenal sebagai "rekanan" dan dianggap sebagai aset paling
berharga dari organisasi. Keberhasilan perusahaan berakar pada strateginya dalam
menyediakan layanan pelanggan superlatif. Rekanan didorong untuk bertindak sebagai
pengusaha dan membangun hubungan pribadi yang kuat dengan pelanggan atau "klien".
Bahkan, banyak klien toko hanya dengan Nordstorm tertentu Asosiasi dan panggilan di muka
untuk menentukan rekan ' jadwal atau untuk membuat janji.
Strategi Nordstorm melibatkan investasi berat dalam tenaga penjualan organisasi.
Nordstorms menyediakan pelatihan ekstensif tentang merchandising dan lini produk serta
menawarkan kompensasi yang tinggi. Komitmennya untuk karyawannya terbukti dari fakta
bahwa bagan organisasi perusahaan digambarkan sebagai invers dari pengecer tradisional.
Associates berada pada tingkat tertinggi pada grafik, diikuti oleh Departemen dan manajer
merchandise dan akhirnya eksekutif. Penggambaran ini semen filosofi organisasi bahwa dia
pelanggan adalah raja. Semua upaya manajer senior, menengah, dan tingkat bawah harus
mendukung upaya tenaga penjualan.
Organisasi yang efektif semakin menyadari bahwa dari berbagai faktor yang
berkontribusi terhadap kinerja, unsur manusia jelas yang paling penting. Terlepas dari ukuran
atau sifat organisasi, kegiatan yang dilakukan, dan lingkungan di mana ia beroperasi,
keberhasilannya ditentukan oleh keputusan para karyawan membuat dan perilaku di mana
mereka terlibat. Manajer di semua tingkatan dalam organisasi menjadi semakin sadar bahwa
sumber kritis keunggulan kompetitif sering datang bukan dari memiliki desain produk yang
paling cerdik atau jasa, strategi pemasaran yang terbaik, negara-of-the-art teknologi, atau
manajemen keuangan yang paling cerdas tetapi dari memiliki sistem yang sesuai untuk
menarik, memotivasi, dan mengelola sumber daya manusia organisasi (SDM)
Mengadopsi pandangan strategi SDM, sebagian besar, melibatkan mempertimbangkan
karyawan sebagai manusia "aset" dan mengembangkan kebijakan dan program yang sesuai
sebagai investasi dalam aset ini untuk meningkatkan nilai mereka kepada organisasi dan pasar.
Karakterisasi karyawan sebagai aset manusia dapat memiliki efek mengerikan pada mereka
yang menemukan istilah menghina karena konotasi bahwa karyawan harus dianggap "benar".
Namun, karakterisasi karyawan sebagai aset yang cocok, mengingat apa aset sebenarnya
adalah: sesuatu yang berharga dan bernilai. Organisasi yang efektif menyadari bahwa
karyawan mereka memiliki nilai, sama seperti aset fisik dan modal organisasi memiliki nilai.
Gambar 1,1. menggambarkan beberapa karyawan nilai membawa organisasi
 Pengetahuan teknis
Sumber Nilai Karyawan
-Markets -Pelanggan

-Proses -Lingkungan

Kemampuan untuk belajar dan tumbuh

-Keterbukaan gagasan baru

-Akuisisi pengetahuan/keterampilan

Kemampuan membuat keputusan

Motivasi

Komitmen

Teamwork

-Keterampilan interpersonal

-Kemampuan kepemimpinan

Mengadopsi Perspektif Investasi

Karakterisasi karyawan sebagai aset manusia memiliki implikasi penting bagi
manajemen strategis SDM dalam hal ini memungkinkan kita untuk mempertimbangkan SDM
dari perspektif investasi. Aset fisik dan modal dalam organisasi, seperti pabrik, properti, mesin,
dan teknologi, diperoleh dan kemudian dikelola paling efektif dengan memperlakukan mereka
sebagai investasi, organisasi menentukan campuran optimal kinerja tinggi, tinggi-kembali ke
tujuan strategisnya. Analisis yang dibuat dari biaya dan manfaat dari pengeluaran tertentu,
dengan penilaian yang dibuat mengenai risiko dan potensi pengembalian pengeluaran tersebut.
Melihat HR dari perspektif investasi, sama seperti aset fisik dilihat, bukan sebagai biaya
variabel produksi, memungkinkan sebuah organisasi untuk menentukan cara terbaik untuk
berinvestasi pada rakyatnya. Selanjutnya, mengingat risiko dan pengembalian pengeluaran
yang mungkin terkait dengan perolehan atau pengembangan aset manusia memungkinkan
suatu organisasi untuk mempertimbangkan bagaimana pengeluaran saat ini dapat menjadi yang
terbaik yang dialokasikan untuk memenuhi tujuan kinerja jangka panjang.
Dalam mempertimbangkan apakah akan melakukan biaya program pelatihan baru,
misalnya, organisasi perlu mempertimbangkan tidak hanya Out-of-Pocket biaya untuk
pelatihan tetapi juga biaya kesempatan yang terkait, seperti kehilangan waktu di tempat kerja,
dan menimbang biaya ini terhadap potensi manfaat pelatihan, seperti peningkatan kinerja,
potensi peningkatan loyalitas, dan motivasi. Pelatihan juga perlu dinilai relatif terhadap risiko
karena peningkatan pemasaran karyawan membuat mereka lebih diinginkan untuk pesaing.
Demikian pula, dalam mempertimbangkan program kompensasi sebagai investasi, sebuah
organisasi perlu mempertimbangkan apa itu "investasi" di ketika membayar seseorang
(pengetahuan, komitmen, ide baru, retensi karyawan dari pesaing). Potensi pengembalian pada
pengeluaran keuangan organisasi dalam kompensasi akan menentukan apakah sistem
kompensasi adalah strategi investasi yang layak.
Mengambil perspektif investasi terhadap SDM/aset sangat penting mengingat aset fisik
lainnya, seperti fasilitas, produk dan layanan, teknologi, dan pasar, dapat dengan mudah
kloning atau ditiru oleh pesaing. Aset manusia tidak dapat digandakan dan karena itu menjadi
keunggulan kompetitif bahwa sebuah organisasi menikmati di pasar. Hal ini menjadi semakin
penting sebagai keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaan yang paling menjadi kurang
manual dan lebih otak dan pengetahuan berbasis di alam. Kemajuan pesat dan
berkesinambungan dalam teknologi telah menciptakan tempat kerja di mana buruh sedang
digantikan oleh pekerja pengetahuan. Sebuah organisasi "teknologi" menjadi lebih
diinvestasikan pada orang daripada di ibukota. Pemikiran dan proses pengambilan keputusan
serta keterampilan yang menganalisis data kompleks tidak "dimiliki" oleh sebuah organisasi
tetapi oleh karyawan individu. Hal ini sangat kontras dengan organisasi manufaktur tradisional
di mana majikan biasanya memiliki atau sewa mesin dan proses produksi, dan duplikasi
organisasi "modal" dibatasi terutama oleh pertimbangan biaya.

Managing Employees di United Parcel Service

Meskipun mengambil pendekatan strategis untuk manajemen SDM biasanya melibatkan melihat
karyawan sebagai aset dan mempertimbangkan mereka sebagai investasi, ini tidak selalu berarti
bahwa sebuah organisasi akan mengadopsi pendekatan "hubungan manusia" untuk HR. beberapa
organisasi yang sukses masih menggunakan prinsip manajemen ilmiah, di mana kebutuhan
pekerja dan kepentingan adalah bawahan efisiensi. United Parcel Service (UPS) adalah contoh
utama dari hal ini. Di UPS, Semua pekerjaan dari Truk Loader untuk driver untuk layanan
pelanggan perwakilan desain di sekitar ukuran efisiensi. Upah relatif tinggi, tetapi harapan
kinerja juga tinggi. Pendekatan ini untuk mengelola orang masih "strategis" di alam karena
sistem untuk mengelola orang adalah desain di sekitar tujuan strategis perusahaan efisiensi.
Akibatnya, Semua pelatihan karyawan, manajemen kinerja, kompensasi, dan sistem desain kerja
dikembangkan untuk mempromosikan tujuan strategis efisiensi.
 Mengelola karyawan organisasi sebagai mandat investasi pengembangan pendekatan
yang tepat dan terintegrasi untuk mengelola SDM yang konsisten dengan strategi organisasi.
Sebagai contoh, pertimbangkan organisasi yang tujuan strategis utamanya melibatkan inovasi.
Sebuah organisasi yang mengejar strategi inovasi tidak mampu tingkat omset yang tinggi
dalam jajaran. Perlu untuk mempertahankan karyawan dan transfer di antara karyawan
pengetahuan baru yang sedang dikembangkan di-rumah. Tidak mampu untuk memiliki
karyawan mengembangkan produk inovatif, Layanan, dan proses dan kemudian mengambil
pengetahuan ini untuk pesaing untuk implementasi. Investasi yang signifikan dalam penelitian
dan pengembangan akhirnya tidak memiliki kembali. Karena hasil dari pengeluaran ini
(penelitian dan pengembangan) adalah pengetahuan bahwa karyawan telah mengembangkan,
sangat penting sebagai bagian dari strategi organisasi secara keseluruhan bagi organisasi untuk
merancang strategi untuk mempertahankan karyawan dan pengetahuan mereka basis sampai
"pengetahuan sekarang" menjadi "dimiliki" oleh organisasi itu sendiri (melalui difusi seluruh
organisasi) daripada oleh karyawan.
Hal ini menyebabkan dilema yang melibatkan investasi dalam aset manusia. Sebuah
organisasi yang tidak berinvestasi dalam karyawannya mungkin kurang menarik bagi calon
karyawan dan mungkin memiliki waktu yang lebih sulit mempertahankan karyawan saat ini;
Hal ini menyebabkan ketidakefisienan (downtime untuk merekrut, mempekerjakan, dan
melatih karyawan baru) dan melemahnya posisi kompetitif organisasi. Namun, sebuah
organisasi yang berinvestasi dalam kebutuhan rakyatnya untuk memastikan bahwa investasi
ini tidak hilang. Karyawan yang terlatih, misalnya, menjadi lebih menarik di pasar, terutama
bagi pesaing yang mungkin mampu membayar karyawan lebih karena mereka tidak harus
berinvestasi dalam pelatihan yang telah diterima karyawan. Meskipun aset fisik organisasi
tidak dapat "berjalan", aset manusia dapat, membuat surat investasi yang jauh lebih berisiko.
Sebuah organisasi pasti dapat membeli atau menjual aset fisiknya karena memiliki
"kepemilikan" dari mereka, tetapi tidak memiliki aset manusianya. Akibatnya, organisasi perlu
mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa karyawan tetap cukup lama bagi organisasi
untuk mewujudkan pengembalian yang dapat diterima pada investasi relatif terhadap karyawan
yang diperoleh keterampilan dan pengetahuan, terutama ketika telah mensubsidi akuisisi. Hal
ini membutuhkan organisasi untuk menentukan "nilai" aktual dari setiap karyawan. Valuasi
aset manusia memiliki implikasi untuk kompensasi, peluang peningkatan, dan strategi retensi
serta berapa banyak yang harus diinvestasikan di setiap area untuk setiap karyawan.

Penilaian Aset (Valuation Asset)

Lima jenis utama aset atau modal yang digunakan organisasi untuk membantu kinerja
dan menambah nilai operasi, (1) aset keuangan / modal, (2) aset fisik / modal, (3) aset pasar /
modal, (4) aset / modal operasional, dan (5) aset / modal manusia, seperti yang ditunjukkan
dalam tabel 1.2 aset/ modal keuangan termasuk ekuitas, sekuritas dan investasi, dan piutang.
Aset / modal fisik termasuk tanaman, tanah, peralatan, dan bahan baku. Aset / modal pasar
termasuk niat baik, branding, loyalitas pelanggan, jaringan distribusi, lini produk dan paten,
merek dagang, dan hak cipta. Aset / modal operasional meliputi praktik manajemen, struktur
kerja, dan penggunaan teknologi. Aset / modal manusia meliputi tingkat pendidikan karyawan,
pengetahuan, keterampilan, kompetensi, kebiasaan dan motivasi kerja, hubungan dengan rekan
kerja, pelanggan, pemasok, regulator, dan pemberi pinjaman.
Aset / modal keuangan dan aset/modal fisik relatif mudah diukur melalui praktik
akuntansi. Sebagian besar aset ini berwujud dan memiliki nilai pasar yang jelas. Sedangkan
Aset / modal pasar dan operasional sedikit lebih sulit untuk diukur, tetapi praktik akuntansi
telah dikembangkan yang dapat menempatkan nilai subjektif umum pada aset tersebut. Namun,
aset / modal manusia sangat sulit diukur; upaya untuk melakukannya agar berada di garis depan
penelitian saat ini sedang dilakukan dalam manajemen SDM.
Akibat langsung dari kesulitan dalam mengukur aset manusia adalah bahwa penilaian
aset manusia saat ini dan di masa depan sering diabaikan dari pertimbangan ketika organisasi
dalam menghadapi tantangan ekonomi dan keuangan. Media dan pasar keuangan biasanya
merespons dengan baik ketika pembuat keputusan mengumumkan inisiatif restrukturisasi atau
penyesuaian ukuran, yang mengurangi ukuran tenaga kerja organisasi, yang
memungkinkannya untuk mengurangi biaya jangka pendek. Namun, tindakan tersebut
melibatkan hilangnya aset manusia, yang memiliki nilai bagi organisasi, seringkali tanpa
mempertimbangkan dampak jangka panjang dari kerugian tersebut pada kemampuan
organisasi untuk mendapatkan kembali posisinya di pasar. Manajemen yang efektif mengakui
bahwa kelangsungan hidup dan pembaruan organisasi membutuhkan ukuran dan campuran
yang tepat dari sumber daya manusia dan menyeimbangkan kebutuhan jangka pendek untuk
mengurangi atau merestrukturisasi biaya dengan strategi yang jelas untuk masa depan. Masalah
utama yang dihadapi organisasi di sini adalah bagaimana memanfaatkan nilai aset manusia
organisasi untuk kebaikan organisasi dalam waktu dekat, jangka pendek, dan jangka panjang.
 Ease of measurement Exhibit 1.2
Types of Organizational Assets/Capital

Easier examples

 Financial - equity
- Secuirities and investments
- Account receivable
 Physical - plant
- Land
- Equipment
- Raw materials
 Market - goodwill
- Branding
- Customer loyality
- Product line
- Distribution networks
- Pattents, tradenarks, copyrights
 Operational - management practies
- Structure of work
- technology
 human - education
- knowledge
- skills
- competencies
- work habits and motivation
- personal relationships
More difficult

Salah satu model pekerjaan yang dapat memberikan pelajaran berharga dalam penilaian
dan penghargaan untuk aset manusia adalah yang digunakan di India (baca 1.1. “The India
Way: Lessons for the A.S” yang mengilustrasikan bagaimana organisasi India dapat
mengintegrasikan investasi dalam karyawan mereka dengan misi mereka tanpa mengurangi
komitmen keduanya.

Memahami dan Mengukur Sumber Daya Manusia

Mengingat bahwa karyawan dan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan kolektif

mereka mewakili aset yang signifikan bagi organisasi, masalah penting bagi organisasi menjadi
mengukur nilai ini serta kontribusinya terhadap garis bawah organisasi. Salah satu studi
pertama yang berhasil menunjukkan hubungan ini dilakukan oleh Huselid pada pertengahan
1990-an. Studi ini mengidentifikasi apa yang disebut "sistem kerja berkinerja tinggi" (HPWS)
dan menunjukkan bahwa praktik SDM yang terintegrasi dan terfokus secara strategis berkaitan
langsung dengan keuntungan dan nilai pasar. Sebuah studi terbaru oleh Watson Wyatt
Worldwide menemukan bahwa alasan utama untuk profitabilitas organisasi adalah manajemen
modal manusia yang elektif. Ini melibatkan, sebagian, memberi karyawan imbalan yang
sepadan dengan kontribusi mereka dan memastikan bahwa investasi dalam karyawan tidak
hilang dari pesaing dengan secara aktif mengelola retensi karyawan. Studi lain menemukan
bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif dan terintegrasi dapat menghasilkan
peningkatan nilai pasar hingga 47%. Sebuah studi penting yang dilakukan oleh Becker,
Huselid, dan Ulrich yang meneliti berbagai indeks kualitas manajemen SDM menemukan
bahwa 10 % organisasi teratas yang diteliti menikmati pengembalian investasi (ROI) 391%
dalam pengelolaan modal manusia mereka.
Menindaklanjuti temuan diatas, Dyer dan Reeves berusaha untuk mendefinisikan apa
yang bisa disebut "rantai nilai" SDM. Mereka berpendapat bahwa kinerja dapat diukur melalui
empat set hasil yang berbeda: karyawan, organisasi, keuangan dan akuntansi, dan berbasis
pasar. Lebih penting lagi, mereka mengusulkan bahwa rangkaian hasil ini memiliki hubungan
sebab-akibat berurutan, seperti ditunjukkan dalam tabel 1.3. Setiap hasil memicu keberhasilan
dalam hasil berikutnya, membangun hubungan sebab akibat antara SDM yang dipraktikkan
dan nilai pasar organisasi.
Dengan kaitan yang terbukti antara praktik SDM yang terintegrasi dan strategis ini serta
kinerja inti, praktisi SDM telah dihadapkan dengan tugas mengembangkan matrik SDM yang
sesuai, yang secara khusus menggambarkan nilai praktik dan aktivitas SDM, khususnya relatif
terhadap laba akuntansi dan penilaian pasar organisasi. Tugas ini telah terbukti jauh lebih
kompleks daripada yang diantisipasi, mengingat sulitnya mengukur aset manusia / modal. Satu
studi menyimpulkan bahwa 90% dari 500 kekayaan di AS, Kanada, dan Eropa mengevaluasi
operasi SDM mereka berdasarkan tiga metrik yang agak terbatas: retensi dan turnover
karyawan, moral perusahaan dan kepuasan karyawan, dan biaya SDM sebagai persentase
operasional biaya. "Metrik kepegawaian" seperti itu hanya mendokumentasikan sejauh mana
SDM melakukan fungsi pekerjaan tradisional tanpa harus menggambarkan bagaimana SDM
berdampak pada laba perusahaan dan nilai pemegang saham. Selain itu, fokus pada metrik
kepegawaian seperti itu melibatkan demonstrasi tentang bagaimana karyawan dapat
diperlakukan sebagai pengeluaran daripada sebagai aset yang dapat dikelola, diinvestasikan,
dan dimanfaatkan untuk mendapatkan keuntungan.

Exhibit 1.3
HR Value Chain

Organizatio- Financial/ Market-

Employee
nal Outcomes Accounting based
Outcomes
Outcomes Outcomes

 Attitudes  productivity
 quality  expenses  Stock price
 behavior
 revenue
- a
 profitability
Eksekutif SDM senior di organisasi-organisasi ini menekankan bahwa mereka tidak memiliki
metode yang akurat dan bermakna yang dapat mengukur kinerja, meskipun fakta bahwa aset /
modal manusia dapat mencapai sebanyak 80% dari nilai organisasi. Salah satu alasannya
adalah bahwa sebagian besar metode penilaian akuntansi menekankan nilai aset masa lalu dan
saat ini. Sebagian besar nilai aset manusia / modal terletak pada nilai organisasi dan
kemampuannya untuk secara proaktif menghadapi tantangan yang ada di depan, relatif
terhadap respons dan terhadap perubahan kondisi ekonomi, politik, dan pasar. Akibatnya,
penilaian aset / modal manusia dan analisis investasi modal manusia dapat dinilai, subyektif,
mahal, dan akibat bisa diabaikan..
Mengingat sifat kompleks dari pengukuran aset manusia / modal dan laba atas investasi
diatas, di mana sebuah organisasi mulai mengasumsikan upaya seperti itu? Satu model yang
bermanfaat telah dikembangkan oleh Mercer, yang dapat memungkinkan mereka yang
berkepentingan dengan pengukuran kinerja SDM dan mendokumentasikan nilai tambah oleh
inisiatif spesifik untuk menunjukkan kepada manajemen senior nilai tambah dan dampak
bottom-line. Model ini melibatkan enam langkah (1) mengidentifikasi masalah bisnis tertentu
yang dapat berdampak pada SDM, (2) menghitung biaya aktual masalah ke organisasi (3)
memilih solusi SDM yang menangani semua atau sebagian dari masalah: (4) menghitung biaya
solusi: (5) 6 hingga 24 bulan setelah implementasi, menghitung nilai peningkatan untuk
organisasi, dan (6) menghitung metrik ROI spesifik.
Tidak hanya melalui pendekatan Mercer tetapi juga yang saat ini dilakukan oleh Dow
Chemical. Tidak seperti pengembalian jenis aset / modal lainnya, ROI dalam aset / modal
manusia sering tidak terealisasi sampai suatu saat di masa depan. Para pembuat keputusan
utama harus bersabar dalam menunggu hasil-hasil ini, dan SDM juga perlu untuk mengambil
langkah-langkah sementara dan memberikan laporan status kepada manajemen senior yang
menggambarkan hasil-hasil awal yang bermanfaat. Namun, SDM perlu beralih dari sekadar
pengumpulan data, dan melakukan analisis yang lebih komprehensif tentang ukuran kinerja
yang terkait dengan metrik kritis yang membuat divisi operasi harus bertanggung jawab. Untuk
mencapai tujuan ini, SDM perlu bermitra dengan chief financial officer untuk memahami
bahasa investasi dan manajemen aset. Jika SDM terus dilihat sebagai pusat biaya, hal itu akan
menjadi target utama selama operasi pemotongan biaya, mengingat bahwa tenaga kerja adalah
biaya utama yang dikeluarkan dalam sektor layanan dan informasi yang mendorong
pertumbuhan ekonomi. Satu studi menempatkan biaya relatif untuk sumber daya manusia
setinggi 70% dari keseluruhan pengeluaran. Oleh karena itu, tantangan bagi SDM adalah untuk
menyediakan manajemen senior dengan nilai tambah investasi modal manusia yang didukung
oleh metrik keuangan yang solid dan bermakna.

SDM Matriks

Banyak CEO secara terbuka mengakui pentingnya manajemen SDM yang efektif dan
strategis dalam keberhasilan organisasi mereka. Jack Welch mencatat dalam salah satu laporan
tahunan General Electric terakhirnya. Mengembangkan dan memotivasi orang adalah bagian
terpenting dari pekerjaan saya. Saya menghabiskan sepertiga waktu saya untuk orang-orang.
Kami menginvestasikan $ 1 miliar setiap tahun dalam pelatihan untuk menjadikan mereka lebih
baik. Saya menghabiskan sebagian besar waktu saya di atas 600 pemimpin teratas di
perusahaan. Beginilah cara Anda menciptakan budaya. Satu studi baru-baru ini dari laporan
tahunan fortune 100 menemukan bahwa 14 persen dari laporan tersebut mengandung
setidaknya satu ukuran kuantitatif manajemen SDM, seperti tingkat turnover, investasi dalam
pelatihan, persentase gaji yang variabel, atau hasil dari survei sikap karyawan. Meskipun
demikian, analis Wall Street umumnya masih gagal untuk mengakui sumber daya manusia
dalam penilaian mereka tentang nilai potensi saham perusahaan atau efek yang dapat dilakukan
oleh langkah-langkah modal manusia terhadap harga saham perusahaan.
Mungkin salah satu alasan kurangnya pelaporan dan penghormatan terhadap metrik
yang terkait dengan sumber daya manusia ini terletak pada kenyataan bahwa tidak ada metrik
yang diterima secara universal untuk penilaian sumber daya manusia atau format standar untuk
mengukur dan melaporkan data tersebut. Memang, masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia telah mengidentifikasi sejumlah metrik umum untuk mengukur kinerja dan nilai
modal manusia, beberapa di antaranya disajikan dalam Tampilan 1.4. Ini adalah langkah-
langkah yang dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam ukuran kinerja bottom-line serta
dibandingkan dengan tolok ukur industri. Tampilan 1.5 memberikan contoh bagaimana lima
dari metrik ini yang sering dianggap sebagai ukuran paling menonjol dari manajemen modal
manusia dapat dihitung dan digunakan. Meskipun demikian, analis saham lebih peduli dengan
berbicara dengan operasi, akuntansi, dan kepala keuangan daripada di HR, karena analis
biasanya memiliki pelatihan, memahami, dan yang paling akrab dan nyaman dengan bidang-
bidang ini.

Manajemen Rantai Pasokan Tenaga Kerja di Valero Energy

Valero Energy yang berbasis di San Antonio adalah perusahaan pemurnian dan
pemasaran energi senilai $ 70 miliar yang telah menemukan kembali fungsi kepegawaiannya
melalui penerapan prinsip-prinsip manajemen rantai pasokan. Mengkonseptualisasikan
akuisisi dan pengelolaan bakat sebagai rantai pasokan, Valero membatalkan proses
kepegawaian tradisionalnya di mana para manajer akan meminta sejumlah karyawan
tertentu dari SDM yang, pada gilirannya, akan meminta referensi dari karyawan dan
merekrut kontak. Setelah analisis data yang terkait dengan sumber perekrutan berapa lama
karyawan baru tetap dipekerjakan, kinerja dan produktivitas karyawan baru, dan "cocok"
dengan budaya perusahaan, Valero memperoleh pemahaman tentang bagaimana merekrut
bakat terbaik dengan biaya terendah.
Proses kepegawaian Valero yang baru melibatkan peramalan tiga tahun sebelumnya
tentang permintaan akan bakat baik oleh divisi maupun jabatan. Lima tahun data ditambang
ke dalam basis data, dan serangkaian algoritma matematika dikembangkan untuk analisis
tren omset berdasarkan lokasi, jenis posisi, gaji, masa kerja, dan pembagian. Serangkaian
algoritma lain memproyeksikan tren tersebut ke depan selama tiga tahun sejalan dengan
kebutuhan tenaga kerja yang diantisipasi untuk proyek modal masa depan, sistem yang
diperbarui, dan layanan baru yang diantisipasi. Hasilnya adalah pengembangan "saluran
pipa" bakat, yang menangani kebutuhan bakat khusus di masa mendatang relatif terhadap
strategi dan model bisnis organisasi, yang memungkinkan pengembangan program pelatihan
dan pengembangan terkait serta rencana suksesi.
 Metrik SDM Umum

Tingkat Absen
Biaya per sewa
Biaya Perawatan Kesehatan per Karyawan
Faktor Biaya SDM
Pengembalian Modal Investasi (ROI)
Nilai Tambah Sumber Daya Manusia
Biaya Tenaga Kerja sebagai Persentase dari Penjualan atau Pendapatan
Keuntungan per Karyawan
Penghasilan per Karyawan
Waktunya Mengisi
Pelatihan Faktor Investasi
Pengembalian Pelatihan Investasi (ROI)
Biaya Pergantian
Tingkat Perputaran (Bulanan / Tahunan)
Biaya Lowongan
Tingkat Lowongan
Biaya Kompensasi Pekerja per Karyawan
Tingkat Insiden Kompensasi Pekerja
Tingkat Keparahan Kompensasi Pekerja
Rasio Hasil

Namun, tidak ada metrik yang "sempurna", karena metrik sumber daya manusia yang
sesuai akan bergantung pada strategi organisasi atau unit bisnis. Organisasi yang peduli tentang
meminimalkan biaya mungkin paling peduli dengan metrik yang terkait dengan omset dan
pendapatan per karyawan. Organisasi yang mengejar strategi pertumbuhan agresif mungkin
mengandalkan metrik seperti waktu untuk mengisi, sementara mereka yang peduli dengan
inovasi mungkin memonitor biaya pelatihan per karyawan. Divisi atau anak perusahaan dalam
organisasi yang sama mungkin menggunakan metrik yang sama sekali berbeda, tergantung
pada tujuan dan strategi unit mereka.
Perhitungan Tindakan Modal Manusia
Mengukur Rumus
Sumber Daya Manusia (ROI) ROI Sumber Daya Manusia
Pendapatan-
(biaya operasi - biaya kompensasi + manfaat)
kompensasi + biaya manfaat

Nilai / Penggunaan

Mengizinkan penentuan pengembalian investasi manusia

relatif terhadap produktivitas dan profitabilitas;
merupakan laba sebelum pajak untuk jumlah yang
diinvestasikan dalam pembayaran karyawan dan imbalan
setelah penghapusan biaya modal.

Mengukur Rumus

Keuntungan per Karyawan Pendapatan - biaya operasi / jumlah karyawan penuh waktu yang
setara (FTE)

Nilai / Penggunaan

Menggambarkan nilai yang diciptakan oleh karyawan;

menyediakan sarana analisis produktivitas dan
pengeluaran.
Mengukur Rumus

Faktor Biaya SDM Total biaya SDM / total biaya operasional

Nilai / Penggunaan

Menggambarkan tingkat leverage modal manusia; memberikan tolok ukur untuk

analisis biaya keseluruhan relatif terhadap target atau anggaran.

Mengukur Rumus

Nilai Tambah Sumber Daya Manusia Penghasilan - (biaya operasi - biaya

kompensasi + manfaat)
/jumlah total karyawan FTE
 Nilai / Penggunaan

Menunjukkan nilai pengetahuan karyawan, keterampilan, dan kinerja dan bagaimana sumber
daya manusia menambah nilai bagi suatu organisasi.

Mengukur Rumus

Tingkat Perputaran Jumlah pemisahan karyawan (selama periode waktu

tertentu)
/ jumlah karyawan.

Nilai / Penggunaan

Memberikan ukuran upaya retensi tempat kerja, yang dapat berdampak pada biaya langsung,
stabilitas, moral profitabilitas, dan produktivitas; dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan
untuk program retensi dan hadiah.