Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 4

Menetapkan Tanggung Jawab Kepemimpinan untuk

Sukses Tenaga Kerja
Peran SDM Manajer Lini
H BAGAIMANA KITA? memastikan bahwa perusahaan memahami dengan jelas kemampuan strategis unik yang diperlukan

untuk menjalankan strategi bisnis mereka dan mengembangkan strategi tenaga kerja yang berbeda?
Langkah pertama adalah menyadari bahwa tenaga kerja bukan hanya masalah SDM, dan bahwa
manajer lini dan pemimpin SDM memiliki tanggung jawab bersama untuk mengembangkan bakat di
seluruh organisasi. Namun, sementara tenaga kerja adalah pengeluaran terbesar bagi sebagian besar
perusahaan (rata-rata hampir 70 persen dari semua pengeluaran), itu juga merupakan sumber daya terakhir
yang "tidak terhitung" di sebagian besar bisnis. Dengan demikian, perusahaan harus mencurahkan upaya
substansial untuk memahami tanggung jawab manajemen tenaga kerja manajer dan bagaimana mereka
harus membedakan investasi dan hasil tenaga kerja untuk menciptakan nilai ekonomi dan pelanggan yang
lebih besar.
Manajemen harus memastikan bahwa talenta terbaik dialokasikan ke peran strategis yang menciptakan nilai
paling banyak—mereka yang mendorong kemampuan strategis perusahaan dan menciptakan kekayaan
pelanggan dan investor. Dalam bab ini, kami mengalihkan perhatian kami ke peran kepemimpinan dan bagaimana
pemimpin sejati menciptakan tenaga kerja yang berbeda untuk menjalankan strategi unit kerja mereka. Kami
membuat lima poin utama:
1. Manajer dan pemimpin lini memengaruhi pola pikir tenaga kerja dan kemampuannya
lebih dari yang dilakukan oleh pemimpin dan manajer fungsi SDM.
2. Tetapi kedua manajer lini dan SDM harus bertanggung jawab untuk
pengembangan tenaga kerja yang sukses.
3. Akuntabilitas tenaga kerja dimulai dengan menciptakan ekspektasi kinerja baik bagi
manajer lini maupun SDM.
4. Akuntabilitas memerlukan inspeksi untuk menentukan apakah tenaga kerja memenuhi
harapan tersebut.
5. Akuntabilitas tenaga kerja menjadi kenyataan ketika ada konsekuensi untuk
memenuhi, melebihi, atau gagal memenuhi harapan, baik bagi manajer lini maupun
SDM.
Dengan demikian, bab ini adalah tentang bakat dan peran kepemimpinan sehubungan dengan efektif
manajemen bakat strategis.
Peran Pemimpin dalam Eksekusi Strategi Tenaga Kerja
Definisi klasik manajemen adalah “menyelesaikan sesuatu melalui orang lain.” Kebanyakan teks
pengantar tentang manajemen menggambarkan perbedaan antara pekerjaan manajerial dan
nonmanajerial sebagai akuntabilitas untuk orang (yaitu, tenaga kerja). Namun sebagian besar
organisasi tidak melihat akuntabilitas ini sama pentingnya dengan akuntabilitas untuk sumber daya
lainnya (misalnya, keuangan, materi, informasi, waktu, dan sebagainya). Untuk sebagian besar sumber
daya organisasi, ada sistem untuk alokasi, manajemen, dan pengukuran, dengan konsekuensi untuk
pemanfaatan yang efektif atau tidak efektif. Namun secara seimbang, tenaga kerja tidak memiliki
sistem dan akuntabilitas ini, dan seringkali tidak dikelola dengan baik. Akibatnya, eksekusi strategi
menderita.
Ada peluang besar untuk berdampak pada keberhasilan strategis perusahaan dengan mengelola sumber
daya yang paling tidak dikelola dengan baik, tenaga kerjanya. Kami melihat ini sebagai cara agar perusahaan
dengan pandangan ke depan, kemauan, dan keberanian dapat menerapkan akuntabilitas tenaga kerja
sistem untuk manajer lini. Ini bukan ilmu roket; itu sederhana. Hal ini membutuhkan penciptaan
ekspektasi, pemeriksaan terhadap ekspektasi tersebut, dan, yang paling penting, meminta
pertanggungjawaban manajer atas tenaga kerja mereka sama seperti mereka bertanggung
jawab atas sumber daya lainnya. Harus ada konsekuensi untuk manajemen tenaga kerja yang
efektif atau tidak efektif. Investasi dalam waktu dan sumber daya diperlukan untuk membangun
sistem akuntabilitas pengukuran tenaga kerja dan konsekuensi yang sepadan bagi manajer yang
berhasil (atau tidak berhasil) mengelola bakat.
Eksekusi strategi yang efektif dimulai dengan tim kepemimpinan yang tepat—pemimpin yang
sepenuhnya memahami pengejaran strategis perusahaan dan pekerjaan yang menambah nilai pelanggan
dan ekonomi untuk menyampaikan strategi itu. Para pemimpin harus bertanya apakah tenaga kerja mereka
memahami strategi dan apakah bisnis memiliki bakat yang tepat dalam peran yang tepat. Tantangan besar
ini membutuhkan para pemimpin dengan keberanian untuk mengkomunikasikan strategi, mengharapkan
tenaga kerja untuk memahami dan menerima strategi dengan jelas, dan mencapai strategi tersebut.
Pemimpin membutuhkan keberanian untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk terus
meningkatkan nilai yang diciptakan bagi pelanggan dan investor. Perubahan seperti itu menuntut para
pemimpin membedakan setiap sumber daya yang mereka kelola, termasuk tenaga kerja.
Pemimpin yang efektif menciptakan jenis pola pikir yang mendorong pemahaman strategis dari setiap
peran dan harapan pelanggan dan investor. Pola pikir itu meliputi seluruh organisasi—sampai tingkat
terendah. Misalnya, di restoran Zingerman, bahkan mesin pencuci piring mengetahui laba operasi
perusahaan dan bagaimana mereka dapat meningkatkannya. Dibutuhkan upaya agar perusahaan diisi
dengan “misionaris” yang dengan bangga dan spontan dapat menjelaskan kepada pemangku
kepentingannya apa yang dilakukan perusahaan, mengapa melakukannya, dan mengapa perusahaan itu
baik untuk berbisnis. Manajer harus terus-menerus mengomunikasikan strategi perusahaan dan isu-isu
strategisnya.
Selain menciptakan pola pikir, pemimpin memiliki peran penting dalam mengembangkan tenaga
kerja. Tenaga kerja harus diisi secara tidak proporsional dengan talenta terbaik dalam peran yang
memungkinkan perusahaan mewujudkan kapabilitas strategis pada tingkat yang diperlukan untuk
menciptakan nilai yang diinginkan. Selain itu, organisasi harus dipenuhi dengan bakat yang muncul
(yaitu, bakat "B" dengan potensi "A") dalam peran strategis. Bakat harus menjadi perhatian utama
manajer (dan fungsi SDM), terutama bakat strategis yang memberikan proposisi nilai perusahaan.
Peran strategis ini memiliki dampak yang jauh lebih besar pada pelanggan dan investor daripada
peran lainnya. Perawatan, pemberian makan, pertumbuhan, dan retensi talenta strategis yang
menciptakan kekayaan sangat penting dan memerlukan metrik akuntabilitas tenaga kerja strategis
untuk manajer lini.
Pemimpin Level A-Versus B
Pemimpin A-Level
Para pemimpin tingkat A terus-menerus fokus pada peningkatan keunggulan
kompetitif perusahaan dengan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
menciptakan kekayaan bagi investor. Karyawan, terutama mereka yang memiliki
peran strategis, jelas menyadari strategi perusahaan untuk menang di pasar.
Pekerjaan terus-menerus direvisi untuk menemukan cara untuk menambah nilai
lebih strategis bagi pelanggan dan untuk menghilangkan pekerjaan (dan birokrasi)
yang tidak lagi menambah nilai. Para pemimpin tingkat A mengidentifikasi peran
yang menambah nilai strategis dan menuntut agar mereka diisi oleh talenta terbaik
yang tersedia di pasar tenaga kerja dan tidak akan menerima kurang dari yang
terbaik. Ekspektasi kinerja jelas dan dinaikkan secara konsisten; kinerja karyawan
terus diperiksa terhadap harapan ini, dan umpan balik khusus disediakan. Imbalan
tidak proporsional, mencerminkan kontribusi strategis/kinerja karyawan.
 program. Pemimpin dievaluasi pada kemampuan kepemimpinan mereka berdasarkan instrumen 90
derajat (yaitu, dari laporan direktur) yang menilai seberapa strategis mereka mengelola tenaga kerja
mereka.
Pemimpin Tingkat B
Pemimpin tingkat B mempertahankan status quo daripada menciptakan perubahan. Mereka
memfokuskan tenaga kerja secara internal, terutama pada pekerjaan hari ini. Pekerjaan
didasarkan pada deskripsi pekerjaan (bagaimana hal itu dilakukan di masa lalu), daripada nilai
tambah masa depan bagi pelanggan. Setelah dibuat, beberapa posisi dan sedikit pekerjaan
dihilangkan. Tujuan pemilihan karyawan adalah untuk mengisi posisi tersebut, seringkali
berdasarkan pertimbangan politik, tidak secara ketat mencari kandidat terbaik (baik di dalam
maupun di luar perusahaan). Ekspektasi kinerja seringkali tidak jelas (atau berdasarkan deskripsi
pekerjaan), dan hanya sedikit umpan balik yang diberikan selama periode kinerja. Ada sedikit
perbedaan dalam penilaian kinerja, dan banyak karyawan yang dinilai tinggi. Imbalan hampir
sama untuk semua orang, terlepas dari kinerja sebenarnya. Sebagian besar varians "jasa" dapat
dijelaskan oleh gaji pokok karyawan, ketimbang kinerja. Pengembangan lebih didorong oleh
kenyamanan, bukan oleh desain, dengan banyak kandidat berpotensi tinggi diidentifikasi,
terlepas dari peran strategis mereka di perusahaan. Kompetensi manajer dinilai, sebagian,
menggunakan instrumen 360 derajat (sering dibeli dari perusahaan konsultan), di mana manajer
sering memilih siapa yang menyediakan data. Instrumen 360 derajat adalah alat khusus
perkembangan, dengan hasil yang diberikan hanya kepada manajer yang diprofilkan.

Kotak, “Pemimpin Level A-Versus B,” menggambarkan dua jenis pemimpin—yang berfokus pada situasi
saat ini dan yang terus berubah, meningkatkan, dan membedakan. Pemimpin memisahkan, memisahkan
diri, dan mengubah banyak hal; mereka tidak hanya mengelola. Pemimpin memimpin, menjauhkan diri, dan
memutuskan masa lalu. Pemimpin di atas memiliki tanggung jawab untuk menciptakan strategi yang unik.
Perusahaan menang dengan menjadi berbeda, tetapi menjadi berbeda membutuhkan keberanian para
pemimpin. Pemimpin di bawah manajemen puncak harus memahami bagaimana mereka dapat membuat
strategi menjadi kenyataan. Mempertahankan status quo bukanlah tugas seorang pemimpin tetapi tugas
seorang manajer. Di beberapa organisasi, ada peran pilar yang selalu dilakukan dengan cara yang sama
untuk memberikan stabilitas. Tetapi jarang peran tersebut menciptakan nilai pelanggan dan ekonomi.

Agar pekerjaan berubah, pemimpin harus memimpin perubahan pekerjaan. Ini membedakan
pemimpin level A dari pemimpin level B. Kita mungkin menginginkan beberapa pemimpin “B” yang dapat
dipindahkan dari satu posisi ke posisi lain. Tetapi jika sebuah organisasi hanya memiliki pemimpin "B", itu
akan menjadi usang oleh pesaing yang sangat padat dengan pemimpin "A" dalam peran strategis.
Dalam kotak, “Peran Kepemimpinan dalam Akuntabilitas Tenaga Kerja: Manajemen Bakat,” kami merinci
harapan mendasar untuk pengembangan bakat. Kedelapan langkah tersebut adalah aktivitas tenaga kerja
khusus para pemimpin untuk membantu mereka menentukan posisi yang mendorong keberhasilan
strategis, mengevaluasi talenta di posisi tersebut, dan menilai apakah talenta yang tersedia akan
memungkinkan perusahaan mencapai strateginya.

Peran Kepemimpinan dalam Akuntabilitas Tenaga Kerja: Bakat

Pengelolaan
1. Tentukan posisi mana yang mendorong kesuksesan strategis.
2. Menilai bakat di posisi ini: kinerja/benchmark/masa depan.
3. Menilai apakah bakat yang kita miliki akan memungkinkan kita untuk mencapai harapan
sukses kita.
 4. Menyusun rencana aksi untuk setiap posisi strategis.
5. Menyusun rencana aksi untuk setiap karyawan pada posisi strategis.
6. Bekerja dengan SDM untuk memastikan "bakat terbaik" yang cukup di posisi strategis.
7. Sering meninjau bakat strategis.
8. Sering mengirimkan pembaruan bakat strategis ke SDM.

Dalam bab ini, kami secara signifikan memperluas langkah-langkah yang tersisa di mana ada pekerjaan
yang signifikan untuk manajer lini. Setiap manajer lini perlu mengembangkan rencana sumber daya
manusia strategis dan rencana aksi untuk setiap posisi strategis dan untuk pemegang jabatan di posisi
strategis tersebut, dan bekerja dengan SDM untuk memastikan cukup talenta terbaik di posisi tersebut.
Setiap manajer lini harus terus-menerus meninjau dan menilai bakat strategis untuk menentukan apa yang
perlu dilakukan dan berbagi pembaruan dengan SDM tentang tingkat bakat yang penting.

Praktik SDM untuk Memberikan Hasil Bisnis

Eksekusi strategi tenaga kerja yang efektif mengharuskan manajer untuk fokus pada lima bidang
praktik tenaga kerja yang luas. Ini termasuk pemilihan karyawan, pengembangan mereka, penilaian
dan penghargaan kinerja, desain kerja, dan proses yang kami kembangkan disebutperencanaan
sumber daya manusia yang strategis. Kami merinci setiap area praktik dan akuntabilitas manajer
untuk mereka nanti. Proses ini memuncak dengan beberapa pertanyaan untuk digunakan dalam
mensurvei manajer lini untuk menentukan seberapa efektif kepemimpinan dalam kelima praktik
tersebut.
Pemimpin, menurut definisi, memiliki pengikut, dan bagaimana pengikut itu dikelola menentukan
keberhasilan perusahaan. Pemimpin diharapkan untuk memisahkan, membedakan, mengambil tempat yang lebih
tinggi, dan mengubah organisasi. Sumber data perilaku pemimpin terbaik adalah dari individu-individu yang
melapor kepada seorang manajer. Jadi, alih-alih menggunakan alat 360 derajat tradisional, kami mengusulkan
instrumen top-down atau 90 derajat yang lebih sesuai. Laporan langsung memberikan data tentang pemimpin
mereka, tentang seberapa baik mereka memimpin, berkomunikasi, merancang pekerjaan untuk memberikan nilai
strategis, mengartikulasikan kompetensi yang dibutuhkan tenaga kerja untuk memberikan pekerjaan yang bernilai
tambah, mengembangkan bakat yang muncul menjadi talenta terbaik, mengartikulasikan dan memantau
ekspektasi kinerja, dan memberi penghargaan kepada karyawan atas kontribusi nilai tambah mereka.
Ini mirip dengan harapan fungsi SDM, yaitu untuk memastikan bahwa organisasi memanfaatkan
tenaga kerjanya untuk memberikan tingkat kemahiran yang membuat perbedaan strategis. SDM tidak bisa
melakukan ini sendirian; pemimpin memiliki lebih banyak efek pada tenaga kerja daripada SDM. Dengan
demikian, menciptakan harapan para pemimpin dan menilai seberapa baik mereka melaksanakan tanggung
jawab manajemen tenaga kerja mereka sangat penting. Seberapa efektif para pemimpin melepaskan
praktik tenaga kerja adalah komponen utama dari akuntabilitas mereka terhadap bisnis.
Pemimpin dapat dimintai pertanggungjawaban atas talenta terbaik, sejauh mana posisi strategis
ditempati oleh talenta teratas, dan upaya untuk menutup kesenjangan kapabilitas strategis yang dirasakan
terkait dengan talenta. Contoh FridgeCo selanjutnya dalam bab ini menjelaskan apa yang diperlukan untuk
membangun metrik akuntabilitas yang signifikan untuk kualitas bakat strategis seorang pemimpin.

Harapan Manajer Lini terhadap Tenaga Kerjanya

Manajer lini pertama-tama harus mengharapkan tenaga kerja mereka untuk memahami status organisasi
saat ini, ke mana arah organisasi, dan peran mereka dalam perjalanan itu. Pemahaman seperti itu tidak
umum dipegang. Banyak individu, jika diberi kuis, memiliki sedikit gagasan tentang konstituen pelanggan
perusahaan, keberhasilannya dalam melayani investornya, atau tujuannya. Karyawan perlu mengetahui
kerangka di mana mereka bekerja. Mengetahui dan memahami kerangka itu adalah alat untuk membantu
karyawan memutuskan pekerjaan apa yang layak untuk diberikan dan mana
pekerjaan tidak harus dilakukan. Sangat penting bahwa tenaga kerja memahami apa yang diharapkan dan
mengembangkan pola pikir tenaga kerja (lihat tabel 4-1).
TABEL 4-1
Menilai pola pikir tenaga kerja Anda: Di mana Anda? Di mana Anda ingin menjadi?
Unit saya strategis
memahami

Bukan Untuk
pada besar
semua Agak Sebagian Besar Penuh

Lingkungan eksternal – Tenaga kerja yang menjadi tanggung jawab saya mengerti:

1. strategi perusahaan kami 1 2 3 4 5

2. target keuangan perusahaan kami 1 2 3 4 5
3. bahwa perusahaan kami harus melayani pelanggannya dan 1 2 3 4 5
konsumen
4. bahwa kita harus meningkatkan citra perusahaan kita dalam 1 2 3 4 5
semua interaksi dengan konstituen eksternal

Lingkungan internal – Tenaga kerja yang menjadi tanggung jawab saya mengerti:

1. siapa pelanggan yang harus kita layani 1 2 3 4 5

2. seberapa baik kita harus melayani mereka 1 2 3 4 5
3. fokus/budaya strategis yang kita inginkan 1 2 3 4 5
4. kemampuan yang kita butuhkan untuk mencapai keuangan kita 1 2 3 4 5
dan target pelanggan
Manajemen tenaga kerja – Tenaga kerja yang menjadi tanggung jawab saya mengerti:

1. bahwa mengidentifikasi posisi strategis yang berdampak pada 1 2 3 4 5

keunggulan kompetitif perusahaan kami sangat penting untuk
keberhasilan strategis perusahaan kami

2. bakat strategis yang dibutuhkan untuk mencapai keuangan kita 1 2 3 4 5

dan target pelanggan
3. bahwa manajer lini harus bertanggung jawab atas tenaga 1 2 3 4 5
kerjanya

4. bahwa manajer lini harus meminta pertanggungjawaban tenaga kerja 1 2 3 4 5

mereka untuk menciptakan kekayaan bagi perusahaan kita

Kemampuan SDM – Tenaga kerja SDM yang menjadi tanggung jawab saya mengerti:

1. bahwa kita akan melahirkan tenaga kerja yang dapat melaksanakan 1 2 3 4 5

strategi bisnis perusahaan kami

2. keterampilan yang dibutuhkan untuk mengembangkan tenaga kerja yang dapat 1 2 3 4 5

menjalankan strategi bisnis perusahaan kami
Hasil Kerja – Tenaga kerja yang menjadi tanggung jawab saya mengerti:

1. bahwa kita harus meningkatkan daya saing perusahaan kita 1 2 3 4 5

keuntungan melalui tenaga kerja LOB kami

2. bahwa itu harus memperkaya penciptaan kekayaan perusahaan kami 1 2 3 4 5

selama tahun lalu

3. keterampilan SDM apa yang dibutuhkan untuk mengelola 1 2 3 4 5

budaya/perubahan tenaga kerja perusahaan kami

4. bahwa SDM harus memiliki kemampuan untuk menciptakan perubahan 1 2 3 4 5

budaya dalam tenaga kerja perusahaan kami

Peran Manajer Lini dalam Seleksi

Setelah manajer lini menentukan apa pekerjaan karyawan, langkah selanjutnya adalah mencari tahu siapa
harus melakukannya. Gambar 4-1 menyajikan model sederhana yang menggambarkan bagaimana kami
percaya bahwa tenaga kerja harus dikelola. Ini mengasumsikan bahwa begitu seorang individu memahami
strategi perusahaan, harapan tentang kinerja dapat diciptakan. Pada dasarnya,
manajemen kinerja adalah sistem untuk menciptakan ekspektasi dan memeriksa ekspektasi tersebut.
Namun, begitu harapannya jelas, manajer harus menjawab pertanyaan tentang siapa yang akan melakukan
pekerjaan itu. Setiap keputusan seleksi adalah prediksi tentang siapa yang akan melakukan pekerjaan
dengan baik. Kami pikir manajer lini harus terlibat secara dekat dalam keputusan pemilihan. Manajer lini
harus memiliki pekerjaan tersebut dan mengetahui pekerjaan tersebut, nilainya, dan dampaknya terhadap
kemampuan strategis perusahaan dan pada akhirnya kinerja. Seberapa baik hal itu perlu dilakukan?
Seberapa baguskah bakat untuk melakukannya? Untuk posisi yang strategis, jelas kami inginBagus bakat.
Untuk posisi “B” atau support, kami menginginkan talenta yang bagus. Untuk posisi "C", tingkat bakat yang
lebih rendah sesuai.
GAMBAR 4-1
Manajemen tenaga kerja dasar

Peran Manajer Lini dalam Pengembangan Tenaga Kerja

Selanjutnya kita membahas peran manajer lini dalam mengembangkan tenaga kerja. Perkembangan memiliki arti
yang berbeda bagi orang yang berbeda. Dalam waktu dekat, ini bisa berarti memungkinkan orang untuk
mempercepat untuk melakukan pekerjaan atau tugas tertentu dalam suatu pekerjaan. Ini juga dapat berarti
memungkinkan karyawan yang berpengalaman untuk meningkatkan sehingga mereka dapat memenuhi standar
kinerja yang berubah. Dari segi pengembangan karir, dapat berarti peningkatan kompetensi orang untuk posisi
strategis yang lebih tinggi dalam jangka panjang. Jadi ketika kita mengacu pada pengembangan, kita memasukkan
ketiganya, tetapi terutama pertumbuhan dan retensi talenta strategis untuk naik dalam organisasi.

Manajer lini perlu terlibat secara dekat dalam berbagai cara untuk melakukan hal ini. Itu di
luar proses manajemen kinerja normal, sehingga membutuhkan waktu yang signifikan,
independen dari proses itu. Khusus untuk talenta strategis, pengembangan sangat penting. Orang-
orang muda yang berbakat sering menanyakan dua hal kepada majikan: “bayar saya dan buat saya
tetap laku.” Bayarannya jelas; “keep me marketable” berkaitan dengan pertumbuhan kompetensi
individu. Apa yang kita ketahui tentang pertumbuhan kompetensi adalah bahwa sebagian besar
(sekitar 70 persen) terjadi melalui penugasan. Tugas dapat mencakup pekerjaan, proyek, tugas
- pengalaman kerja sepanjang kehidupan kerja karyawan. Kedua, pembinaan dan pendampingan
menjelaskan sekitar 20 persen dari portofolio kompetensi profesional individu, dan program
pelatihan formal, hanya sekitar 10 persen.
Apa peran manajer lini dalam pengembangan? Mereka dapat memberikan pengalaman dan terus menantang dan
meregangkan orang-orang, terutama orang-orang berbakat yang ingin mengembangkan karir mereka. Mereka dapat
memberikan sebagian dari pekerjaan mereka sendiri, seperti proyek atau hasil tertentu, atau memastikan bahwa mereka
pindah ke posisi lain untuk tidak hanya tumbuh tetapi juga mempertahankannya. Tetapi pengembangan adalah proposisi
jangka panjang dan jika perusahaan dihadapkan pada tantangan bakat yang berat, seleksi mungkin merupakan pilihan
terbaik. Namun, jika perusahaan akan berinvestasi pada orang, melakukannya dalam peran strategis dan bekerja dengan
tekun untuk mempertahankan bakat yang dikembangkan mungkin merupakan jalan yang bijaksana.

Peran Manajer Lini dalam Penilaian dan Penghargaan

Manajer lini memainkan peran penting dalam penghargaan dan pengakuan tenaga kerja.
Bagaimana orang-orang berbakat diperlakukan dari perspektif penghargaan dan pengakuan
sangat penting untuk retensi dan motivasi mereka. Seperti yang kami katakan sebelumnya,
orang-orang berbakat paling tertarik pada gaji dan pengembangan karier. Masalah gaji
sangat penting, karena kami tahu bahwa setiap orang dapat mengakses Vault.com secara
online untuk memeriksa profil perusahaan lain dan Salary.com untuk membandingkan gaji
untuk posisi mereka. Ketersediaan informasi tersebut memiliki pengaruh besar pada
bagaimana orang memandang keadaan mereka saat ini. Jadi kita melihat banyak mobilitas
bakat strategis tidak hanya di Amerika Utara tetapi di seluruh dunia. Di banyak daerah
seperti di Shanghai atau Mumbai, pergerakan individu untuk peluang dan kompensasi
terbaik meningkat,
Peran Manajer Lini dalam Desain Kerja
Desain pekerjaan, praktik penting lainnya dalam peran manajer lini, berdampak pada
pekerjaan apa yang dilakukan, seberapa baik, dan sejauh mana karyawan
mengembangkan portofolio keterampilan profesional mereka. Desain kerja dapat
sangat dipengaruhi dengan terus-menerus mempertanyakan pekerjaan apa yang layak
dipertahankan, pekerjaan apa yang harus ditinggalkan, dan bagaimana memanfaatkan
identifikasi pekerjaan yang tepat untuk keuntungan pelanggan dan investor. Beberapa
perusahaan beralih ke desain pekerjaan berbasis pelanggan, menciptakan pekerjaan
dari pelanggan kembali dan menghindari (atau menghilangkan) deskripsi pekerjaan
tradisional di mana karyawan menjelaskan apa yang mereka lakukan di masa lalu
sebagai pendahuluan dari persyaratan pekerjaan saat ini dan masa depan.

Peran Manajer Lini dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategis

Praktik manajemen tenaga kerja terakhir (dan paling penting) adalah proses yang kami kembangkan yang
disebut perencanaan sumber daya manusia yang strategis. Proses ini melibatkan penentuan dan evaluasi
kemampuan strategis unik perusahaan Anda dan kemudian mengidentifikasi posisi strategis atau "A" yang
diperlukan untuk menjalankan strategi Anda. Anda kemudian mengembangkan inventaris bakat untuk
setiap posisi, yang membantu Anda menghasilkan rencana tindakan yang mampu memberikan bakat yang
dibutuhkan. Akhirnya, Anda menentukan akuntabilitas tenaga kerja manajerial tertentu, yang kemudian
ditangkap dalam penilaian kinerja masing-masing manajer.
 Contoh proses perencanaan modal manusia strategis dapat dilihat di FridgeCo (nama asli
disamarkan). FridgeCo, sebuah divisi alat besar dari sebuah perusahaan besar, terletak di
Midwest. Ini memproduksi peralatan ritel terutama untuk vendor kotak besar seperti Best Buy
dan Circuit City. FridgeCo berada di bawah tekanan persaingan yang parah, tidak hanya di dalam
negeri tetapi juga dari pesaing kelas atas dan kelas bawah global (terutama dari Haier,
perusahaan multinasional Cina). Haier adalah pesaing sengit yang memproduksi dan
memasarkan setidaknya di enam belas negara.
FridgeCo baru-baru ini mengalami masalah serius dalam kepuasan pelanggan, pendapatan, dan
profitabilitas, semua indikasi signifikan bahwa nilai yang perlu diciptakan dan nilai yang diciptakannya
tidak selaras. Tenaga kerjanya saat ini yang berjumlah enam ribu telah berkurang secara substansial
selama beberapa tahun terakhir. Perusahaan memiliki CEO baru dan wakil presiden senior sumber
daya manusia yang baru. Keduanya sangat fokus pada bakat dan percaya bahwa banyak karyawan
saat ini (terutama eksekutif) bukanlah tim yang akan memungkinkan organisasi untuk berhasil.

Strategi FridgeCo adalah salah satu keunggulan operasional di pasar yang sangat sensitif terhadap
harga. Menggunakan proses yang kami jelaskan diBab 2, itu mengidentifikasi empat kemampuan strategis:
kepemimpinan eksekutif, keunggulan manufaktur, penjualan dan pemasaran, dan R&D dan pengembangan
produk baru (lihat tabel 4-2). FridgeCo juga menilai kesenjangan antara di mana ia berada dan di mana ia
perlu berada di setiap kemampuan.
FridgeCo kemudian mengidentifikasi dua belas posisi strategis dengan total 111 incumbent.
Dengan menggunakan kriteria penunjukan bakat yang ditunjukkan pada tabel 4-3, ia menilai individu-
individu ini, mengkategorikan mereka ke dalam bakat tingkat atas, baru, dan karir. Itu menggunakan
kriteria ini untuk menentukan bakat dan rencana tindakan awal untuk waktu dekat. Ini menentukan di
mana ia bermaksud setiap posisi berada dalam delapan belas bulan. FridgeCo tahu jika tidak agresif,
mungkin tidak akan bertahan.
FridgeCo menyimpulkan bahwa ia tidak dapat terus beroperasi seperti sekarang. Ini memiliki dua atau
tiga tahun sampai bisa dijual atau ditutup. CEO baru dan wakil presiden baru untuk SDM bertekad untuk
menjaga pabrik tetap terbuka dan menyelamatkan banyak pekerjaan, serta melanjutkan kontribusi yang
diberikan perusahaan kepada masyarakat setempat.
Sangat mudah untuk mengenali dari data pada tabel 4-2 bahwa meskipun perusahaan ingin menjadi kelas dunia di bidang
manufaktur, empat puluh dari enam puluh empat pemegang jabatan strategis diidentifikasi sebagai tingkat karir, dengan tujuh
tambahan diberi label sebagai "bergerak"—itu adalah, ia berencana untuk memindahkan mereka dari posisi strategis. Empat
puluh tujuh pemain lama ini merupakan masalah serius bagi FridgeCo. Pindah ke tingkat kelas dunia bukanlah target linier tetapi
eksponensial. Hanya beberapa organisasi yang didefinisikan sebagai kelas dunia. Pertanyaan yang perlu diajukan FridgeCo
adalah: Apakah kita memiliki bakat yang memungkinkan kita mencapai level itu dalam waktu delapan belas bulan? Jawabannya
adalah tidak. Jadi, para pemimpin FridgeCo harus memutuskan pesannya dan bagaimana mendesain ulang pekerjaan manajer
pabrik dan pengawas area. Mereka harus mengartikulasikan ekspektasi kinerja yang diperlukan. Pemimpin juga harus
menentukan penghargaan dan insentif yang sesuai untuk manajer pabrik dan supervisor area. Akhirnya, para pemimpin harus
memutuskan upaya pengembangan mana yang diperlukan, terutama untuk talenta yang muncul, agar mereka dapat dengan
cepat memberikan kontribusi luar biasa dan memberikan hasil bisnis agar pabrik tetap beroperasi. Akhirnya, mereka perlu
bertanya, Apa strategi seleksi kita? Bagaimana kita merekrut? Siapa yang kita rekrut? Dimana kita merekrut? Dan bagaimana kita
dapat melacak tingkat bakat yang mutlak diperlukan? Apa strategi seleksi kami? Bagaimana kita merekrut? Siapa yang kita rekrut?
Dimana kita merekrut? Dan bagaimana kita dapat melacak tingkat bakat yang mutlak diperlukan? Apa strategi seleksi kami?
Bagaimana kita merekrut? Siapa yang kita rekrut? Dimana kita merekrut? Dan bagaimana kita dapat melacak tingkat bakat yang
mutlak diperlukan?
TABEL 4-2
Rencana sumber daya manusia strategis FridgeCo
TABEL 4-3
Menentukan status "pemain" di FridgeCo: Pertimbangan kriteria
"Pemain" Bakat terbaik muncul Tingkat Karir keluar

status/kriteria bakat

Luar Di antara 10% teratas yang Sangat dicari Tidak mungkin Tidak lebih baik

tolok ukur tersedia untuk posisi ini di setelah di direkrut oleh dibandingkan

pasar tenaga kerja eksternal; pasar tenaga kerja, besar titik tengah dari
sering dicari oleh pesaing mungkin pesaing di bakat
terbaik untuk promosi dan ini atau lebih tinggi tersedia di
peran strategis besar peran dalam hal ini tenaga kerja
kenaikan gaji fungsi, dengan pasar;
gaji besar secara substansial
meningkatkan di bawah

rata-rata
bakat dalam
pasar tenaga kerja

Saat ini Bagus sekali Baik sekali Bisa jadi Di bawah

pertunjukan kinerja/penampil yang luar biasa dan luar biasa harapan
oleh sebagian besar standar apa pun terus pemain, tapi saat sekarang
memperbaiki; mencari sering padat dan baiklah
dan berhasil penampil di bawah

di dalam paling sering bertemu harapan

pembangunan harapan; untuk lebih
tantangan melebihi kompetitif
beberapa, gagal lingkungan
beberapa kita hadapi

Bangku internal Jelas suksesi Jelas di Tidak masuk Tentu tidak

kekuatan kandidat untuk gerakan suksesi suksesi di dalam

vertikal dalam peran kolam renang untuk kolam renang untuk suksesi
strategis, dalam fungsi kemajuan kemajuan kolam renang atau

strategis ini atau lainnya secara strategis papan tulis untuk

 dalam strategi ini peran dalam hal ini strategis
fungsi fungsi atau posisi
lain, mungkin dan tidak
dipindahkan ke terlihat cocok
tidak strategis untuk kita

peran pendukung masa depan

strategi
Pembangunan Pasti berturut-turut Pertunjukan Potensi tidak Temukan yang lebih baik

tindakan kolam renang untuk surat perintah tidak menjamin cocok atau hapus
beberapa bukaan di pembangunan promosi di dari
peran strategis/ pindah ke strategis organisasi
perkembangan atau papan peran strategis posisi; mungkin
tulis dan akan dipilih; bagian dengan ini menjadi

penting dari masa depan kita fungsi; pembangunan

strategi jelas harus masuk kandidat di
substansial tidak strategis
pembangunan peran

pindah ke
peran strategis
untuk mempertahankan ini

orang dan
membangun kami

kekuatan bangku
Seperti kebanyakan organisasi, para manajer memasukkan FridgeCo ke dalam dilema ini. Bisakah
mereka mengeluarkan FridgeCo darinya? Wakil presiden eksekutif manufaktur adalah individu tingkat
karier. Mungkin kepemimpinan baru diperlukan di bagian paling atas manufaktur.
Situasinya hampir sama dalam penjualan dan pemasaran, meskipun mereka percaya bahwa
mereka sangat kompetitif dan harus tetap demikian. Meskipun ada dua puluh empat pemegang
jabatan di posisi strategis dalam penjualan dan pemasaran (direktur pemasaran, manajer merek,
spesialis wawasan konsumen, dan manajer merchandising), ada sembilan di tingkat karir dan tiga
yang telah ditargetkan perusahaan sebagai "gerakan". Dengan demikian, 50 persen dari
organisasi pemasaran yang ada tidak dianggap sebagai talenta terbaik. Pertanyaannya sekarang
adalah, seberapa kritis kesenjangan bakat ini dan apa yang perlu dilakukan FridgeCo? Lebih
lanjut, FridgeCo menyadari bahwa fungsi penjualannya kurang penting dibandingkan fungsi
pemasaran. Dibutuhkan pemasar nyata, orang yang dapat membantu FridgeCo menarik produk
melalui pengecer kotak besar. Dibutuhkan orang-orang yang dapat mempromosikan,
memasarkan,
Jadi bagaimana FridgeCo dapat menciptakan lebih banyak permintaan untuk produknya, di luar harga?
Pertanyaan yang sulit adalah, apakah FridgeCo memiliki tenaga penjualan dan pemasaran yang dapat
melakukan ini? Faktanya, kami menyadari bahwa menjual ke pengecer kotak besar bukanlah tantangannya.
Tantangan sebenarnya adalah pemasaran kepada konsumen yang membeli peralatan dari pengecer kotak
besar.
Analisis yang sama diperlukan untuk R&D dan pengembangan produk baru. Idealnya, FridgeCo
membutuhkan beberapa produk atau inovasi baru yang akan membedakannya dari pesaing meskipun
ada persaingan harga. Melihat data talent R&D, ada dua puluh incumbent di posisi strategis, dan
empat belas di level karir. Jadi 70 persen dari tenaga kerja ini berada di puncak karir mereka dan
sangat tidak mungkin untuk meningkatkan tingkat bakat mereka secara signifikan. Pertanyaannya
adalah, dapatkah individu-individu ini menciptakan dan memiliki dampak pasar?
FridgeCo membutuhkan, melalui penawaran inovatif dalam waktu dekat? Beberapa mungkin dapat
mencapai apa yang kita harapkan; yang lain mungkin tidak. Dalam hal ini, kenyataannya adalah FridgeCo
membutuhkan R&D baru dan beberapa cara untuk membedakan produknya melalui pengembangan
produk. Jadi perusahaan memutuskan untuk menghapus staf saat ini dan merekrut bakat baru.
Untungnya, FridgeCo menemukan beberapa insinyur muda yang senang bergabung dengan organisasi
tersebut. FridgeCo memutuskan untuk memperluas perekrutannya di luar orang-orang yang membutuhkan waktu
untuk menjalin ikatan dan mampu menciptakan inovasi produk dan mempekerjakan tim yang terdiri dari lima
individu terampil (semua dari perusahaan yang sama), yang saling mengenal dan membawa kegembiraan dalam
merancang, merekayasa, dan peralatan pemasaran. Mempekerjakan tim ini secara kebetulan, tetapi itu memberi
pelajaran pada FridgeCo. Kadang-kadang, mungkin yang terbaik adalah merekrut bukan untuk individu tetapi
untuk tim. Selain itu, karena pengembangan produk baru dapat menciptakan nilai pelanggan yang nyata dan nilai
ekonomi berikutnya, organisasi memutuskan untuk mempekerjakan wakil presiden sumber daya manusia untuk
pengembangan produk, yang melapor kepada CEO. Di masa lalu, semua orang R&D melapor ke wakil presiden
senior manufaktur.
Tabel 4-4 menguraikan tindakan awal yang diambil untuk mencapai target yang relatif ketat di
FridgeCo. Ini adalah langkah awal, karena FridgeCo perlu meningkatkan bakatnya secara signifikan
agar dapat bertahan dalam bisnis. Organisasi memutuskan bahwa mereka akan menganalisis
organisasinya secara ketat dengan mengidentifikasi tindakan tenaga kerja yang tepat yang diperlukan
untuk posisi "A," "B," dan "C". Tabel tersebut menunjukkan perbedaan yang parah dalam penerapan
praktik SDM dalam seleksi, pengembangan, manajemen kinerja, penghargaan, komunikasi, dan desain
kerja.
FridgeCo memiliki apresiasi pasar terbesar kedua di New York Exchange dalam dekade ini. Ini telah
sangat berhasil dalam memperoleh properti dan secara ketat mengelola orang-orang berbakat untuk
keuntungan terbaiknya. Contoh ini hanya menunjukkan satu dari beberapa langkah utama yang diambil
FridgeCo untuk menyebarkan talenta strategis untuk posisi strategis, menciptakan nilai ekonomi dan
pelanggan yang signifikan. Jika FridgeCo telah melakukan ini sebelumnya, ancaman terhadap
perusahaan dan tenaga kerja mungkin telah dihindari.
TABEL 4-4
Menyelaraskan praktik SDM untuk menghadirkan bakat strategis di FridgeCo

"A" posisi "B" posisi posisi "C"

Target: Menarik, Target: Menarik dan Target: Menarik
menumbuhkan, dan mempertahankan kandidat/calon calon dari bawah
karyawan/karyawan yang terus berkembang titik tengah pasar
dari 10% teratas dari dari tengah pasar tenaga kerja untuk
tenaga kerja yang tersedia tenaga kerja untuk posisi yang diperlukan
pasar untuk strategis posisi yang mendukung itu bukan keduanya
posisi. keberhasilan tenaga strategis atau dukungan
kerja strategis. posisi strategis.

Pilihan • Bakat selalu mendapat
peringkat teratas.
• Jangan pernah menunggu
lowongan untuk merekrut.
• Sebuah lowongan harus terjadi • Setiap lowongan
sebelum merekrut diteliti untuk nya
dimulai. kebutuhan.
• Gunakan agen untuk • Rekrut dengan

• Terus-menerus di merekrut. iklan surat kabar.

pasar untuk top • Izinkan penyaringan • Gunakan agensi
calon. dilakukan oleh menyaring dan
perekrut. menyewa dari aplikasi.
 • Mencari referensi dari yang • Hanya izinkan rujukan • Posisi dihilangkan jika menambahkan

berkinerja sangat baik. dari perekrut yang sedikit atau tidak sama sekali

• Cermat layar berada di bawah titik nilai.

semua referensi menggunakan
tengah pasar dalam

spesifik, tinggi kompensasi.

kriteria harapan. • Posisi dihilangkan jika
tidak berkontribusi pada
keberhasilan strategis dari
perusahaan.

Pertunjukan • Setel kinerja • “Sukses” didefinisikan • Standar

pengelolaan harapan di sangat sebagai memenuhi kinerja berada pada atau
level tinggi; di antara standar pasar untuk di bawah pasar
tertinggi di Industri pertunjukan. titik tengah.
atau mendirikan • Luar biasa • Umpan balik diberikan
kelas dunia kinerjanya sedikit hanya jika karyawan
standar menggunakan keduanya
di atas apa jauh di bawah
hasil dan dianggap pasar standar
standar perilaku. standar. pertunjukan.
• Kinerja adalah • Umpan balik sesekali • Jika karyawan di
terus menerus disediakan untuk standar posisi ini terus
dipantau dan dan di atas standar datang untuk bekerja dan
karyawan diberikan karyawan. memenuhi minimum
umpan balik yang sering pada
• Kinerja karyawan standar, mereka
status kontribusi dipertahankan.
sangat buruk adalah
mereka.
DIHAPUS.
• Segera pisahkan
karyawan di
posisi strategis
siapa yang tidak?
tampil di sangat
level tinggi.

Hadiah • Kompensasi dasar • Kompensasi dasar adalah • Kompensasi dasar adalah

jauh di atas kuintil tentang titik tengah ditetapkan dengan titik
ketiga di pasar; bahkan pasar. tengah pada kuartil
mungkin memiliki • Pembayaran insentif terendah atau pasar
titik tengah internal sebagai diberikan berdasarkan untuk posisi tersebut.
setinggi persentil kisaran pasar • Kenaikan didasarkan
kesembilan puluh. gerakan untuk pada pergerakan pasar
• Pembayaran variabel posisi (misalnya, 3% -4%) untuk posisi.
“berisiko” yang signifikan dengan performa terbaik • Produktifitas
digunakan sebagai insentif mendapatkan dua kali lipat
insentif (dan
dengan kinerja terbaik kenaikan maksimum jika teknologi) itu
karyawan, sering mereka di bawah mengurangi biaya
dua kali lipat atau tiga kali lipat pasar. pekerjaan ini dianjurkan.
basis mereka
kompensasi (atau
 bahkan lebih tinggi dalam • Dapatkan berbagi/tujuan
banyak kasus). berbagi adalah

• Pembayaran insentif tidak didorong.

menjadi bagian dari gaji • Performa rendah
pokok. tidak menerima kenaikan
gaji.

Perkembangan • Penting • Karyawan adalah • Karyawan adalah

pembangunan didorong untuk hadir diharapkan hadir
sumber daya ditetapkan program yang dirancang untuk upaya pelatihan
selain untuk berinvestasi meningkatkan keterampilan dirancang untuk memungkinkan

pada individu dalam hal ini mereka di bidang keahlian mereka untuk
posisi. khusus mereka. memenuhi minimum

• Setiap karyawan di • Pemimpin/manajer di pertunjukan

posisi ini memiliki peran ini adalah standar.
mentor (atau eksternal didorong untuk hadir • Manajer/penyelia
pelatih); dianggap kepemimpinan bisa hadir
untuk rotasi penawaran pengembangan seluruh perusahaan
tugas dan disediakan oleh perusahaan. pembangunan
disediakan internal dan • Kehadiran di program saat ruang
pelatihan eksternal seluruh organisasi tersedia.
peluang. orientasi adalah opsional. • Kehadiran di
• Praktik terbaik seluruh organisasi
didorong dan orientasi adalah
upaya yang ditujukan untuk wajib.
pengembangan,
identifikasi, dan
berbagi terbaik-
contoh latihan.
• Dana sudah
tersedia untuk
menghadiri
profesional
konferensi dan
audit praktik terbaik.
• Kehadiran pada
orientasi khusus
dirancang untuk strategis
posisi adalah
wajib.

Komunikasi • Pesan • Petahana adalah • Pesan adalah

mengakui diberitahu bahwa peran mereka dirancang untuk menunjukkan

nilai karyawan untuk adalah untuk mendukung bahwa peran ini dirancang
perusahaan dan bahwa peran strategi dari untuk memberikan yang
mereka membuat perusahaan bisnis dengan mengaktifkan stabil, aman, dan
peran strategis untuk pekerjaan aman
 strategi bisnis
menjadi kenyataan.
• Mereka sering berhubungan
dengan "peregangan"
pelanggan untuk belajar
cara baru
meningkatkan nilai
upaya mereka dalam
memenuhi pelanggan
persyaratan.
• Pesan dari manajemen
puncak membuat
mereka secara intim
akrab dengan strategi
bisnis perusahaan.
• Pengawas
meyakinkan secara konsisten
pemain top di
posisi-posisi ini
nilai mereka bagi perusahaan
sekarang dan di masa depan.
Desain kerja • Cara baru dan lebih baik
untuk menambahkan
nilai strategis adalah
menuntut dan
dihormati.
• Upaya dirancang untuk
menghapus semua
birokrasi non-
pekerjaan bernilai tambah
dari posisi-posisi ini.
• Semua pekerjaan
selalu dinilai untuk
nilai strategis. Kerja
sekali dipertimbangkan
sangat berharga tapi
terdevaluasi dalam
pasar yang kompetitif
akan dihilangkan
terlepas dari siapa
merancang pekerjaan
atau proses kerja.
• Spesial "terbaik"
latihan”
sesi adalah
dikembangkan untuk melatih
memberikan nilai lebih lingkungan untuk
kepada pelanggan dan organisasi.
memanfaatkan perusahaan • Tidak dapat diterima
margin dalam melakukannya. kinerja tidak akan
• Mereka harus ditoleransi.
mengerti bahwa mereka • Luar biasa
nilai berfokus pada kinerja mungkin tidak
pekerjaan yang membuat diakui.
peran strategis
berhasil.
• Mereka dinasihati
bahwa kreativitas dan
inovasi dalam memberikan
dukungan terhadap strategi
peran didorong
dan diakui.
• Meningkatkan pekerjaan • Cara baru untuk
proses yang mengurangi menghilangkan pekerjaan adalah
biaya dan/atau pengiriman didorong dan
tingkat yang ditingkatkan segera bertindak.
dukungan strategis untuk • Semua pekerjaan yang tidak
bisnis perusahaan perlu harus dihilangkan.
strategi sangat
• Pengalihdayaan dan
didorong.
lepas pantai adalah
• Pemantauan internal terus-menerus dipertimbangkan
dan eksternal terbaik untuk posisi-posisi ini.
praktek adalah
didorong dan
saran untuk diaudit
praktik terbaik yang diambil
serius dan
dilaksanakan.
• Semua tidak bernilai tambah
pekerjaan strategis harus
dihilangkan.
•
Offshoring/outsourcing
mungkin dilaksanakan
ketika menyediakan
nilai yang cukup untuk
strategi perusahaan.
 tenaga kerja strategis di
cara baru yang ditingkatkan
menciptakan pelanggan
dan nilai ekonomi
untuk perusahaan.

• Tidak ada pekerjaan yang suci.

Jika tidak memanfaatkan daya
saing perusahaan
keuntungan dalam hal ini
posisi, itu adalah
dihilangkan.

Penilaian Keberhasilan Manajer Lini

Organisasi mengukur banyak hal, tetapi pengukuran tenaga kerja dan meminta
pertanggungjawaban manajer lini atas sumber daya yang mahal ini tidak dipraktikkan
dengan baik. Kita perlu mengembangkan alat yang jauh lebih efektif untuk meminta
pertanggungjawaban manajer lini. Dalam merancang alat tersebut, kami
mempertimbangkan tiga komponen: (1) penilaian manajer lini terhadap pola pikir tenaga
kerja, (2) pengelolaan bakat strategis, dan (3) perilaku manajer lini dalam menjalankan
tanggung jawab tenaga kerja. Manajer lini dapat dimintai pertanggungjawaban untuk
masing-masing elemen ini (lihat tabel 4-5). Pertanyaan dalam tabel berhubungan dengan
pesan yang ingin dikomunikasikan perusahaan kepada seluruh tenaga kerjanya, seperti
bagaimana tumbuh, apa hambatan pertumbuhan, apa yang dilakukan perusahaan tentang
pertumbuhan pasar, bagaimana mempercepat perubahan,
Alat yang relatif sederhana dan lugas ini menilai sejauh mana para pemimpin dianggap
memenuhi harapan, yang disediakan oleh sumber informasi terbaik—laporan langsung mereka.
Laporan langsung memiliki perspektif yang unik, terutama untuk pengukuran kinerja, penghargaan,
dan pengembangan. Mereka juga memiliki kesempatan untuk menilai seleksi, terutama kandidat
eksternal yang dibawa ke dalam organisasi, bagaimana karyawan baru dibandingkan dengan kandidat
internal (yang merupakan calon untuk posisi tersebut), dan dampaknya terhadap penciptaan
kekayaan. Di bidang desain dan komunikasi kerja, karyawan merupakan sumber input data yang
penting, karena mereka tahu apa yang telah dikomunikasikan dan tingkat pemahaman strategis
mereka tentang ke mana arah perusahaan, hambatannya, dan alokasi kerja sangat penting. Mereka
sering memiliki gagasan yang lebih baik untuk pekerjaan apa yang perlu dilakukan dan oleh siapa
daripada yang dilakukan pemimpin. Alat ini dapat digunakan untuk menilai para pemimpin ketika
mereka berusaha untuk memberikan tanggung jawab tenaga kerja mereka.
TABEL 4-5
Tanggung jawab HR manajer lini
Peringkat manajer

Komunikasi: Seberapa baik manajer Bukan Sangat Sangat

ini?… sama sekaliAgak baik baik dengan baik

1. memberikan arahan strategis untuk kelompok kita? 1 2 3 4 5

2. terus mengingatkan kita bagaimana kita harus 1 2 3 4 5
berkembang (meningkatkan kontribusi kelompok kita)?

3. mengingatkan kita tentang hambatan kita dan apa yang kita butuhkan untuk 1 2 3 4 5
 lakukan untuk menghapusnya?

4. memperingatkan kita tentang metrik yang menunjukkan 1 2 3 4 5

keberhasilan kita dan di mana kita berdiri?

Desain/desain ulang kerja: Seberapa baik ini?

Pengelola…
1. terus-menerus mendesain ulang pekerjaan untuk menambah nilai 1 2 3 4 5
strategis yang lebih besar?

2. menghilangkan pekerjaan yang tidak lagi menambah nilai? 1 2 3 4 5

Manajemen kinerja-Seberapa baik saya?
Pengelola…
1. merinci apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan saya? 1 2 3 4 5
2. merinci seberapa baik kinerja saya? 1 2 3 4 5
3. memberikan umpan balik tentang seberapa baik kinerja 1 2 3 4 5
saya sepanjang tahun?

4. melakukan tinjauan akhir tahun tanpa kejutan? 1 2 3 4 5

Seleksi/staf: Seberapa baik ini?
Pengelola…
1. merinci kinerja dan ekspektasi kompetensi 1 2 3 4 5
dalam mempersiapkan pengambilan
keputusan kepegawaian/seleksi?

2. mewawancarai kandidat dan memberikan umpan balik yang 1 2 3 4 5

detail kepada HR?

3. meminta HR untuk daftar kandidat internal? 1 2 3 4 5

4. meninjau kandidat internal dan memberikan umpan balik pada masing- 1 2 3 4 5
masing?

Pengembangan: Seberapa baik manajer ini?…

1. menunjukkan minat dalam pengembangan 1 2 3 4 5
profesional saya dan memberi saya
pengalaman yang luas?

2. mengadakan sesi pengembangan 1 2 3 4 5

individu satu-satu terpisah dari
penilaian kinerja?
3. mendiskusikan peluang karir dan menawarkan 1 2 3 4 5
tugas pengembangan untuk meningkatkan
kelayakan?

4. menghubungi manajer mereka untuk membantu 1 2 3 4 5

pertumbuhan karir karyawan?

5. memberikan umpan balik yang jujur tentang realitas 1 2 3 4 5

kemajuan karir?
Penghargaan dan pengakuan: Seberapa baik ini?
Pengelola…
1. berikan saya pengakuan selama 1 2 3 4 5
periode pertunjukan?
2. beri tahu saya apa lagi yang harus saya lakukan untuk mendapatkan lebih banyak 1 2 3 4 5
hadiah?

3. membuat pengakuan atas kinerja yang luar biasa di depan 1 2 3 4 5

umum?

4. mengkomunikasikan nilai insentif tim kita dan 1 2 3 4 5

mengapa kita menerimanya?

5. memberikan penghargaan dan pengakuan yang 1 2 3 4 5

adil berdasarkan kinerja saya?

Perencanaan SDM strategis: Seberapa baik kinerja saya?

Pengelola…
1. mengidentifikasi posisi strategis yang menciptakan kekayaan? 1 2 3 4 5
2. mengidentifikasi posisi strategis yang 1 2 3 4 5
berdampak signifikan terhadap pelanggan?

3. memastikan bahwa kita memiliki “bakat terbaik” 1 2 3 4 5

di posisi strategis ini?

4. hapus pemain "C" dan "B" dari peran strategis 1 2 3 4 5

ini?
5. mengidentifikasi talenta strategis yang muncul dan memungkinkan 1 2 3 4 5
pertumbuhan pesat mereka menjadi “bakat terbaik”?

6. memastikan bahwa talenta "tingkat karir" di posisi 1 2 3 4 5

strategis memiliki kinerja yang luar biasa?
Ringkasan
Dalam bab ini, kita telah berfokus pada peran kepemimpinan dalam pelaksanaan strategi yang efektif.
Pendekatan kami dimulai dengan definisi harapan yang jelas oleh tim kepemimpinan, yang kemudian
diimplementasikan oleh tindakan spesifik yang diambil oleh kepemimpinan untuk membedakan tenaga
kerja melalui seleksi, pengembangan, penilaian dan penghargaan, desain kerja, dan perencanaan sumber
daya manusia yang strategis. Yang terakhir dari elemen-elemen ini sangat penting, karena melalui proses
inventarisasi bakat dan rencana tindakan, para pemimpin dapat membantu memastikan bahwa mereka
menempatkan pemain "A" di posisi "A" untuk pelanggan "A".
Pada bab berikutnya, kami menjelaskan bagaimana membangun arsitektur SDM untuk
mendukung tenaga kerja yang berbeda. Kami membahas pentingnya mengembangkan budaya
akuntabilitas dan filosofi tenaga kerja untuk mendorong keberhasilan pelaksanaan strategi melalui
tenaga kerja. Kami menunjukkan bagaimana merancang sistem terintegrasi dari kebijakan dan praktik
manajemen SDM untuk membantu menjalankan strategi. Kami menyimpulkan dengan diskusi tentang
praktik SDM yang harus dibedakan secara khusus oleh kemampuan strategis, versus yang harus sama
untuk semua orang.