Nama : Laila Mustika R

NIM : 21.05.51.0006
Matkul : Manajemen SDM (A1)
Review Artikel
“Recent Complaints About the HR Funcation Have Touched a Nerve In a Large,
Sympathetic Audience. Particularly In the United States. The Most Vocal Critics Say
That HR Managers Focus Too Much On “Administrivia” and Lack Vision and
Strategig Insight”
(Keluhan Baru-baru Ini Tentang Fungsi SDM Telah Menyentuh Hati Banyak Orang Yang
Simpatik, Khususnya di Amerika Serikat. Kritikus Yang Paling Vokal Mengatakan Bahwa
Manajer SDM Terlalu Fokus Pada “Administriva” Dan Kurang Memiliki Visi Dan Wawasan
Strategis)
Keluahan memiliki kualitas siklus yang Sebagian besar didorong oleh konteks bisnis.
Biasanya Ketika perusahaan berjuang dengan masalah tenaga kerja, SDM dipandang sebagai
mitra kepemimpinan yang berharga. Ketika semuanya berjalan lancar, manajer cenderung
berfikir “lagipula, apa yang SDM lakukan untuk kita?”.
Hal tersebut justru memiliki ruang untuk ditingkatkan dan merupakan peluang yang
besar. Dengan memisahkan SDM yang efektif dan yang tidak efektif, pemimpin SDM dapat
memperoleh hasil yang besar untuk organisasi mereka. Namun, penting untuk memahami
riwayat SDM yang penuh gejolak dengan para pemimpin bisnis dan ekonomi sebelum
mengalihkan perhatian kita ke apa yang seharusnya dilakukan fungsi tersebut sekarang dan di
masa depan.
Pendulum Personil
SDM mencerminkan perekonomian yang terjadi di AS. Ketika ekonomi turun dan
pasar tenaga kendur, para eklusif puncak melihat SDM sebagai gangguan. Ketika tenaga
kerja diperketat dan praktik SDM menjadi penting untuk kesuksesan perusahan, sentiment
akan berubah. Selama depresi hebat, supervisor menyukasi system manajemen “penggerak”
(mengancam pekerja dan terkadang memukul mereka jika mereka gagal memenuhi tuntutan)
dan melihat SDM sebagai penghalang. Pekerja disiapkan dengan hampir semua hal untuk
tetap bekerja. Pengembangan bakat praktis tidak ada. (1930-an)
Pemimpin bisnis tidak menaruh saham di SDM selama resesi tahun 2001 dan 2008
karena banyak karyawan yang diganti. Perusahaan memiliki sejumlah besar pencari kerja
untuk ditarik dengan upah yang tetap datar tetapi peroduktivitasnya meningkat. Dan itu tetap
berlaku dalam "pemulihan pengangguran" kita dari krisis keuangan terbaru. Hal tersebut
masih mudah bagi para pemimpin untuk menolak semua kebijakan SDM yang mengganggu.
Ketika ekonomi berkembang pesat (1920-an), pekerja yang baik sulit didapat dan
bahkan lebih sulit dipertahankan. HR menginduksi pengawas untuk memperlakukan orang
dengan baik. Namun setelah perang dunia II, industry AS mengalami kekurangan bakat yang
tidak seperti sebelumnya. Untuk mengisi kekosongan kepemimpinan, HR menciptakan
sejumlah progam perekrutan dan pengembangan revolusioner, Hal tersebut muncul dari
kebutuhan mendesak untuk mengembangkan dan mempertahankan bakat di tahun 1950-an.
Di era "setelan flanel abu-abu", 90% posisi diisi dari dalam—dan 96% perusahaan
besar mendedikasikan seluruh departemen untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja.
SDM adalah fungsi yang kuat, dipilih sebagai area paling glamor dalam bisnis oleh para
eksekutif. Banyak hal yang berubah sedikit. Hanya sepertiga atau lebih dari perekrutan sat ini
bersifat internal. Perusahaan melibatkan firma pencarian eklusif untuk mengisi Sebagian
besar lowongan tingkat senior. Satu CEO berasal dari luar. Perusahaan menghabiskan lebih
sedikit waktu dan upaya daripada biasanya untuk memetakan bakat yang akan mereka
butuhkan di tahun-tahun mendatang: : Pada pertengahan tahun 2000-an, hanya sepertiga yang
melakukan perencanaan di bidang ini.
Ketika ekonomi melambat (1970-an), tenaga kerja sekali lagi berlimpah. Para
pemimpin bisnis mulai membatalkan semua progam pascaperang yang dirancang ntuk
menarik dan mengembangkan bakat (manajer dan pekerja yang baik). Perusahaan baru
terutama dibidang teknologi, dapat mempekerjakan semua eksekutif yang mereka butuhkan.
Microsoft menjadi perusahaan terbesar di dunia dalam hal kapitalisasi pasar, hampir tanpa
investasi dalam pengembangan keterampilan manajemen. Selain itu supervisor menghabiskan
lebih sedikit waktu untuk laporan langsung mereka karena memiliki terlalu banyak orang
dibawah mereka untuk mengelola semua orang dan tugas lain diberi prioritas lebih tinggi.
Para manajer junior mengeluh bahwa tugas-tugas manajememen SDM mengalihkan
perhatian mereka dari peran mereka yang lebih penting sebagai kontributor individu,
sehingga para pemimpin bank mengizinkan mereka mencurahkan lebih sedikit energi untuk
evaluasi dan pembinaan. Karyawan tidak mendapatkan investasi dan perhatian yang mereka
butuhkan untuk berkembang. Semakin banyak tugas yang secara tradisional dilakukan oleh
SDM didorong ke manajer llini, diatas pekerjaan mereka yang lain.
Apa yang Harus Dilakukan SDM Sekarang?
Berikut adalah langkah-langkah dasar yang dapat diambil oleh pemimpin SDM:
1) Tetapkan Agenda. SDM harus menunjukkan mengapa masalah yang ditanganinya
penting bagi bisnis dan memiliki cara yang masuk akal untuk mengelolanya. Seperti :
 PHK. Keputusan perusahaan tentang orang mana yang harus dilepaskan.
 Merekrut. Wawancara terstruktur membantu mengidentifikasi kandaidat terbaik dan
memutuskan siapa yang akan diperkerjakan.
 Pengaturan kerja yang fleksibel. Pemimpin SDM memberikan pengaturan yang
efektif seperti waktu fleksibel dan bekerja dari rumah.
 Manajemen Kinerja.
2) Fokus pada masalah yang penting disini dan saat ini. contohnya Perusahaan
mengajarkan para manajer bagaimana melakukan bisnis dalam budaya lain dan dalam
industri tertentu—misalnya, bagaimana menyesuaikan layanan TI mereka dengan
perusahaan kimia di Jerman. Hal tersebut adalah masalah melihat lebih dekat pada
lingkungan dimana organisasi beroperasi (terus mengidentifikassi tantangan baruu
dan merancang alat untuk menghadapinga)
3) Dapatkan pengetahuan bisnis. HR harus memiliki pengetahuan yang mendalam
tentang tuntutan tempat kerja. Tetapi juga harus membawa pemikiran analitik tingkat
pertama ke dalam fungsi untuk membantu perusahaan memahami semua data
karyawan mereka dan mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya manusia
mereka.
4) Sorot manfaat finansial. Contoh : dalam keputusan IBM untuk melatih Kembali
konsultan TI yang keterampilannya sudah using, perusahan memberikan pelatihan
ditempat selama jam kerja satu hari dalam seminggu bagi yang ingin berpartisipasi,
tetapi karyawan akan berbagi biaya dengan pelepasan pembayaran untuk pelatihan
tsb. Dengan persyaratan tsb, akan memudahkan dalam membuat kasus keuangan
untuk menawarkan progam : penghematan dalam memperkerjakan akan lebh dari 2
kali lipat biaya pelatihan. Mengukur biaya dan manfaat dengan cara ini mengubah
keputusan bakat menjadi keputusan bisnis.
5) Berjalan menjauh dari pemboros waktu. SDM banyak berinvestasi dalam banyak
progam yang kurang berdampak. Seperti program keragaman. Undang-undang
ketenagakerjaan melarang mandat keragaman dalam praktik perekrutan dan promosi,
sehingga perusahaan malah mencoba mengubah sikap dan prioritas manajer lini.
Namun upaya seperti itu hanya efektif jika eksekutif puncak memimpinnya,
mengubah budaya. Jika tidak, SDM hanyalah pemandu sorak untuk inisiatif yang
 tidak dapat ditegakkan atau diukur; para pemimpinnya pada akhirnya akan memohon
kepada para manajer lini untuk melakukan serangkaian tugas lain, membakar lebih
banyak modal sosial dalam prosesnya (membuang-buang waktu)
6) Jalan kedepan. Salah satu kesulitan terbesar SDM tradisional adalah mendukung
strategi bisnis, karena itu adalah target yang bergerak akhir-akhir ini. Perusahaan
jarang memiliki rencana jangka panjang dengan persyaratan bakat langsung.
Sebaliknya mereka menghasilkan aliran proyek dan inisiatif untuk memenuhi
kebutuhan yang berurutan.

SDM pada dasarnya adalah pemain jangka Panjang. Mengembangkan talenta,

mengatasi masalah peraturan dan perputaran, membangun budaya perusahaan, dan
menangani masalah moral, yang membutuhka waktu. Ketika perusahaan tidak mencapai
sasaran kinerja mereka, progam tersebut adalah yang pertama untuk dijalankan.

Perusahaan dapat mengembalikan pandangan Panjang keorganisasi dengan

mendamaikannya dengan tekanan langsung yang dihadapi bisnis, yang dirancang untuk
ditangani oleh proyek satu persatu tersebut. SDM harus dilibatkan, karena mereka paling
mampu menilai apakah keterlibatan tersebut akan berhasil. Namun, SDM harus terus mundur
untuk mempelajari inisiatif tersebut digerbang agregat. SDM tugasnya untuk membantu
organisasi bertindak sesuai wawasan.

Contohnya adalah di Comcast mempertimbangkan kebutusan untuk menghadirkan

kemampuan TI kelas dunia yang akan memungkinkan perusahaan mengembangkan
perangkat lunaknya sendiri untuk mengelola dan menghadirkan hiburan online. Tantangan
SDM nya adalah menarik dan mempertahankan talenta terbaik di Philadelphia, yang tidak
dikenal sebagai pusat TI. Namun dengan paduan SDM, perusahaan mengatasi tantangan
tersebut dengan cara kreatif, seperti membangun dan mendukung komunitas start-up IT dan
menargetkan mahasiswa IT dan lulusan baru yang dibesarkan di Philadelphia untuk magang
dan pekerjaan.