MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH :

EVA ARYANI (45217029)

OKTAPIA (45217030)

PRODI D4 ADMINISTRASI BISNIS

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG

TAHUN AJARAN 2019/2020

 BAB 2

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kebutuhan akan perencanaan SDM mungkin tidak segera tampak. Orang

mungkin akan bertanya, jika suatu perusahaan memerlukan karyawan baru
mengapa tidak dengan mudah mendapatkannya. Sebenarnya kebutuhan SDM
dalam perusahaan sukar dipenuhi secepatnya atau semudah yang tersirat dalam
pikiran. Perusahaan yang tidak merencanakan SDM-nya sering akan menemukan
bahwa mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan karyawan sesuai dengan tujuan
dari perusahaan secara efisien dan efektif. Sebagai contoh banyak terjadi hal-hal
yang merugikan perusahaan, karena kesalahan dalam menerima karyawan baru.
Produktivitas suatu perusahaan akan meningkat apabila SDM yang ada pada
perusahaan tersebut merupakan orang-orang yang sudah direncanakan,
disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.

Berbekal dengan informasi dari analisis pekerjaan dan desainnya, maka

perencanaan SDM perusahaan dalam hal permintaan dan persediaan
karyawan/tenaga kerja untuk masa yang akan datang dapat diramal secara
sistematis. Hal ini memungkinkan para manajer dan departemen SDM untuk
mengembangkan perencanaan penyusunan staf, didukung oleh strategi organisasi
yang memberikan kesempatan untuk bertindak secara proaktif daripada reaktif.

Suatu perusahaan tanpa didukung karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif,
kualitatif, strategi, operasional, dan fungsional maka perusahaan itu tidak akan
mampu mempertahankan keberadaan, mengembangkan, dan memajukannya di
masa mendatang.

Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan

perencanaan SDM, yaitu :

1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada.
2. Pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif.
3. Persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depan secara tepat guna.

1
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru.
5. Memperluas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM dan unit organisasi
lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja lokal akan terpenuhi.
7. Koordinasi program SDM dan kebutuhan yang tersedia.

Bagi perusahaan kecil mungkin juga ada keuntungannya. Namun, dalam

kenyataannya keuntungan yang diperoleh dengan adanya perencanaan SDM
tersebut tidak seimbang dengan waktu dan biaya yang dikeluarkan.

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Beberapa hal penting tentang perencanaan SDM, yaitu :
 Isu SDM adalah hal yang penting dan mendasar dalam perusahaan secara
luas.
 Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru,
sistem, dan program yang menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang
tidak pasti (cepat berubah).
 Peran staf profesional mengalami perubahan dalam perencanaan SDM, proses
tersebut tetap dalam alur aktivitas manajemen yang berhubungan dengan
perencanaan bisnis yang sedang berjalan.
 Peramalan kebutuhan SDM merupakan faktor yang sangat penting dalam
rangka mengantisipasi perubahan staf dan keperluan perusahaan.
 Manajemen kinerja melibatkan perencanaan dan pelaksanaan program untuk
memperbaiki produktivitas melalui aktivitas kerja, penilaian dan
pengembangan kemampuan karyawan, perencanaan dan penilaian kerja, serta
pelaksanaan kompensasi.
 Manajemen karier menyediakan suatu proses koordinasi untuk pengangkatan,
seleksi dan penempatan, promosi dan pertukaran, latihan dan pengembangan,
serta kegiatan lainnya yang memengaruhi perencanaan dan pengembangan

2
 karier seseorang. Yang penting perhatian diberikan pada pengembangan
karier manajer yang memiliki bakat dan kemampuan tinggi.
 Kenapa perusahaan harus melakukan perencanaan SDM? Dan apa
hubungannya dengan perencanaan usaha?
 Apakah ada hubungan antara perencanaan SDM dengan pengembangan
karier? Dan juga terhadap perencanaan strategi?

Siapakah yang membutuhkan perencanaan SDM? Banyak sekali para

eksekutif menyimpulkan apa yang telah mereka lakukan. Para Eksekutif
Corporate mulai menyadari bahwa perencanaan SDM dapat memberikan
sumbangan yang bermanfaat (berguna) bagi kelangsungan hidup perusahaan
mereka.

Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa

perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang
hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti apabila berbicara tentang
perencanaan SDM, yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu
yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin, bahwa dalam perusahaan
tersedia SDM yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan
pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Kesemuanya dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Kata
kunci dalam pengertian di atas adalah tepat. Tepat dalam hubungan ini harus
dilihat secara konseptual dalam arti dikaitkan dengan tiga hal, yaitu:

 Penunaian kewajiban sosial perusahaan.

 Pencapaian tujuan perusahaan, dan
 Pencapaian tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan yang bersangkutan.

Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan SDM dengan baik terlihat

jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai ketiga hal tersebut, setiap
perusahaan dihadapkan kepada berbagai faktor yang berada di luar kemampuan
perusahaan untuk mengendalikannya.

3
 Perencanaan sering kurang mendapat perhatian mengingat sifat kegiatannya
sebagai penunjang kegiatan pokok. Padahal perencanaan sesungguhnya sangat
menentukan bagi keberhasilan perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian,
perencanaan SDM tidak bisa dipercayakan hanya kepada tenaga-tenaga
profesional yang menagani masalah-masalah SDM saja, melainkan harus
melibatkan para manajer yang memimpin satuan kerja yang menyelenggarakan
fungsi utama. Keterlibatan itu sangat penting, bahkan mutlak seperti dijelaskan
dimuka, setiap manajer pada dasarnya adalah manajer-manajer SDM juga.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa karena salah satu fungsi organik yang
mutlak diselenggarakan oleh setiap manajer adalah perencanaan, fungsi tersebut
harus pula mencakup perencanaan SDM untuk satuan kerja yang dipimpinnya
bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan kerja yang
mengelola SDM dalam perusahaan sebagai keseluruhan.

Meskipun hal ini merupakan problem yang nyata, pengalaman menunjukkan

bahwa perencanaan keperluan SDM di masa yang akan datang merupakan
sumbangan yang tak ternilai bagi sebuah perusahaan. Masalah yang berkenaan
dengan pengembangan bagi orang yang berbakat tinggi, pertemuan tujuan
tindakan yang afirmatif, perekrutan bagi karyawan yang tepat baik waktu dan
tempat, dan kerumitan dari masalah ini semakin meningkat dengan tajam pada
beberapa tahun terakhir ini. Dan keberhasilan dalam pemecahan masalah tersebut
merupakan sebuah kemajuan yang berpengaruh dalam menentukan cara keluar
dari masalah dunia usaha. Hal ini berkenaan dengan masalah ketenagakerjaan dan
kedua-duanya antara tenaga kerja dengan perencanaan karier bisa saling
menolong. Sudah tentu, dalam hal ini tidak ada jaminan, tetapi harus hati-hati,
bahwa melalui perencanaan dapat meningkatkan tingkat kesadaran dan
memperluas kegunaan tingkatan alternatif sebuah perusahaan.

Selain itu perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi

fungsi SDM dan turut melibatkan manajer dalam setiap persoalan tentang
karyawan. Sistem dan program baru akan dikembangkan oleh karyawan untuk
menanggapi perubahan kebutuhan perusahaan dan peran profesional karyawan

4
menjadi lebih diarahkan kepada peran konsultasi dan pemecahan masalah. Namun
perubahan yang besar terjadi pada eksekutif dan manajer level tengah dalam
bentuk kesadaran yang tinggi dan ketertarikan terhadap isu perencanaan SDM,
seperti: meramal kebutuhan masa depan, manajemen karier, dan manajemen
kinerja.

Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi manajemen sejak

perkembangan perusahaan pada industri modern. Seorang ekonom Alfred
Marshall pada tahun 1890, mengamati bahwa Pimpinan Organisasi Bisnis harus
dapat menjamin bahwa manajer, bendahara, dan mandor adalah orang yang baik
dan mengerjakan pekerjaan secara benar. Perencanaan SDM telah diterapkan
pada organisasi nonindustrial, termasuk agama, pemerintahan, dan organisasi
militer. Perencanaan SDM bukan merupakan hal baru. Kemahiran dalam teknik
manajemen sekarang ini merupakan hasil dan proses yang panjang sejak beberapa
dekade silam dimulai dari perencanaan jangka pendek, sederhana dan pragmatis.
Perkembangan perencanaan SDM dalam beberapa dekade dapat dilihat pada
Tabel 2.1.

5
Tabel 2.1. Evolusi Manajemen Sumber Daya Manusia

Periode dan penekanan Peristiwa dan kondisi Teknik yang ditekankan atau
diperkenalkan

 1900 – 1940 : Mencari efisiensi dalam Penyederhanaan pengukuran pajak;

Rekayasa pekerjaan produksi; Tenaga kerja Tes seleksi karyawan; Latihan
pegawai perjam intensif; Organisasi kerja keterampilan; Pembayaran dan
modern yang tidak ahli; Pengawasan anggaran; Tabel untuk
Pembagian buruh; bebas kerja; Hubungan buruh; dan
Manajemen yang ahli; Program kesejahteraan.
Pergerakan persekutuan dan
Tahun tekanan.

 1940 – 1960 : Kekurangan tenaga ahli Skema organisasi dan skema

Produktivitas dan karena harus perang; dukungan Manajemen untuk
Kelangsungan Penekanan pada produktivitas penempatan kembali; Program
Manajerial untuk kebutuhan perang dan perkembangan eksekutif pada
sesudah perang; Peningkatan universitas; Perubahan gaya
mekanisasi dan otomatisasi; kepemimpinan dan efektivitas
Kepuasan kerja dan kelompok kerja dengan
Pengkajian produktivitas. menggunakan analisis rasio dan
regresi survei sikap dan program
Human Resource.

 1960 – an : Permintaan akan pegawai Rekrutmen tenaga akademi. Jenjang

Keseimbangan tangguh sebagai rangsangan karier dan program singkat; Matriks
permintaan dan dari sputnik; kesenjangan organisasi; Pusat penilaian; Program
penawaran. umur 30-an dan 40-an; yang berat/kurang menguntungkan;
kekurangan tenaga ahli dan Kegiatan ramalan resmi; Percobaan
Karyawan teknik ilmuwan; Penganekaragaman dengan model matematis; Proyek
dan ahli, dan ekspansi organisasi yang pengkayaan pekerjaan, dan
managerial. cepat; Ekspansi Pengaturan tujuan kinerja.
multinasional; Perubahan
teknologi yang cepat;
Undang-undang hak sipil;
Aktivis pelajar dan perang
Vietnam.

 1970 – an : Penentuan tujuan dan daftar Penggunaan model dalam menyusun

Tindakan penegasan waktu pemerintah dan tujuan; Sistem informasi berbasis
pengadilan, peraturan baru komputer; Pelaksanaan fungsi
Karyawan gajian, (diskriminasi umur, privasi, perencanaan SDM; Analisis SDM
terutama kelas ERISA, dan lain-lain); yang dihubungkan dengan anggaran
terlindungi ekspansi bisnis yang dan perencanaan bisnis; Penilaian
berkurang; Memperhatikan untung rugi dan pemecatan awal;
pemanfaatan staf yang ada Program produktivitas dan QWL;
kontrol kerja; dan Gerakan Anggaran berbasis nol; Perluasan
pembebasan perempuan krisis pengembangan manajerial; dan
energi. Sistem tawar-menawar/penempatan
pekerjaan.

6
  1980 – an : Konsolidasi UU federal yang Kriteria berdasarkan pekerjaan untuk
Manajemen karier dan mengatur praktik dan keputusan kepegawaian promosi dan
pekerjaan seluruh administrasi kepegawaian; terminasi; Perencanaan karier
karyawan. Pertumbuhan tenaga kerja; pribadi; Analisis kerja suatu alat
Perebutan tanggung jawab di untuk merancang pekerjaan,
antara manajer muda; merancang kebutuhan, organisasi dan
Percepatan persekutuan para lain-lain; Skedul kerja yang fleksibel;
ahli dan manajer; Ekspansi Penggunaan sistem komputer yang
pendidikan dewasa; Tekanan langsung; Pengembangan model
uang kuat bagi praktik yang fleksibel; Penegasan komitmen
kekeluargaan dalam hal manajemen SDM; dan Perubahan
pekerjaan dan pembayaran kebijakan.
gaji; Partisipasi manajemen
yang kian meluas; Penekanan
pada SDM bagi pengawasan
biaya dan sumbangsih laba.

 1990 – an dan akhir Kekurangan sumber energi, Pembentukan kembali lingkungan

tahun 2000 makanan dan lain-lain; pekerja dan pelanggan; Pembagian
Keterbatasan kerja dan kerja dan pengurangan kerja
Otonomi individu perpanjangan waktu santai membuang; Liburan pekerjaan;
dalam skala pekerjaan stress kelurga privasi dan Penyesuaian pekerjaan/pedoman
organisasi yang luas. independensi pribadi; karier oleh majikan dan pemerintah;
Perbaikan harapan hidup, dan Karier baru yang muncul di dunia
Seluruh karyawan. kesehatan; Pengamatan komunikasi kesehatan energi dan
pensiun, jaminan kesehatan, ilmuwan dan lain-lain; dan
keamanan pendapatan; Pengukuran dan pemeriksaan
Tantangan sosial politik bagi perubahan SDM sebagai bagian dari
organisasi besar; membawa pemeriksaan manajemen.
kebebasan, otonom, dan
pengakuan individual.

Perencanaan SDM tidak dapat dilihat sebagai suatu pekerjaan yang tiada arti.
Sasaran, strategi, dan lingkungan perusahaan sangat ditentukan oleh prioritas
manajemen dan keperluan SDM. Bagaimanapun juga ini sangat dipengaruhi oleh
perubahan sosial, ekonomi, dan teknologi, yang terjadi di luar perusahaan. Untuk
memahami kekuatan penekanan terhadap perencanaan SDM perlu dilihat kondisi
perusahaan secara lebih luas. Seperti halnya dengan ramalan cuaca, penilaian
perubahan kondisi lingkungan sangat sulit dan tidak menentu dalam perencanaan
SDM. Berikut ini akan dikemukakan faktor-faktor yang memengaruhi
perencanaan SDM, yakni: perubahan demografi, perubahan ekonomi, perubahan
teknologi, perubahan peraturan, perubahan sikap terhadap karier dan pekerjaan.

7
1. Perubahan Demografi
Yang terpenting adalah kesadaran bahwa perusahaan yang mendasar sedang
berlangsung dalam komposisi populasi dan berakhir terhadap tenaga kerja.
Kemampuan suatu perusahaan untuk menemukan keperluan SDM-nya
tergantung pada tersedianya kecakapan. Sebab setiap SDM yang lahir pada
era mendatang, sangat penting untuk dijadikan informasi kependudukan yang
perlu dianalisis. Beberapa faktor demografi yang memengaruhi perencanaan
sumber daya manusia:
 Jumlah penduduk
 Perluasan tenaga kerja
 Tenaga kerja perempuan
 Tingkat pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja
2. Perubahan Ekonomi
Tidak mengejutkan jika kondisi ekonomi memengaruhi manajemen sumber
daya manusia. Inflasi sebagai kenyataan hidup merusak perencanaan biaya
hidup seseorang. Resesi ekonomi memaksa perubahan pada praktik
manajemen paksaan yang sering membawa ketidaksesuaian. Dalam dua
kondisi seperti tersebut di atas, produktivitas merupakan hal yang
diperhatikan secara serius dalam manajemen. Sebagaimana adanya persoalan
biaya wawancara, pengangkatan, penempatan, pelatihan, dan penggajian
karyawan, kita dipaksa untuk membuat perencanaan kerja yang lebih bagus.
Biaya pengangkatan dan orientasi bagi karyawan profesional baru sering
mencengangkan ketika jumlah biaya penyusutan selama dua tahun pertama
dikumpulkan.
Sebagai akibatnya, biaya hidup mengalami peningkatan dalam
anggaran rumah tangga seorang karyawan. Pendapatan rangkap mungkin
mengurangi tekanan terhadap anggaran beberapa keluarga, tapi penekanannya
ada pada gaji. Biaya untuk meningkatkan gaji tidak dapat dielakkan
sebagaimana peningkatan biaya hidup. Satu hal yang menjadi titik tekan
adalah pada level pemula untuk karyawan profesional. Beberapa karyawan
setara dengan MBA memulai pekerjaan mereka dengan gaji Rp 20.000.000

8
 atau lebih. Jika perusahaan tidak mampu membayar gaji seperti itu maka ia
tidak akan memperoleh tenaga yang cakap. Salah satu penetapan pemberian
gaji yang standar adalah untuk perbaikan produktivitas selama dua tahun
sesudah Perang Dunia Kedua produktivitas di Amerika Serikat meningkat
sangat cepat tanpa kenal lelah. Hal tersebut dipacu oleh kecemasan tenaga
kerja untuk memperoleh kembali perdamaian sebagai karyawan industri
perusahaan dan berbagai penemuan teknologi yang menjadikan Amerika
Serikat menguasai pasaran di seluruh dunia.
Tanpa perbaikan produktivitas dan perekonomian yang kuat, sangat
sulit untuk mengendalikan inflasi dan bersaing di pasar dunia secara efektif.
Beberapa faktor yang memengaruhi produktivitas termasuk perubahan dalam
teknologi, perubahan kualitas tenaga kerja, perubahan upah dan tipe modal
investasi, pengaruh siklus bisnis jangka pendek dan permintaan pasar,
perubahan aktivitas dunia industri, karyawan dan hasilnya. Perubahan
komposisi umur dan jenis kelamin tenaga kerja mungkin dapat memengaruhi
keseluruhan produktivitas selama ia berhubungan dengan perubahan sikap
terhadap kerja itu sendiri, karyawan dan masyarakat.
3. Perubahan Teknologi
Pengembangan dan penerapan teknologi baru berpengaruh besar terhadap
praktik organisasi dan manajemen. Pengembangan teknologi canggih di
bidang produksi dan transportasi, komunikasi, kommputer, obat-obatan dan
ilmu tentang kehidupan dan penggunaan sumber daya alam, telah membawa
perubahan terhadap fungsi organisasi.
Perkembangan komputer yang cepat membawa perubahan yang
dramatis, dari teknik pemakaian hingga proses informasi, dari biaya hingga
pemesanan tiket pesawat. Komputer telah mendapatkan peran pada setiap
aspek organisasi. Pemrosesan informasi dan pemecahan ilmu pengetahuan
yang rumit, rekayasa dan permasalahan bisnis menjadi hal yang biasa yang
pada beberapa tahun lalu hal tersebut masih tidak dapat diketahui.
Dengan perubahan teknologi mungkin juga menyebabkan keterasingan
di antara karyawan, ketertinggalan pengetahuan dan keterampilan, dan

9
 kesulitan penyesuaian terhadap proses baru dalam organisasi. Permasalahan
ini bukan hal yang baru, tetapi telah menyertai perubahan teknologi sejak
beberapa generasi yang lalu. Sebagaimana manusia yang menerima
perubahan pada pandangan hidup, aspek yang tidak berguna dapat menjadi
berkurang. Tantangan perencanaan sumber daya manusia adalah
memfasilitasi proses ini.
4. Kondisi Peraturan dan Perundang-undangan
Praktik manajemen SDM semakin diperngaruhi oleh hukum. Undang-undang
diskriminasi kerja mempunyai hambatan yang besar terhadap kebutuhan
perencanaan SDM. Demikian pula peraturan perpajakan negara federal,
undang-undang perburuhan, undang-undang kesehatan dan keselamatan
kerja, semuanya memengaruhi dunia Manajemen SDM.
5. Perubahan Perilaku Terhadap Karier dan Pekerjaan
Pekerjaan dalam komposisi demografi tenaga kerja kita mengalami
perubahan dalam ekonomi, teknologi dan perubahan terhadap kondisi
peraturan dan perundang-undangan, diikuti dengan perubahan sikap tenaga
kerja. Dalam kenyataannya, kebanyakan peraturan yang mempengaruhi SDM
bersentuhan dengan perubahan perilaku terhadap pekerjaan, manajemen dan
intervensi pemerintah. Pada pembahasan ini akan dijelaskan tiga perubahan
yang berlangsung dalam perilaku terhadap karier dan pekerjaan yakni
pertama, meningkatnya partisipasi perempuan dalam dunia kerja, kedua
bentuk baru perpindahan/pergeseran karyawan; ketiga perubahan sikap
terhadap karier dan nilai individual terhadap karier.
a. Perebutan karier dan tuntutan pekerja perempuan
Beberapa keluarga yang terlibat dalam perebutan karier harus mengatasi
permasalahan umum yang ditimbulkan karena pertentangan tujuan dan
pertentangan peran. Tekanan terhadap karier dapat merupakan salah satu
penyebab perceraian dalam keluarga. Jumlah perceraian secara nasional
semakin meningkat setelah perebutan karier menjadi hal yang umum.
Namun, pada umunya, keterbukaan komunikasi, perencanaan yang hati-
hati dan penyelesaian konflik dapat memperlancar/mempererat hubungan

10
 perebutan karier. Bagi beberapa pekerja, perebutan karier dapat
menciptakan; empati dan tentu nepotisme, skedul kerja dan liburan,
kematangan dan keuntungan bagi karyawan.
b. Pola mobilitas
Salah satu pengaruh dari perebutan karier adalah semakin segannya
karyawan untuk mempertimbangkan menerima transfer atau promosi pada
penempatan ulang yang berbelit. Relokasi bagi beberapa orang dianggap
sebagai kejatuhan karier dan merupakan hal kurang mengenakkan.
Sebagai hasilnya, kita menemukan keengganan bagi karyawan untuk
meningkatkan karier, di antara karyawan. Pemblokiran terhadap
perjalanan karier dan kemungkinan permasalahan kinerja akan sering
terjadi dan akan dialamatkan kepada manajemen. Demikian pula halnya.
Majikan memerlukan bujukan untuk pasangan karier untuk direlokasi,
termasuk pengenalan dan penciptaan peluang baru kepada suami atau istri
di perusahaan tersebut. Perpindahan menjadi hal kurang disukai di antara
karyawan dan bukan hanya untuk karyawan duel karier. Mendapatkan
karyawan yang bersedia untuk direlokasi merupakan hal yang sangat sulit.
Sekarang, perpindahan, tidak selalu dipandang sebagai hal yang penting
dalam pengembangan karier. Dan dalam memengaruhi kepuasan kerja
seseorang.
c. Perubahan sikap kerja
Beberapa ahli menyatakan bahwa perubahan dalam sistem perekonomian
berpengaruh kepada partisipasi dan kepuasan karyawan terhadap karier.
Penelitian terhadap sikap karyawan menemukan sikap seperti bosan dan
melelahkan. Jalan keluarnya adalah penganekaragaman pekerjaan dan
praktik perusahaan dan manajemen yang memudahkan kerja.
d. Aspirasi karyawan
Harapan dan tuntutan seseorang memasuki organisasi bisnis untuk
menjadi manajer menunjukkan semangat kerja dan karier. Ada empat
kualitas kerja yang diburu oleh karyawan baik wanita ataupun pria, yakni:
1) Untuk memperoleh perasaan berprestasi dari pekerjaan mereka.

11
 2) Memperoleh peluang yang banyak untuk dikembangkan
3) Untuk memperoleh pengakuan
4) Untuk mengetahui bahwa gagasan mereka diterima.

Perubahan terhadap sikap karier, berhubungan dengan kebutuhan

ekonomi, teknologi, dan demografi. Hal ini menunjukkan perubahan yang
fundamental terhadap pekerjaan dan saat beristirahat. Semakin
meningkatnya kesadaran publik terhadap karier, akan berpengaruh
terhadap tuntutan yang beragam. Keperdulian tentang penyesuaian hidup
dan pesan-pesan kehidupan, semakin mempertinggi kesadaran manusia,
bahwa hidup ini terlalu singkat dan masih sangat banyak yang mesti
dilakukan.

Berdasarkan uraian di atas jelaslah bahwa pada dasarnya setiap manusia, dan
demikian pula perusahaan pasti diawali dengan perencanaan dalam memulai
kegiatannya. Tidak ada manusia, perusahaan, pemerintah, atau organisasi apa pun
yang tidak memiliki perencanaan, dengan demikian semakin disadari betapa
pentingnya perencanaan SDM bagi perusahaan, sehingga pada dasarnya
perencanaan merupakan :

1. Kegiatan berpikir karena merencanakan berarti melibatkan diri pada kegiatan

konseptual sebelum tindakan dilakukan.
2. Pengambilan keputusan tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan.
3. Meletakkan dasar-dasar yang rasional untuk berbagai usaha/kegiatan masa
depan dengan tujuan memengaruhi, mengendalikan perubahan yang diduga
akan terjadi.
4. Proses seleksi dan usaha mengaitkan antarfakta dengan asumsi dalam
penyusunan program kerja yang dirasakan perlu untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
5. Usahakan persiapan yang terarah dan sistematis tentang berbagai kegiatan
yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan.

12
6. Upaya mencapai tujuan perusahaan secara maksimal serta lebih menjamin
perusahaan dengan tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan pada waktu dan tempat yang
tepat, yaitu dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah
dan akan ditetapkan. Hal ini meliputi : (1) penunaian kewajiban sosial
organisasi, (2) pencapaian tujuan perusahaan, dan (3) pencapaian tujuan-
tujuan pribadi karyawan yang bersangkutan.

Dengan demikian melalui perencanaan, setidaknya dapat menjawab

pertanyaan-pertanyaan:
a. Apa target bisnis pada kurun waktu tertentu di masa depan?
b. Berapa lama target bisnis tersebut dapat dicapai?
c. Siapa yang bertanggung jawab melaksanakan pekerjaan tersebut?
d. Kepada siapa pekerjaan tersebut dipertanggungjawabkan?
e. Apakah sudah ada Standard Operating prosedurnya?
f. Apakah sudah ada time schedul-nya?
g. Apakah sudah ada action plan-nya?
h. Apa latar belakang pertimbangannya sehingga kegiatan tersebut perlu
dilaksanakan segera?

Pada dasarnya perencanaan SDM yang baik adalah yang memenuhi beberapa
kriteria di atas, karena setiap perusahaan dihadapkan pada berbagai faktor yang
berada di luar kemampuan. Selanjutnya berkaitan dengan pengertian perencanaan,
perencanaan adalah proses untuk memutuskan tujuan-tujuan apa yang akan
dikerjakan selama periode tertentu dan apa yang dilakukan agar mencapai tujuan-
tujuan tersebut. Perencanaan SDM terfokus pada penyusunan seperangkat
kebijakan-kebijakan program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan
perusahaan dan SDM. Perencanaan SDM mencakup dua hal yaitu: (1)
Perencanaan Kepegawaian (employment planning), dan (2) Perencanaan Program
(program planning).

13
 Perencanaan SDM adalah menentukan kualifikasi SDM, yang dibutuhkan
perusahaan baik dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang termasuk
jumlah SDM yang dibutuhkan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Untuk itu
manajer SDM dituntut untuk mampu memperkirakan suplai dan permintaan
terhadap SDM.

Sedangkan perencanaan program menyangkut pemilihan alat SDM yang

paling efektif yang terpusat pada kelebihan maupun kekurangan SDM.
Perencanaan program mencakup pengoordinasian program-program guna
memenuhi rencana SDM dalam bidang kegiatan yang berbeda. Program haruslah
dapat membantu manajer dalam mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan
perubahan relatif terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-
orang. Perencanaan program mencakup sistem berbagai macam personalia dan
aktivitas hubungan karyawan, tindakan-tindakan, dan rencana-rencana yang cocok
satu sama lainnya.

Dengan demikian, jelaslah bahwa perencanaan SDM yang baik, adalah jika
memenuhi beberapa kriteria, seperti:

1. Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak dicapai

perusahaan, karena pada dasarnya sasaran perusahaan adalah mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
2. Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.
3. Perencanaan selalu meliputi keputusan tentang kegiatan atau tindakan yang
akan dilakukan.
4. Perencanaan yang memiliki perhitungan yang akurat, teruji, fleksibel, dapat
dipertanggungjawabkan, secara periode dievaluasi untuk kemungkinan
dilakukan penyesuaian bila diperlukan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Dalam praktiknya kebutuhan terhadap perencanaan SDM mungkin tidak

segera tampak, karena orang mungkin bertanya, jika perusahaan memerlukan
orang baru mengapa tidak dengan mudah saja menariknya? Sebenarnya kebutuhan

14
SDM dalam perusahaan sukar dipenuhi secepatnya atau semudah yang tersirat
dalam pernyataan tersebut.

Perusahaan yang tidak membuat perencanaan SDM sering ditemukan bahwa

mereka tidak dapat memenuhi kebutuhan SDM sesuai dengan tujuan dari
perusahaan secara efektif dan efisien, di mana banyak terjadi hal-hal yang
merugikan perusahaan. Produktivitas dari suatu perusahaan akan meningkat
apabila SDM yang ada pada perusahaan tersebut merupakan orang-orang yang
sudah direncanakan dan disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan tersebut.
Sebagai contoh orang-orang tersebut dapat bekerja sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan perusahaan, tidak lagi dengan cara try and try, sehingga akan
merugikan perusahaan. Oleh karena itu, perencanaan terhadap SDM dalam suatu
perusahaan sangat penting. Perencanaan merupakan proses penentuan langkah
yang akan dilakukan di masa datang, atau disebut juga sebagai proses
pengambilan keputusan sekarang untuk sesuatu hal yang akan dilaksanakan pada
waktu yang akan datang. Dilihat dari seluruh kegiatan yang dilakukan, maka
posisi perencanaan terletak pada awal sekali sebelum kegiatan atau fungsi lain
dilakukan dalam kehidupan perusahaan.

Beberapa syarat yang harus dipenuhi sehingga perencanaan dapat dikatakan

baik, ialah:

1. Melalui rencana dapat lebih mempermudah setiap upaya untuk mencapai

tujuan perusahaan. Karena sejak penyusunan hingga pelaksanaannya perlu
melibatkan semua pihak, karena rencana hanyalah sebagai alat dan bukan
tujuan. Sebab melalui rencana yang dibuat dengan baik tujuan perusahaan
dapat dicapai.
2. Penyusunan perencanaan perlu ditangani oleh ahlinya dengan kemampuan
dan pengetahuan yang memadai.
3. Penyusunan perencanaan harus dilaksanakan oleh mereka yang ahli dan
pengalaman di bidangnya.

15
4. Perencanaan yang baik, adalah hasil kombinasi antara top down and bottom
up.
5. Perencanaan yang disusun harus didasarkan pada data yang akurat dan telah
melalui tahapan uji coba.
6. Perencanaan perlu disertai dengan program kerja atau action plan.
7. Perencanaan perlu secara jelas menggambarkan skala prioritas.
8. Perencanaan disusun dengan cara dan bahasa yang sederhana sehingga akan
memudahlan dalam pelaksanaannya, terutama bagi mereka yang tidak terlibat
dalam penyusunan perencanaan.
9. Perencanaan yang baik adalah yang fleksibel, sebagai antisipasi atas
perubahan, kebijakan pemerintah dan kondisi yang tidak menentu.
10. Tersedia celah-celah jika pada suatu saat tertentu terpaksa dilakukan
penyimpangan agar bisnis perusahaan tidak terganggu, artinya fleksibel.
11. Dalam penyusunan hendaknya telah diperhitungkan kemungkinan faktor-
faktor ketidakpastian.
12. Perencanaan dihitung serealistis mungkin, dengan mengabaikan keinginan-
keinginan pihak tertentu.
13. Perencanaan yang disusun adalah rencana yang mungkin dapat dilaksanakan,
(realistis).

B. MANFAAT PERENCANAAN SDM

Sesungguhnya tidak banyak hal dalam manajemen, termasuk manajemen
SDM, yang dapat dinyatakan secara aksiomatik. Namun dalam hal perencanaan
dapat dikatakan secara kategorikal bahwa perencanaan mutlak perlu, bukan hanya
karena setiap perusahaan pasti menghadapi masa depan yang selalu “diselimuti”
oleh ketidakpastian, akan tetapi juga karena sumber daya yang dimiliki selalu
terbatas. Padahal tujuan yang ingin dicapai per definisi tidak terbatas.
Keterbatasan ini memberi petunjuk bahwa sumber dana, sumber daya, dan
SDM harus direncanakan dan digunakan sedemikian rupa sehingga diperoleh
manfaat yang semaksimal mungkin. Perencanaan yang matang memungkinkan

16
hal itu terjadi. Dalam hal ini terdapat paling sedikit sembilan manfaat yang dapat
dipetik melalui perencanaan SDM secara mantap yaitu:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam perusahaan secara
lebih baik. Merupakan hal yang wajar, apabila seseorang mengambil
keputusan tentang masa depan yang diinginkan, ia berangkat dari kekuatan
dan kemampuan yang sudah dimilikinya sekarang. Berarti perencanaan SDM
pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang SDM yang sudah
terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal
maupun program pelatihan yang pernah diikuti.
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas
pekerjaannya.

Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka

pemanfaatan SDM dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi
setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan, yaitu:

a. Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih

tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.
b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.
c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan
ke lokasi baru tetapi sifat tugas jabatannya tidak mengalami perubahan.
d. Dalam hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang mendapat tugas
atau jabatan baru tanpa perubahan level dalam hierarki perusahaan.
2. Melalui perencanaan SDM yang matang, efektivitas kerja juga dapat lebih
ditingkatkan apabila SDM yang ada telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja
telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai

17
 dengan tugas masing-masing SDM telah tersedia, adanya jaminan
keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat
diterapkannya secara baik fungsi organisasi serta penempatan SDM telah
dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
Tidak disangka lagi bahwa peningkatan efektivitas kerja seluruh
karyawan dalam perusahaan mutlak perlu dijadikan sasaran perhatian
manajemen. Perhatian dan usaha demikian penting antara lain:
a. Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa potensi
karyawan tidak selalu sepenuhnya telah digali dan dimanfaatkan. Artinya:
biasanya terdapat kesenjangan antara kemampuan efektif dan riil dengan
kemampuan potensial.
b. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, baik karena perkembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi maupun karena perubahan tuntutan konsumen dalam arti
mutu, kuantitas dan bentuk yang sesuai dengan perkembangan zaman.
c. Bentuk, jenis, dan intensitas persaingan antara berbagai perusahaan yang
mungkin saja meningkat dan adakalanya berkembang tidak sehat terutama
apabila makin banyak perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa
yang sejenis.

Dengan demikian jelas terlihat bahwa terdapat kaitan yang sangat erat
antara peningkatan efektivitas dengan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang

pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM. Dengan
mengikutsertakan karyawan dalam berbagai pendidikan dan pelatihan, akan
mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan
SDM yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan
sesuatu secara lebih profesional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan
langsung dengan kepentingan perusahaan. Bilamana perusahaan ingin
berhasil dalam bisnis, terutama pada era globalisasi yang ditandai dengan

18
 persaingan bebas, tidak dapat dipungkiri lagi bahwa salah satunya melalui
produktivitas kerja yang tinggi perlu dijadikan perhatian utama oleh
manajemen. Pentingnya manajemen memberikan perhatian lebih pada
produktivitas kerja ini disebabkan:
a. Perusahaan sebagai produsen yang menghasilkan produk dan jasa dengan
tujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang selalu terjadi
perubahan, baik karena tuntutan kebutuhan /permintaan konsumen yang
berubah-ubah seiring dengan perkembangan pengetahuan, teknologi
maupun karena tuntutan kualitas, mode sesuai dengan perkembangan
zaman.
b. Ragam produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan semakin banyak yang
memerlukan pengetahuan dan teknologi yang beragam pula, sehingga
memerlukan keahlian SDM yang berbeda dan beragam.
c. Persaingan yang semakin ketat antarperusahaan yang menghasilkan
produk dan jasa sejenis.
d. Banyak hasil penelitian menunjukkan bahwa produktivitas kerja SDM
dapat ditingkatkan melalui upaya peningkatan kepuasan kerja, motivasi
kerja, dan pengetahuan SDM.

Semakin beragam dan meningkatnya ukuran produktivitas kerja, yang di

antaranya dapat diukur dengan tujuh tingkatan yang berbeda, yaitu pada (1)
tingkat pekerja, (2) tingkat kelompok kerja, (3) tingkat perusahaan, (4) tingkat
asosiasi perusahaan sejenis, (5) tingkat regional, (6) tingkat nasional, dan (7)
kemungkinan tingkat internasional.

4. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di

masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi
berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. Hal ini
berarti bahwa perusahaan memperoleh karyawan yang benar-benar sesuai
dengan kebutuhan, dengan memperhatikan.
a. Tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai dalam satu kurun waktu
tertentu di masa depan.

19
 b. Karyawan yang sudah bekerja di perusahaan dilihat bukan hanya dari segi
jumlah dan tugasnya sekarang, akan tetapi juga potensi yang dimilikinya
yang perlu dan dapat dikembangkan sehingga mampu melaksanakan
tugas baru nanti.
c. Kebijakan yang dianut oleh perusahaan tentang lateral entry pointsi.
Artinya, perlu kejelasan apakah dalam hal terjadinya lowongan dan
pengisiannya diutamakan oleh karyawan yang sudah ada dalam
perusahaan – yang dikenal dengan istilah “promosi dari dalam” ataukah
mengisi lowongan yang terjadi, terutama jabatan manajerial, dengan
membuka kesempatan bagi karyawan baru yang sengaja direkrut untuk itu
dari luar organisasi. Memang benar bahwa karena berbagai pertimbangan,
terutama yang bersifat psikologis dan motivasional, sebaiknya perusahaan
menganut kebijakan “promosi dari dalam.” Namun, mungkin saja ada
faktor-faktor yang berakibat pada tidak selalu memungkinkan
ditempuhnya kebijakan seperti itu.

Di samping itu, diperlukan estimasi yang setepat mungkin tentang perubahan-

perubahan yang diperkirakan akan terjadi, terutama yang akan mempunyai
dampak kuat bagi usaha dan kegiatan organisasi yang bersangkutan.

5. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini dirasakan semakin penting
ialah penanganan informal ketenagakerjaan. Informasi ketenagakerjaan
mencakup banyak hal. Tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin
penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki SDM yang
banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri
maupun di luar negeri).
Informasi yang lengkap dan menyeluruh tentang SDM diperlukan tidak hanya
bagi SDM sendiri akan tetapi bagi perusahaan. Dengan adanya informasi ini
akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan SDM serta dalam
melayani atau memenuhi kebutuhan SDM saat ini atau di masa mendatang.
Kesadaran pentingnya Sistem Informasi SDM (Human Resources
Information System) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu

20
 kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di-era perubahan yang serba cepat
ini. Informasi yang dibutuhkan perusahaan mencakup banyak hal tentang
SDM yang ada dalam perusahaan, yang meliputi antara lain:
a. Jumlah SDM yang dimiliki;
b. Status perkawinan dan jumlah pengangguran;
c. Masa kerja;
d. Pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti dan keahlian khusus;
e. Prestasi kerja yang pernah diraih;
f. Penghargaan yang dimiliki;
g. Pengalaman jabatan;
h. Penghasilan;
i. Jumlah keluarga;
j. Kesehatan karyawan;
k. Jabatan yang pernah dipangku;
l. Tangga karier yang telah dinaiki;
m. Keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh karyawan;
n. Informasi lainnya mengenai kekaryaan setiap karyawan.

Informasi komprehensif demikian diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja

yang mengelola SDM dalam perusahaan, akan tetapi juga oleh setiap satuan
kerja. Pemilikan informasi seperti itu akan sangat membantu satuan-satuan
kerja dalam memberikan pelayanan kepada para anggotanya, misalnya dalam
merencanakan karier masing-masing. Bagi berbagai satuan kerja informasi
tersebut dapat membantu dalam menyusun rencana ketenagakerjaan bagi
satuan kerja yang bersangkutan di masa depan. Juga sangat bermanfaat bagi
perusahaan sebagai keseluruhan dalam usaha memanfaatkan secara maksimal
tenaga kerja yang sudah ada dan menyusun rencana ketenagakerjaan secara
tepat.

6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan

perencanaan termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Berdasarkan
bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan

21
 perencanaan SDM, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar
kerja dalam arti:
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi
jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar
belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat

disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

7. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan
kerja yang menangani SDM dalam perusahaan. Salah satu aspek program
kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga
kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai
tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan SDM, sukar menyusun
program kerja yang realistik.
Hal di atas harus disadari karena perubahan yang serba cepat, pertumbuhan
bisnis yang semakin sulit diraih, persaingan bisnis semakin ketat, sementara
itu semakin banyak SDM yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan
sulit didapat. Pemenuhan kebutuhan SDM di masa depan, baik dalam hal
jumlah dan jenis keahlian untuk mengisi berbagai jenjang jabatan
memerlukan waktu. Untuk mendapatkan SDM sesuai dengan kebutuhan dan
kualifikasi yang dikehendaki perlu memperhatikan:
a. Tujuan jangka pendek, menengah atau jangka panjang perusahaan.
b. Sasaran strategis yang hendak dicapai perusahaan pada periode tertentu di
masa depan.
c. Potensi SDM yang telah dimiliki perusahaan.
d. Data SDM yang mempunyai prospek untuk dikembangkan.
e. Kebijakan perusahaan di bidang SDM, yang antara lain meliputi:
1) Rekrutmen,
2) Seleksi,
3) Penempatan,

22
 4) Kompensasi,
5) Jaminan hari tua,
6) Pemutusan hubungan kerja,
7) Jaminan kesehatan,
8) Pengisian jabatan kunci dalam perusahaan.
8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari
calon-calon SDM yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam
perusahaan. Dengan adanya data perencanaan SDM di samping
mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula
digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan SDM.
9. Acuan dalam menyusun program pengembangan SDM. Perencanaan SDM
dapat dijadikan sebagai salah satu sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal
dari sumber lain. Misalnya dari permintaan pemakai (user) SDM di
departemen operasional. Namun, adanya data yang lengkap tentang potensi
SDM akan lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang
dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat
diketahui manfaat dari perencanaan SDM dalam suatu perusahaan sebagai
sesuatu yang sangat penting, demi kelancaran dan tercapainya tujuan dari
perusahaan tersebut.
Dengan demikian, jelaslah bahwa perencanaan SDM mutlak diperlukan,
karena setiap perusahaan pasti menghadapi masa depan yang memiliki unsur
ketidakpastian serta keterbatasan sumber daya dan SDM yang dimiliki.
Keterbatasan ini mengharuskan sumber dana, sumber daya dan SDM
direncanakan dan digunakan sebaik-baiknya agar diperoleh manfaat yang
maksimal.
Selain itu, melalui perencanaan SDM perusahaan dapat mengoptimalkan
SDM yang ada sebaik mungkin, sehingga efisiensi, efektivitas serta produktivitas
perusahaan dapat ditingkatkan demikian pula dengan SDMnya. Dengan demikian,
melalui perencanaan yang baik dirasa penting bagi efektivitas manajemen pada
hampir semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil.
Perencanaan SDM akan bermanfaat untuk menggalakkan perilaku proaktif

23
daripada reaktif. Menjadi proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan
visi di mana perusahaan ingin berdiri dan bagaimana perusahaan dapat
mendayagunakan SDM supaya dapat sampai ke tujuan.
Melalui perencanaan SDM dapat dirancang kebutuhan tenaga kerja di masa
depan, baik dalam jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan, dan
untuk memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan, perlu
diperhatikan:
 Tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai dalam satu kurun waktu
tertentu di masa depan
 Tenaga kerja bukan hanya dilihat dari segi jumlah dan tugasnya, tetapi juga
potensi yang dimilikinya yang dapat dikembangkan.

Perencanaan SDM juga dapat membantu perusahaan membuat sasaran-

sasaran strategis yang terfokus dengan memanfaatkan tenaga-tenaga berbakat dan
terampil. Perencanaan SDM bermanfaat untuk menggalakka partisipasi manajer
lini, identifikasi kendala-kendala dan peluang-peluang SDM serta membantu
perusahaan menciptakan rasa memiliki nilai-nilai dan ekspektasi-ekspektasi
bersama.

Perlu pula diketahui bahwa tahap yang paling kritis dari perencanaan SDM
adalah penyusunan program, untuk itu ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam
penyusunan program yaitu:

1. Menghasilkan program alternatif berdasarkan model SDM yang dapat

digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
2. Mengevaluasi berbagai alternatif yang dihasilkan berdasarkan lima kriteria
yaitu: (a) kemungkinan untuk sukses; (b) kemungkinan gagal; (c) antisipasi
besarnya biaya; (d) kelayakan teknis dari tindakan; dan (e) kemungkinan
dampaknya terhadap departemen lain dari perusahaan.
3. Memutuskan untuk melaksanakan seperangkat program yang terintegrasi
berdasarkan pencapaian tujuan SDM seefisien, seefektif dan seproduktif
mungkin.

24
 Dengan demikian, dalam perencanaan SDM perlu ada pilihan-pilihan
strategis yang perlu diperhatikan untuk membantu perusahaan mendapatkan
tenaga kerja dengan keahlian dan kemampuan yang sesuai pada saat dibutuhkan.
Pillihan strategis tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Di samping pilihan-pilihan strategis di atas perusahaan juga perlu

menentukan luasnya perencanaan SDM, seperti terlihat pada Gambar 2.2.

Reaktif Proaktif

Sempit Luas

Informasi Formal

Kurang terkait Terkait erat

dengan perencanaan dengan

Tidak Fleksibel Fleksibel

Gambar 2. 1. Pilihan Strategis Mendapat Tenaga Kerja

Sempit Menengah Lebar

- Perekrutan - Perekrutan - Perekrutan
- Penyelesaia - Pelatihan & - Pelatihan &
n Pengembanga Pengembangan
n - Sistem
- Penyelesaian kompensasi
- Sistem Informasi
SDM
- Kesehatan
- Keselamatan
Gambar 2. 2 Lingkup Perencanaan SDM kerja
C. TUJUAN PERENCANAAN SDM - Penilaian

 Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan

mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

25
  Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa
depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
 Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindah
dalam pelaksanaan tugas.
 Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkroniasi (KIS)
sehingga produktivitas kerja meningkat.
 Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.
 Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,
seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.
 Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau
horizontal) dan pensiun karyawan.
 Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

D. LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN SDM

Dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok yakni:
1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan
Beberapa orang dengan kemampuan yang dibutuhkan perusahaan agar
dipertahankan selama suatu jangka waktu yang dapat diperkirakan di
masa depan.
2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan
Berapa banyak SDM yang ada sekarang yang dapat diharapkan tetap
tinggal dalam perusahaan? Selisih antara angka ini dengan angka yang
akan dibutuhkan oleh perusahaan membawa langkah berikutnya.
3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian
sementara.
Bagaimana perusahaan dapat mencapai jumlah SDM yang akan
diperlukan.
4. Perencanaan untuk pengembangan
Bagaimana seharusnya pelatihan dan penyesuaian SDM dalam
perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal pengisian

26
 yang kontinu tenaga-tenaga yang berpengalaman dan berkualitas. Untuk
menyelesaikan langkah-langkah ini, manajer program perencanaan SDM
harus dapat mempertimbangkan berbagai hal. Faktor utama adalah
rencana strategis organisasi. Strategi dasar dan tujuan yang terinci, serta
sasaran akan menentukan kebutuhan personalia organisasi. Sebagai
contoh, personel tambahan harus dipekerjakan baik dalam suatu
perusahaan/lembaga lainnya, di mana pengambilan personil tersebut
sebagai suatu strategi untuk kebutuhan perubahan mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Contoh lain dapat dilakukan dengan cepat untuk memberikan
tambahan bahasa Inggris kepada personel yang akan berlayar ke luar
negeri.

E. TANTANGAN SDM

Perencanaan pada umumnya dan perencanaan SDM khususnya mutlak diperlukan

guna lebih menjamin bahwa setiap perusahaan semakin mampu memperhitungkan
faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kehidupan perusahaan yang
bersangkutan di masa depan. Dengan demikian setiap perusahaan dapat dipastikan
akan menghadapi berbagai tantangan yang berkaitan tantangan yang berkaitan
dengan kehidupan perusahaan sebagai organisasi yang penuh dengan dinamika,
termasuk tantangan di bidang SDM. Pada dasarnya tantangan bagi MSDM, akan
tercermin pada pentingnya perencanaan. Tantangan SDM ini dapat dikategorikan
menjadi tiga, yaitu: (1) tantangan yang bersifat eksternal, (2) tantangan yang
bersifat internal, dan (3) keadaan ketenagakerjaan pada perusahaan itu sendiri.

1. Tantangan Eksternal
Yang dimaksud dengan tantangan eksternal adalah berbagai hal yang
pertumbuhan ataupun perkembangannya berada di luar kemampuan
perusahaan untuk mengendalikanya. Meskipun demikian, dalam
pelaksanaanya harus diperhitungkan mengingat setiap perubahan yang terjadi
secara eksternal tentu akan berdampak terhadap perusahaan. Beberapa
tantangan eksternal yang dimaksud, antara lain adalah :

27
a. Aspek peluang. Bagaimana kemampuan manajer SDM dalam melihat
peluang yang ada dihadapan yang perlu diraih dan sekaligus mampu
memanfaatkan peluang tersebut seoptimal mungkin. Tidak semua orang
mampu melihat peluang dan sekaligus memanfaatkan peluang tersebut.
Di sini diperlukan keahlian, sehingga akan diperoleh manfaat yang
optimal bagi perusahaan. Pada dasarnya peluang adalah sekaligus
merupakan tantangan bagi perusahaan. Bagi perusahaan lain mungkin
merupakan rintangan atau halangan yang sulit ditembus/diraih, akan
tetapi bagi kita mungkin saja justru sebagai peluang yang baik, seperti
ketika krisis moneter melanda Indonesia, di satu sisi krisis tersebut
adalah tantangan akan tetapi berbeda halnya bagi berbagai pihak yang
mampu memanfaatkan krisis tersebut sehingga menjadi peluang.
b. Aspek ancaman. Sebagaimana halnya dengan peluang, kita pun tidak
mugkin menghindar bahwa pada suatu waktu bisa saja dihadapkan pada
suatu kondisi yang akan mengancam bisnis perusahaan kita. Hal ini
mungkin saja terjadi pada SDM yang telah lama dipersiapkan melalui
proses pendidikan ataupun pelatihan baik di dalam maupun diluar negeri
dengan investasi yang sangat besar suatu ketika dibajak oleh perusahaan
lain.
c. Aspek ekonomi. Disadari bahwa kondisi ekonomi secara makro, seperti
inflasi, stagflasi, resesi, depresi, krisis moneter, krisis ekonomi, krisis
nilai tukar, tingkat pengangguran, tingkat suku bunga dan lain sebagainya
merupakan aspek-aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan,
karena sedikit banyaknya akan berpengaruh pada bisnis perusahaan.
Diakui bahwa sulit untuk memprediksi atau meramalkan kondisi
ekonomi kedepan, mengingat seperti indonesia yang enam tahun
belakang ini dilanda krisis multidimensi serta dalam banyak hal
Indonesia masih bergantung kepada negara-negara besar di dunia sebagai
akibat masih rapuhnya tatanan perekonomian.
d. Aspek sosial. Terjadinya pergeseran nilai sosial yang dianut suatu
masyarakat terutama karena adanya perubahan pola hidup akan

28
 berpengaruh pada Manajemen SDM. Dalam banyaknya masyarakat
masih merupakan masalah besar bahwa wanita yang sudah menikah
adalah sebagai pendamping suami dan sebagai ibu rumah tangga, tidak
perlu turut mencari nafkah, apalagi pencari nafkah utama. Kenyataannya
saat ini masyarakat diperkotaan utamanya paradigma itu telah berubah
dan bergeser menjadi memposisikan wanita tidak ada bedanya dengan
pria dalam hal tanggungjawabnya pada keluarga. Sudah banyak contoh
didunia bahwa banyak wanita sukses sehingga telah mampu dan berhasil
sebagai pemimpin dunia yang disegani. Demikian pula menurut hasil
penelitian bahwa wanita lebih banyak yang bersekolah dibandingkan
dengan pria. Hal ini sangat mungkin karena era keterbukaan yang
semakin mengglobal serta dibeberapa negara ternyata jumlah penduduk
wanita lebih besar daripada pria. Selain itu untuk bidang-bidang tertentu
wanita lebih tekun dibandingkan dengan pria, dan bahkan tidak janggal
lagi beberapa posisi pria telah bergeser kepada wanita, seperti posisi
sebagai Perdana Menteri, Presiden, Pemimpin Partai serta jabatan-jabatan
tertinggi di lingkungan bisnis seperti Bank, dan bahkan supir taxi dan
satuan pengaman juga sudah mulai dimasuki wanita. Perubahan
paradigma ini tentu akan berpengaruh dalam perencanaan SDM suatu
perusahaan.
e. Aspek Politik. Jika terjadi perubahan dalam pemegang kendali kekuasaan
pemerintahan negara, baik yang berlangsung secara demokratis maupun
karena pemaksaan melalui revolusi berdarah maupun tidak, tidak
mustahil terjadi perubahan sangat mendasar di bidang politik. Peristiwa-
peristwa besar pernah terjadi di Inggris, Banglades, dan Pakistan yang
pernah dipimpin oleh perdana menteri wanita. Peristiwa-peristiwa
tersebut mengakibatkan terjadinya perubahan besar-besaran yang
dampaknya akan dirasakan bukan hanya oleh para warga negara
masyarakat dimana peristiwa itu terjadi, akan tetapi mungkin akan
mengubah wajah poitik dunia. Jika sebagai akibat perubahan yang terjadi
di bidang politik terjadi pula perubahan dibidang militer, ekonomi, sosial

29
 budaya dan pendidikan, tentunya implikasinya terhadap ketenagakerjaan
akan menjadi sangat luas. Demikian pula yang terjadi di Indonesia
dengan tumbang Orde Lama dan lahir Orde Baru serta tumbangnya Orde
baru dn lahir Orde Reformasi, telah terjadi perubahan yang sangat
mendasar dalam tatanan berpolitik dan sikap politik.
f. Aspek Deregulasi Perundangan. Kelangsungan hidup suatu perusahaan
juga sangat di tentukan oleh kepatuhan kepada berbagai peraturan yang
berlaku. Misalnya, ketentuan tentang upah minimum, hubungan industri,
keharusan mempekerjakan orang-orang catat tubuh tanpa diskriminasi,
keharusan mempekerjakan kaum wanita, hak wanita mendapat cuti haid,
hak wanita menyusui bayi dan lain sebagainya. Kesemuanya itu harus
diperhatikan.
g. Aspek Teknologi. Penggunaan teknologi tepat guna akan meningkatkan
efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja suatu perusahaan. Sebagai
contoh selama ini untuk rokok kretek harus diproduksi melalui padat
karya, tetapi dengan berkembangnya teknologi dan tuntutan bahwa
perusahaan harus bekerja seefektif, seefisien dan seproduktif mungkin
tidak tertutup kemungkinan adanya tuntutan bahwa pada saatnya nanti
rokok kretek itu pun akan diproduksi dengan menggunakan teknologi
canggih yang padat modal. Tantangan yang dihadapi perusahaan disini
adalah bagaimana merespon kemajuan teknologi, memanfaatkan
kemajuan dan perkembangan teknologi tanpa mengorbankan SDM yang
ada dalam perusahaan. Dalam hal ini bilamana efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas digunakan sebagai kriteria dalam bekerja maka kehadiran
mesin-mesin berteknologi canggih dapat dipandang mempunyai
keunggulan tersendiri, karena:
 Akurasinya lebih tinggi
 Efisien
 Efektif
 Produktif
 Tidak terikat dengan waktu

30
  Mampu bekerja cepat
 Penggunaan SDM sesuai kebutuhan
 Waktu kerja dapat diatur
 Tidak ada conflic of interest
 Tidak ada tuntunan
 Tidak ada mogok kerja
 Dapat diganti bila ada teknologi yang lebih canggih
 Tidak mengenal lelah. Letih, sakit
 Mampu bekerja sesuai dengan yang diinginkan
h. Aspek Pesaing. Dinegara yang menganut free competition di bidang
ekonomi, persaingan dalam bisnis menjadi suatu hal yang biasa.
Persaingan hendaknya berlangsung secara sehat dan fair dengan
mengutamakan mutu, harga yang wajar, pelayanan yang memuaskan,
transparan, promosi yang jujur sehingga kepentingan pelanggan menjadi
prioritas.
2. Tantangan Internal
Tantangan internal di sini adalah suatu kondisi ataupun rintangan/ halangan
yang bersumber dari dalam perusahaan dan dalam jangkauan manajemen
untuk mengatasinya. Kemampuan perusahaan harus melaksanakan fungsi
organisasi secara efisien, efektif, produktif, amanah. Transparan dan
profesional dihadapkan pada banyak kendala, dan kendala yang dihadapi
tidak kalah berat dan pentingya dibandingkan dengan tantangan eksternal,
antara lain yaitu:
a. Kekuatan
Kekuatan apa yang dimiliki perusahaan sebagai salah satu modal dasar
dalam mencapai tujuan perusahaan. Di sini perusahaan harus mampu
mengkaji secara jujur kekuatan yang dimiliki, utamanya komposisi atau
kualitas SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Seperti: (1)
komposisi SDM menurut keahlian; (2) komposisi SDM menurut
pendidikan; (3) prestasi dan kualitas SDM; (4) efektivitas dan
produktivitas kerja per individu.

31
b. Kelemahan
Kelemahan-kelemahan yang harus dijumpai pada SDM yang ada, upaya-
upaya terencana apa yang akan dilakukan untuk mengatasi kelemahan
tersebut, terutama yang berdampak pada efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas kerja, sehingga tidak mengganggu kelangsungan usaha
perusahaan. Kelemahan-kelemahan tersebut dapat berupa: (1) komposisi
SDM yang kurang sesuai dengan kebutuhan perusahaan; (2) kualitas
SDM yang ada kurang mendukung pengembangan perusahaan ke depan;
(3) kualitas SDM yang ada kurang mendukung untuk menghadapi era
globalisasi.
c. Rencana Kerja dan Anggaran
Belum terbiasanya memiliki dan menyusun rencana kerja dan anggaran
sebagai pedoman kerja ke depan, sehingga perusahaan berjalan tanpa
rencana yang jelas. Selain itu rencana kerja dan anggaran yang disusun
belum realistis melihat kondisi dan kemampuan perusahaan yang
sesungguhnya untuk mencapainya. Rencana kerja dan anggaran yang
disusun masih sebatas memenuhi kebutuhan formal semata dan belum
didasarkan pada kebutuhan yang mutlak. Rencana kerja dan anggaran
dapat digunakan untuk mengantisipasi kondisi internal dan eksternal.
Konsekuensi dari rencana kerja yang pada akhirnya diaplikasikan berupa
anggaran belum dijadikan sebagai pijakan penting bagi perusahaan untuk
dijalankan dan dipatuhi. Setiap yang berkaitan dengan pengeluaran (yang
dimaksud di sini adalah cost) dalam praktiknya manajemen masih enggan
melaksanakannya, terutama yang berkaitan dengan peningkatan
pemberian kompensasi bagi setiap SDM. Perusahaan masih kurang
menyadari bahwa komitmen merealisir anggaran akan berdampak positif
pada upaya meningkatkan komitmen SDM pada perusahaan dan pada
pekerjaan. Selain itu kemampuan membaca kondisi ekonomi baik mikro
maupun makro relatif masih sangat kurang dan lemah, sehingga
kemampuanya memprediksi juga lemah.
d. Pengembangan usaha

32
 Dalam upaya mengembangkan usaha atau dalam arti
menciptakan/membuat produk dan jasa baru akan berpengaruh terhadap
perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha akan
dilaksanakan telah tersedia SDM sesuai dengan kebutuhan. Kebutuhan
SDM ini dapat disediakan sesuai dengan rencana pengembangan usaha,
baik jangak pendek (dalam arti segera), menengah ataupun jangka
panjang. Pengembangan usaha di sini tidak semata mengembangkan
usaha yang sejenis, akan tetapi mungkin saja berupa diversifikasi produk.
Menangani pengembangan usaha ataupun produk dan jasa baru
memerlukan perhatian serta keahlian khusus, sehingga diperlukan waktu
yang cukup dalam menyediakan SDM-nya.
e. Pengembangan Perusahaan
Tidak jauh berbeda denga perkembangan usaha, maka dalam
pengembangan perusahaan (dalam arti pengembangan organisasi) seperti
dari skala perusahaan kecil meningkat menjadi perusahaan menengah
dan seharusnya meningkat menjadi perusahaan yang berskala besar, atau
usaha yang meningkat karena meningkatnya permintaan konsumen di
daerah (dalam negeri atau luar negeri), berarti menuntut agar perusahaan
juga mampu menyediakan SDM sesuai dengan kebutuhan untuk mengisi
posisi tertentu sesuai dengan kebutuhan. Meskipun pengembangan
perusahaan tidak selalu berupa pengembangan organisasi, akan tetapi
dapat juga terjadi karena desakan atau permintaan konsumen yang terus
meningkat sehingga dirasa perlu membuka outlet baru di berbagai tempat
atau daerah. Sebagai contohnya demikian pesatnya Bank seperti Bank
Mandiri membuka outlet yang tersebar diseluruh Indonesia sebagai
jawaban dari komitmennya pada melayani kepentingan konsumen.
Demikian pula dengan Rumah Makan Padang Sederhana dan Restoran
Ayam Bakar Wong Solo. Selain hal diatas dapat pula terjadi sebaliknya,
yaitu terpaksa dilakukan perampingan organisasi di perusahaan tersebut
ataupun terpakasa harus menutup beberapa outlet di daerah sebagai
upaya meningkatkan efisiensi.

33
 f. Rencana Strategis
Praktiknya setiap keputusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat
dipastikan akan berpengaruh pada perencanaan SDM. Artinya besar
kecilnya kpeutusan yang diambil oleh manajemen sudah dapat dipastikan
akan berpengaruh pada kebijakan SDM. Keputusan strategis maajemen
ini dapat berupa perubahan pola bisnis dari semula retail oriented beralih
pada corporate oriented berarti secara tidak langsung akan mengubah
kualifikasi SDM yang disediakan untuk mendukung kebijakan strategis
menajemen tersebut, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
Bagaimanapun setiap perusahaan tentu orientasinya harus pada pasar dan
konsumen, sehingga semua gerak bisnisnya harus disesuaikan kebutuhan
pasar atau konsumen bila perusahan ingin tetap ada. Selain itu, rencana
strateegis tersebut dimungkinkan berubah karena ada perubahan
manajemen atau pemilik perusahaan.

F. PELAKSANAAN PERENCANAAN SDM

Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan
perencanaan SDM yaitu meliputi:
 Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin meluasnya misi
dan fungsi SDM.
 Peran staf baru yang purna waktu yang mulai ada pada beberapa
perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan, petunjuk bagi praktik
manajerial dalam perencaan SDM.
 Profesional manajemen SDM mengisi berbagai peran tergantung pada
tugas dan prioritas organisasi. Tujuan kategori dasar aktivitas yang
menghadirkan peran utama merupakan hal yang biasa dalam pengkajian
manajemen SDM.
 Aktivitas yang di-cheklist dalam kegiatan manajemen SDM
menunjukkan peran tertentu yang harus ditunjukkan.

34
  Keterampilan dan peran konsultasi adalah sangat penting dalam
memengaruhi pelaksanaan perubahan dalam manajemen SDM.

Nilai perencanaan SDM tergantung pada pelaksanaannya/implementasinya.

Walaupun mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya adalah persoalan lain.
Kenyataannya, isu yang paling penting dari perencanaan SDM adalah wawasan
seperti dikemukakan oleh Niccolo Machiavelli seorang pengamat politik dari
Italia pada tahun 1514, yaitu “ Harus diingat bahwa tidak ada yang lebih sulit
unutk diatur, lebih diragukan untuk sukses dan lebih berbahaya untuk
dipertahankan daripda penggagas perubahan. Penggagas menciptakan musuh
dari semua orang yang diuntungkan dari orde lama dan hanya sedikit dukungan
yang suam-suam kuku dari orang-orang yang mengharap keuntungan dari orde
baru. Dukungan mereka suam-suam kuku, sebagian karena ketakutan mereka
kepada musuh-musuh kita yang dapat menguasai hukum dan sebagian lagi
disebabkan oleh kebanyakan orang kurang percaya dan tak pernah meyakini hal-
hal yang baru sebelum mereka mengalaminya”.

Sementara itu, keagungan adalah tantangan dan yang tampaknya kecil adalah
ganjaran kepada seseorang yang memperkenalkan cara baru dalam mengelola
suatu perusahaan. Pengembangan strategi yang efektif untuk mengatasi kejenuhan
ke arah baru dalam praktik manajemen perusahaan adalah suatu kunci yang lain
dalam perencanaan SDM. Termasuk didalam peran profesional adalah
kemampuan konsultasi yang efektif bersama-sama dengan para ahli manajerial
dan spesialis lainnya.

1. Keuntungan Fungsi Staf

Pengelolaan SDM sama halnya seperti sumber daya lainnya (seperti:
keuangan, natural, fisik), pada pokoknya merupakan garis tanggung jawab
manajemen. Tetapi penawaran telah mulai berkembang seperti hanya sumber
daya manajemen lainnya, dan fungsi-fungsi staf telah berkembang untuk
membantu manajemen.
a. Penekanan yang Baru

35
 Fungsi SDM sejak lama telah menjadi bagian dari program dan kebijakan
perusahaan, dalam ruang lingkup mata pencaharian seperti hubungan
perburuhan, pengangkatan, keuntungan, penggajian, komunikasi, dan
latihan. Fungsi dasar untuk mempertanggungjawabkan nasib karyawan
semakin tumbuh dan teknik serta praktik yang canggih semakin
berkembang.
Presiden Engine Company, James A. Henderson, ditanya tentang apa
yang ia harapkan dari fungsi SDM perusahaannya. Ia menjawab :
“Pekerjaan yang paling penting bagi top manajemen dan departemen
SDM dapat dinyatakan secara sederhana yaitu sedikit orang, orang yang
lebih baik, dan kepemimpinan. Sedikit orang untuk menyelesaikan
pekerjaan yang diberikan, sehingga meningkatkan produktivitas dan
pada akhirnya memperlancar aliran uang. Better people (orang-orang
terbaik), untuk mencapai kesuksesan, dan adanya cara baru dalam
menyelesaikan pekerjaan. Kepemimpinan agar kita dapat membuat
banyak perubahan dalam urusan bisnis kita”
b. Peran Staf
Munculnya berbagai aktivitas yanag baru diikuti oleh munculnya pola
baru keterlibatan staf dalam proses manjemen SDM. Profesional SDM
bukan sekedar Petugas administrasi atau juru bayar semata. Fungsinya
meliputi pengenalan kekuatan yang memengaruhi praktik manajemen
dan menasihati manajer dalam membuat tanggapan yang sesuai. Fungsi
sfat juga tidak sampai pada menggagas perubahan organisasi.
Staf ahli SDM paling tidak menjadi konsultan manajemen. Perannya
adalah mengumpulkan fakta, mendiagnosis, menjelaskan, membantu
secara objektif, dan menolong manajer dalam memecahkan permasalahan
SDM.
c. Tanggung Jawab Staf
Aktivitas yang berhubungan dengan perencanaan SDM (yakni:
peramalan, perencanaan penggantian, pengembagan karier dan
memperbaiki porduktivitas) telah merambah kepada kepegawaian yang

36
 tradisional. Pelatihan staf menentukan kebutuhan untuk pelatihan dan
menjaga pengembangan karier, peramalan terhadap karyawan dan
pengangkatan. Beberapa perusahaan menemukan bahwa karyawan yang
masih terbelakang sulit untuk mengikuti proses baru seperti ini. Di sini,
fungsi SDM secara efektif terbagi dua: Pertama, memperhatikan fungsi
pemeliharaan karyawan tradisional, seperti pendataan, pembayaran gaji,
administrasi penggajian dan hubungan dengan buruh. Kedua,
memperhatikan perencanaaan dan pengembangan SDM seperti
peramalan, penggantian, dan pengembangan manajemen.
d. Desentralisasi
Pertanyaan yang sering muncul adalah apakah perencanaan SDM
dipusatkan pada tingkat korporasi atau didesentralisasikan ke bagian atau
departemen operasi. Fungsi staf dapat terpusat pada korporasi jika
terpenuhi persyaratan berikut ini :
 Adanya conflic of interest pada divisi-divisi.
 Negosiasi korporasi dengan pihak luar adalah perlu.
 Penghematan dapat dicapai denga kerja yang terpusat.
Fungsi staf dapat didesentralisasikan jika memenuhi persyaratan di
bawah ini :
 Pekerjaan sangat unik sehingga sulit untuk dipusatkan.
 Koordiasi yang terbuka dengan divisi operasi dianggap perlu.
 Pekerjaan berada pada taraf kemampuan staf lokal.
 Sedikit atau tidak keuntungan yang mau dicapai dalam tingkat
korporasi.
e. Organisasi pada Staf SDM
Secara khusus fungsi perencanaan SDM, termasuk dalam kombinasi
beberapa fungsi di bawah ini :
 Manajer dan perencanaan SDM mengkaji tentang peramalan,
perencanaan kegiatan, dan pengumpulan analisis yang berkenaan
dengan informasi SDM.

37
  Manajer dan manajemen atau pengembangan eksekutif, mengkaji
tentang perencanan penggantian manajemen level senior, penilaian
eksekutif.
 Manajer, training dan development, mengkaji dan mengurus
program pelatihan, program karier, pengembangan organisasi
 Manajer, staf dan pengangkatan, mengkaji dan mengurus hubungan
kolega, staf ahli, penempatan intern, staf juru bayar.
f. Peran perencanaan SDM
1) Peran perencanaan SDM pada perusahaan kecil
Banyak eksekutif menerima keadaan bahwa SDM merupakan hal
yang wajar untuk perusahaan-perusahaan besar jika mereka
membutuhkannya tetapi banyak juga mereka yang memprtanyakan
kemungkinan dilakukannnya program-program tersebut untuk
perusahaan yang lebih kecil atau untuk mereka yang terlibat pada
kegiatan-kegiatan teknis atau penelitian dan pengembangan.
Meskipun perencaan SDM dapat sama bergunanya bagi
perusahaan kecil seperti pada perusahaan yang lebih besar, tetapi
beberapa perbedaan praktis harus dijadikan pertimbangan. Tingkat
formalitas yang dibutuhkan adalah salah satu perbedaan yang
mendasar. Sebab pada perusahaan kecil hanya terdapat sedikit posisi
yang sangat kritis untuk tetap diperhatikan, pemrosesan infrormasi
tidak akan serumit pada perusahaan besar, jika membutuhkan sedikit
formalitas.
Meskipun prinsip-prinsip dan konsep-konsep yang telah
didiskusikan sebelumnya masih tetap relevan, untuk organisasi yang
lebih kecil, masalah cadangan posisi kunci terkadang menjadi
masalah yang lebih besar ketimbang pada perusahaan besar.
Pengidentifikasian dan pemfokusan pada posisi kunci ini adalah
langkah pertama yang harus diambil. Ketika hal ini selesai, akan
menjadi mungkin untuk menentukan para individu yang memiliki
potensi untuk mengisi posisi-posisi tersebut di masa yang akan

38
 datang. Program-program skala-turun dapat dikembangkan dengan
memfokusan kepada sejumlah kecil posisi kritis dan individual.
Dengan jalan ini sumber daya yang terbatas dan personalia dari
organisasi yang lebih kecil dapat digunakan dengan lebih efektif.
Ketika kebutuhan muncul dan sumber daya tersedia, program dapat
diperluas untuk melibatkan posisi yang lebih banyak lagi.
2) Peran perencanaan SDM pada unit-unit teknis (perusahaan
berteknologi tinggi).
Pada unit-unit teknis atau unit-unit berbasis penelitian, kegiatan
perencanaan SDM sering membutuhkan koordinasi yang agak dekat
dengan perencanan bisnis untuk mengurangi penggunaan SDM yang
tidak efisien ketika proyek-proyek sedang dikerjakan. Pemahaman
mengenai kebutuhan skill pada pekrjaan-pekerjaan khusus sangat
penting untuk efisiensi terhadap proyeknya. Ini bukan tugas mudah
ketika perusahaan menghadapi sejumlah besar proyek-proyek yang
beragam.
Pemahaman yang baik mengenai manajemen teknis dan skill
manajerial yang ada pada unit dapat digunakan untuk menentukan
proyek-proyek yang cocok dengan kapabilitas yang tersedia.
Kegiatan perencanaan SDM, jika dilakukan dengan cara ini, dapat
memberikan informasi yang sangat berguna para perencana bisnis.
Bagaimanapun juga, masalah jangka panjang yang lebih unik
yagn dihadapi oleh unit-unit berorientasi teknologi tinggi adalah
keusangan teknologi. Inovasi terknologi adalah ancaman yang terus
berlangsung bagi pengetahuan dan keahlian, baik teknikal maupun
manajerial, kerena skill yang dihasilkan sepanjang bertahun-tahun
pengalaman dapat secara cepat menjadi usang. Hasilnya, para
karyawan akan berhadapan dengan penurunan pangkat, pemecatan,
atau kehilangan status.
3) Peran perencanaan SDM terhadap perampingan/pengurangan

39
Karyawan yang menempati posisi jabatan tinggi sering merasa
bahwa ketika perusahaan baerada pada periode perampingan, masa
di mana jumlah SDM dikurangi, kebutuhan akan perencanaan SDM
sangat sedikit. Banyak perusahaan justru sebaliknya, ketika ia
dihadapkan dengan situasi yang tidak menyenangkan seperti ini, ia
menyakini bahwa perencanaan SDM dapat memainkan peran yang
sangat aktif dan menolong.
Keputusan-keputusan mengenai wilayah oraganisasi yang akan
terpengaruh, khusunya karyawan yang harus dirumhakan dan yang
harus dipecat harus dibuat. Pada kasus serikat pekerja, persetujuan
senioritas harus diikuti ratifikasi sah yang berhubungan dengan
EEOC akan mempersulit analisis ini. Menentukan betapa
berharganya seorang karyawan terhadap perusahaan menjadi kritis
dalam kegiatan pengambilan keputusan. Seluruh pertimbangan ini
sangat bergantung terhadap informasi mengenai SDM itu sendiri.
Konsekuensi-konsekuensi kegagalan dalam perencanaan ada
juga pada perusahaan yang lebih kecil. Kegiatan-kegiatan
perencanaan bisnis, penjualan dan penempatan tenaga kerja belum
diintegrasikan pada perusahaan kecil ini.
Selama perampingan angka pengurangan karyawan dapat saja
lebih besar dari angka pemangkasan yang telah direncanakan karena
SDM pergi mencapai peluang yang lebih baik atau sebelum “kampak
menjatuhi mereka”. Ketiak hal ini terjadi, akan lenih banyak lagi
orang yang dibutuhkan melalui promosi internal dari unit lainnya
atau melalui perekrutan eksternal.
Perampingan sering menjadi momen yang tepat bagi program-
program pengembangan yang dapat mempersiapkan manajer-
manajer dengan potensi untuk posisi-posisi lainnya yang berbeda
dan yang lebih penting. Momen tersebut juga bagus untuk
memperluas jangkauan kerja/tugas-tugas seorang karyawan secara
moral ketika pergerakan ke atas sedang tidak memungkinkan. Tugas-

40
 tugas ini dapat menggunakan hasil dari penghargaan kinerja
karyawan untuk membangun kekuatan individual atau memperbaiki
kelemahan seorang pekerja.
Berhadapan dengan setting organisasional yang berbeda ini,
sering menjadi penting bagi perencanan SDM untuk “menjual”
program kepada manajer-manajer divisi dan juga kepada manajemen
teratas. Hal ini mengharuskan untuk mampu mendemonstrasikan
keberartian program-program pada para pejabat tinggi. Lalu,
bagaimana Anda mengukur suksesnya sebuah program?
2. Aktivitas Perencanaan SDM
Secara jelas aktivitas perencanaa SDM, adalah:
a. Merumuskan strategi SDM:
 Mengusulukan sasaran dan tujuan perencaaan SDM.
 Mengusulukan pendekatan atau startegi.
 Mencari dukungan dan persetujuan atas strateginya.
 Menentukan sumber daya dan alat-alat lainnya untuk pelaksanaan
stategi.
 Menentukan prioritas.
b. Mengatur hubungan dengan manajer
 Membangun dan memelihara hubungan kerja yang baik dengan
manajer sebagai klien.
 Membuat presentase resmi untuk memperoleh dukungan dari
manajer untuk program dan proyek khusus.
 Menjelaskan rekomendasi untuk mendapatkan penerimaan dari
mereka.
 Berkonsultsi dengan manajer atas metode dan aplikasi perencaan
SDM.
 Berkonsultasi dengan manajer atas persoalan perusahaan dengan
SDM.

41
  Menyediakan presentase (tahunan) atas kondisi SDM perusahaan
dan rencana ke depan.
 Turut serta dalam panitia yang berhubungan dengan SDM.
 Melatih dan menggembleng yang lain dalam SDM.
 Berhubungan dengan pemerintah perguruan tinggi dan ahli SDM
lainnya.
c. Aktivitas profesional individu
 Organisasi pekerjaan dan kegiatan anda.
 Tetap atur dan periksa aktivitas dan hasilnya.
 Bacalah konsep dan tori perencanaa SDM dari berbagai sumber.
 Hadirilah pertemuan dan program lain mengenai perencanaan SDM.
 Tulislah catatan atau pengumuman.
 Tetaplah mengikuti perencanaan SDM organsasi lain.
 Ikut sertalah sebagai pembicara pada program dan pertemuan
eksternal.
 Lakukanlah penelitian perencanaan SDM untuk mengembangkan
teknik yang sesuai.
 Tulislah artikel atau makalah atau buku mengenai perencanaan
SDM.
d. Mengatur fungsi perencanaan SDM
 Memeriksa pekerjaan anggota-anggota.
 Mengorganisasi fungsi-fungsi anggota.
 Membuat prioritas dan skedul untuk penunjukan tugas.
 Sediakan rencana dan anggaran untuk kegiatan SDM.
 Alokasikan sumber daya untuk kegiatan (dana, komputer, waktu,
orang-orang).
 Perolehlah kontrak dengan konsultan atau vendor.
 Periksalah pekerjaan konsultan dengan vendor.
 Tulislah proposal untuk anggaran dan program.
 Tafsirkanlah data statistik atas biaya dan hasil.

42
  Peliharalah informasi atas kemajuan dan biaya program.
e. Mengumpulkan dan menganalisis data
 Merancang dan mengembangkan sistem data dan intentaris.
 Kenalilah kebutuhan-kebutuhan melalui pertemuan atau diskusi
kelompok.
 Mengumpulkan dan menyediakan data.
 Menampung, menganalisis dan memperbaiki data.
 Menilai hasil yang diperoleh pada masa lalu.
 Mengadakan wawancara analisis kebutuhan.
 Mengenali implikasi program SDM yang lain.
 Mengenali kebutuhan melalui survei (contohnya survei tentang
sikap).
 Membuat kerangka organisasi tahunan.
 Menilai kondisi SDM.
f. Merancang dan menggunakan sistem peramalan.
 Merancang dan mengembangkan sistem dan teknik perencanaan
SDM.
 Merancang sistem peramalan.
 Merancang kebutuhan-kebutuhan staf dan equipment.
 Menyediakan laporan untuk manajemen (contoh ramalan
konsolidasi).
 Menganalisis dan meramal perpindahan dan pergantian.
 Mengadakan analisis staf (optimalisasi dan produktivitasnya).
 Meramalkan pengaruh perubahan SDM terhadap rencana dan
kebutuhan bisnis.
 Menganalisis dan meramalkan permintaan dan penawaran buruh
dalam hubugannya dengan pasar dan tenaga kerja ekstern.
g. Mengatur perkembangan karier
 Menganalisis rencana pergantian manajemen dan perkembangan
individu untuk mengenali kebutuhan-kebutuhan program.

43
  Merancang dan mengembangkan sistem perencanaan pergantian
manajemen.
 Merancang dan mengembangkan sistem untuk manajemen karier.
 Merancang dan mengembangkan sistem untuk promosi dan
perpindahan interen.
 Merancang dan mengembangkan program pelatihan dan
pengembangan.
 Merancang dan mengembangkan sistem untuk penilaian dan
manajemen kinerja.
 Mengadakan atau memelihara penilaian data.
 Memelihara Rencana penggantian/suksesi.
 Mengenali calon-calon pekerjaan.
 Merancang dan mengembangkan sistem penilaian manajemen.
 Membimbing dan melatih karyawan secara individual.
 Mengamati rencana perkembangan dan prestasi individu.
 Memelihara job recruitment dan tangga karier.
 Mencatat program pergurangan biaya.
h. Aktivitas-aktivitas lain:
 Pengerahan karyawan/penentuan jabatan
 Penilaian individual (individual assesment)
 Pengembangan organisasi/pembangunan tim
 Kebijakan pribadi
 Membimbing karyawan
 Megadakan pelatihan
 Penelitian SDM
 EEO/AA kepatuhan
 Kegiatan SDM yang lain
 Administrasi penggajian
 Konsultasi eksternal

44
  Kegiatan bukan kepegawaian lainnya, seperti: administrasi, fasilitas
pemasangan
 Hubungan karyawan
 Keamanan dan kesehatan
3. Mengatasi Rintangan untuk Berubah
Inti dari proses perencanaan SDM adalah manajemen dan antisipasi
perubahan. Setiap ahli pasti akan menghadapi hal ini dan perlu bersiaga
menghadapi tanggapan perusahaan nanti dan harus dipenuhi. Rintangan
tersebut berasal dari lingkungan perusahaan dan ada yang berasal dari
rintangan dari karyawan.
4. Proses Konsultasi
Dalam menghadapi rintangan dan tekanan yang diperlukan untuk
memengruhi perubahan organisasi, maka peran staf ahli SDM menjadi sangat
penting. Seperti disebutkan sebelumnya, konsultasi adalah peran penting dari
staf. Meskipun konsultasi mempunyai makna yang berbeda untuk setiap
orang, hal itu merupakan proses yang dapat didefinisikan, direncakanan dan
diaplikasikan.
a. Manfaat Konsultasi
Ada dua manfaat langsung dari konsultasi, baik ia dicapai malalui staf-
staf internal atau konsultasi dari luar. Salah satu manfaatnya adalah
“merangsang aksi (induce action)” –yakni membuat klien (manajer)
melalui program perubahan. Manfaat yang lain “memengaruhi perubahan
(effect change)” -menolong klien memelihara momentum perubahan dan
menghasilkan perbaikan secara terus-menerus selaras dengan fungsi
organisasi.
Konsultasi selalu ditempatkan sebagai penyedia informasi ahli, dan
pelayan. Pembelinya, manajer, mempunyai kebutuhan tertentu-sesuatu
yang harus dipenuhi, kebutuhan informasi atau masalah yang perlu
dipecahkan. Klien yang merasa pegawainya tidak dapat memenuhi
harapan dan kebutuhannya, akan mencari ahli dari luar. Untuk dipakai
sebagai konsultan dalam situasi seperti ini, maka kita perlu menawarkan

45
seperangkat kemampuan tertentu atau keahlian. Proses konsultasi
menitikberatkan pada upaya menolong pasien untuk memecahkan sendiri
masalahnya. Teknik dasarnya adalah memfasilitasi pengumpulan dan
penganalisisan informasi, mempertimbangkan berbagai kemungkinan
solusi, membuat keputusan bersama terhadap seperangkat aksi.
Pandangan dan keahlian teknik dari konsultan kurang penting
dibandingkan dengan konsensus kelompok. Model dua peran utama
konsultan seperti diuraikan di atas digambarkan dan dijelaskan berikut
ini:

Konsultan sebagai tenaga ahli tenik

Konsultan sebagai proses memfasilitasi

Konsultan sebagai proses memfasilitasi

Gambar 2.3. Peran Utama Konsultan

 Provide : pada dasarnya merupakan gagasan sepihak, pandangan,

teknik informasi dan rancangan dengan rekomendasi khusus untu
aksi. Konsultan harus objektif, berorientasi kepada tugas, secara
umum berpikir dalam jangka pendek, mungkin diterapkan dalam
aplikasi.
 Prescribe : mengumpulkan informasi dan gagasan dari klien,
menggunakannya sebagai masukan dalam menentukan solusi dan
kebutuhan klien. Rekomendasi aksi dari konsultan diikuti dugaan
awal bahwa klien sudah dapat mempertanggungjawabkan
pelaksanaanya. Disini ahli masih tetap penting.
 Collaborate : mementukan kebutuhan secara bersama dan
mempertimbangkan berbagai kemungkinan solusi. Konsultan
menawarkan bimbingan teknik dan memberikan dorongan dan
pandangan, tapi bola berada di tangan klien.

46
  Mediate : pada dasarnya memfasilitasi sang lien untuk
mengidentifikasi dan memecahkan masalahnya sendiri. Konsultan
tiddak terlibat dalam menyediakan keahlian teknik, tapi sekedar
membantu klien merencanakan aksinya untuk mencapai
kepuasannya. Bantuan konsultan pada seseorang dalam memecahkan
masalahnya merupakan hal yang bersifat jangka panjang.

b. Garis-garis Besar praktik Konsultasi

Peran apa pun yang diangkat dalam situasi tertentu, konsultasi yang
efektf adalah sangat pragmatis. Pengalaman bahwa sang manajer
terangsang untuk bertindak dan memengaruhi perubahan setelah adanya
konsultasi yang realistik merupakan hal terpenting. Ada empat ketentuan
sebagai persyaratan dasar dalam membangun konsultasi yan efektif
yakni:
 Libatkan klien dalam pemecahan masalah.
 Memulainya dengan menunjukkan kepada klien dimana ia harus
memulai.
 Konsultasi mesti membuat rekomendasi yang dapat dikerjakan.
 Mentransfer pengetahuan, kepemilikan, dan kontrol atas rencana
perubahan kepada manajemen.

G. TEKNIK-TEKNIK PERENCANAAN SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu secara nonilmiah dan
ilmiah.
Teknik nonilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas
pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan perencanaanya saja. Perencanaan
SDM semacam ini resikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas SDM
tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya, akan timbul
mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan merugikan perusahaan .

47
 Sedangkan teknik ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan
berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan
(forecasting) dan perencanaan yanag baik. Perecanaan SDM semacam ini
risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih
dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta analisis yang
baik dan benar.

H. SISTEM PERENCANAAN SDM

Perencanaan SDM baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi
tentang job analysis, organisasi, dan situasi persediaan SDM

Lingkung Bagan
Penyeba an Ahli Permintaan Suplai Penempat
b- Eskternal Teknik Sumber Daya Sumber an
penyebab Foreca Manusia Daya
Organisas Trend Persediaan
Perminta Jang Jangk
i sting Inte Ekst
an
Lain- ka a rnal ernal Analisis
Persediaa Pend Panja
lain Pasar
n ek ng Tenaga
Kerja

Rencana Sumber Daya Manusia

Jangka Pendek dan Jangka Panjang
Proses Staffing Proses Staffing
Internal Eksternal

Gambar 2.4 Dimensi Permintaan dan Suplai dalam perencanaan SDM

Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi)

permintaan/ kebutuhan dan penawaran/ penyediaan SDM. Estimasi permintaan
SDM dapat dibagi dengan dua cara, yakni :

1. Estimasi suplai internal

Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga megaudit
untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini
menugaskan pada karyawan tertentu untuk mengisi lowongan-lowongan
pekerjaan di waktu yang akan datang.

48
2. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung perediaan SDM.
Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat
diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labor markets). Selain
perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan (demografis) dan
sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya. Secara grafik uraian
tentang dua dimensi perencanaan SDM dapat diringkas seperti terlihat pada
gambar 2.4

I. MODEL PERENCANAAN SDM

Permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain
yaitu:
 Apa pendekan-pendekatan perencanaan yang digunakan di dalam
perencanaan SDM dan di mana di terapkan?
 Bagaimana teknik yang dibuat dan dikerjakan?
 Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi, ukuran
enterprise, dan relasi berhubungan?
 Apa strategi untuk pergantian?

Sasaran Perencanaan Anggaran Prakiraan Program

SDM SDM SDM kegiatan
SDM

Gambar 2.5 Model Sistem Perencanaan SDM

 Bagaimana kebijakan perekrutan dan promosi dengan pergantian dan

promosi?
 Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?

49
 Disini sejumlah teknik-teknik perkiraan dipertimbangan sebagai dasar dalam
perencanaan SDM. Banyak modal dalam perencanaan SDM, di sini akan
diperlihatkan satu di antaranya seperti terlihat pada Gambar 2.5

Model pada Gambar 2.5 diatas ini terdiri dari lima komponen, yaitu sasaran
SDM, perencanaan organisasi/perusahaan, anggaran SDM, perkiraan kebutuhan
SDM, dan pelaksanaan program SDM. Pada dasarnya perencanaan SDM adalah
unutk memenuhi pencapaian tujuan/sasaran SDM seperti telah dijelaskan pada
Bab 1 meliputi organisasi, fungsional, sosial, dan pribadi karyawan.

Perencanaan SDM merupakan satu bagian dari keseluruhan jaringan kegiatan

MSDM yang saling berhubungan sebagaimana dapat dilihat dari Gambar 2.6,
perencanaan SDM mempergunakan informasi dari berbagai sumber. Rencana-
rencana staffing nyata (out Puts) dikembangkan dari ramalan kebutuhan SDM dan
berbagai rencana perusahaan di mana hal ini merupakan hasil penerjemahan
ramalan kondisi ekonomi, pasar tenaga kerja dan rencana-rencana strategis
perusahaan. Hasil-hasil perencanaan SDM memberikan arah maupun ruang
lingkup upaya-upaya staffing dan pengembangan menentukan prestasi kerja awal
(sebagai pencerminan hasil kerja). Kemudian analaisis terhadap hasil-hasil
tersebut memberikan umpan balik kepada sistem. Rangkaian kegiatan diatas
membentuk suatu siklus dalam perencanaan SDM terlihat pada Gambar 2.6
berikut ini:

50
 Ramalan
ekonomi

perencanaan SDM
Analisis Rendah Staffing Latihan
pasar tenaga Prestasi perusahaan
SDM Rencana pengemb pengembag
kerja staffing
angan an Faktor lingkungan
Rencana Latihan
penarikan perencanaa yang mempengaruhi
perusah pengemba
selsksi n karier Hasil
Rencana gan
penempat motivasi komunikasi
aan konseling
staffing perencana
a transfer iklim
Rencana an karier
strategis konseling
perusahaan

Persediaan SDM

Data pribadi pendidikan

keterampilansaran-saran
karier, dsb.

Penilaian analisis

Gambar 2.6 Siklus Manajemen SDM

51