Manajemen Sumber Daya Manusia – Evolusi Fungsi SDM

1. Evolusi Fungsi SDM

Pengembangan fungsi kondisi stabilnya saat ini untuk mengenali serta mendorong
pengaruh yang telah membimbing pengembangan itu. Secara khusus, ada beberapa poin, yang
dipertimbangkan dengan baik, dan strategi sumber daya manusia telah terdistorsi.

3.1 Dari kesejahteraan ke profesi

American Society or Personal Administration (ASPA) didirikan sekitar tahun 1948. Serta
dijalankan oleh relawan sampai 1984, dan pada tahun 1989 itu namanya berubah menjadi
Society or Human Resource Management. Pengunaan label SDM meluas dan tersebar di seluruh
dunia.
Pihak perusahaan fokus pada orang yang ber kontribusi pada kesejahteraan sebuah badan
teori di bidang strategi muncul (Barney 1991) di dorong oleh pemimpin bisnis yang
menyarankan bahwa perusahaan dapat menikmati keunggulan kompetitif jika mereka
memilikinya atau dapat membangun sumber daya yang langka, berharga dan sulit untuk disalin.
Pada akhir tahun 1980an, diambil oleh akademisi yang bekerja di bidang manajemen,
seperti John Storey (1989) yang mulai mengembangkan model dan teori tentang sumber daya
manusia, sebagai jenis spesifik dari sumber daya strategis, dan manajemen sumber daya
manusia, seperti cara mendapatkannya, dikembangkan, dan dipelihara.
Salah satu kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa sekarang ada peluang bagi SDM
untuk menetapkan strategi yang jelas, tujuan dan untuk mendemostrasikan kontribusinya yang
signifikan terhadap kegagalan organisasi.

3.2 Dave Ulrich dan fungsi SDM

Dave Ulrich, seorang profesor di University of Michigan, tidak diragukan lagi, juara yang
dinamis dan diakui secara global dari fungsi SDM selama 20 tahun terakhir. Dia mengawali
bukunya yang berjudul Human Resource Champions (1997) dengan mengatakan bahwa
Bukunya secara eksplisit ditetapkan untuk fokus pada apa yang diberikan SDM, bukan detail dari
apa yang dilakukannya sebagai departemen. Fokus utamanya tetap pada nilai yang ditambahkan
fungsi SDM.
 Mitra strategis adalah profesional SDM dengan pengetahuan tentang bisnis, perubahan,
konsultasi dan pembelajaran. Peran tersebut melibatkan kemitraan,dengan manajemen lini
membantu mereka mencapai tujuan mereka melalui perumusan strategi dan implementasi.
- Pakar fungsional adalah tempat penyimpanan pengetahuan spesialis di tingkat dasar
Praktik SDM dan efektivitas organisasi.
- Pendukung karyawan mendengarkan pendapat dan kebutuhan karyawan, mengelola
pekerjaan kondisi dan kesejahteraan, berurusan dengan komunikasi dan resolusi keluhan
dan mengelola keragaman.
- Pengembang modal manusia fokus pada staf, lebih sebagai individu daripada dalam hal
pembelajaran, pengembangan, tim yang efektif, pelatihan dan menejemen kemampuan.
- Pemimpin SDM menyediakan kepemimpinan fungsional.

Salah satu alasan untuk ini adalah CIPD di Inggris, dalam sebuah makalah tahun 2005
yang ditulis oleh Peter Goodge, menafsirkan pendekatan Ulrich sebagai restrukturisasi SDM
menjadi tiga sub-fungsi yang berbeda:
- Layanan bersama: unit tunggal, biasanya relatif besar, yang menangani semua rutinitas
Layanan ‘transactional’ melibatkan bisnis. Dibagi secara servicestypically menyediakan
sumber daya, penggajian, pemantauan ketidakhadiran, dan saran tentang karyawan yang
lebih sederhana hubungan-hubungan.
- Pusat keunggulan: biasanya tim kecil ahli SDM dengan spesialis pengetahuan tentang
solusi SDM terdepan. Peran pusat keunggulan isto memberikan keunggulan bisnis yang
kompetitif melalui inovasi SDM di bidang-bidang seperti itu asreward, learning,
engagement, dan manajemen bakat.
- Mitra strategis: beberapa profesional SDM yang bekerja erat dengan bisnis pemimpin,
mempengaruhi strategi dan mengarahkan implementasinya. Tugas dari mitra strategis
adalah untuk memastikan bisnis memanfaatkan masyarakatnya sebaik-baiknya peluang
orang. Peran ini menyoroti isu-isu SDM dan kemungkinan untuk itu para eksekutif tidak
sering melihat yang bertujuan untuk menginformasikan dan membentuk strategi SDM,
hingga memenuhi kebutuhan organisasi.

3.3 Masalah dengan konsep mitra bisnis

 Seseorang tidak dapat menyatakan secara sepihak bahwa seseorang adalah mitra sebagai
fungsi SDM sudah sering dilakukan. Fungsi SDM umumnya berarti bermitra dengan daripada
‘bermitra dalam’. Yang pertama adalah cara lain untuk mengalokasikan sumber daya ke bagian
organisasi. ‘Bermitra dalam’ lebih dekat dengan pemikiran Ulrich, pola pikir menjadi: ‘semua
yang Anda raih adalah melalui orang-orang dan kami di SDM ada di sini untuk membantu Anda
mencapai tujuan bisnis Anda ’. Ini tidak terlalu sering terdengar. Istilah yang lebih akurat untuk
banyak dan memang digunakan oleh banyak orang adalah Penasihat SDM yang dialokasikan
untuk mengurus bagian dari organisasi.

Menurut saya konsep Mitra Bisnis telah berhasil disebut mitra bisnis ‘dumbed down’
oleh manajer lini. Mereka harus berganti nama menjadi penasihat SDM, bersama terletak
bersama, dan menjalankan intervensi strategis yang dipandu oleh yang sesuai spesialis pusat.

3.4 Status Fungsi SDM

Allan Boroughs dari Orion Partners, sebuah laporan Konsultasi SDM yang telah
ditetapkan menanggapi bahwa:

Pada awal 2014 kami mensurvei pengguna bisnis dan SDM di 40 organisasi, masing-
masing dengan lebih banyak lagi dari 10.000. Survei menunjukkan, seperti yang diharapkan,
bahwa dalam sepuluh tahun terakhir investasi dalam model operasi SDM memiliki menjadi
norma, dengan lebih dari 95% organisasi telah melakukan semacam Transformasi SDM. Dari
mereka, lebih dari 50% telah berinvestasi dalam apa yang mereka sebut sebagai Model Ulrich
untuk SDM. Ruang lingkup transformasi SDM biasanya memasukkan elemen layanan bersama
terpusat, mitra bisnis, dan pusat keahlian. Namun, kami menemukan bahwa bidang investasi
yang paling signifikan hampir selalu ada dipengembangan layanan berbagi SDM dan sistem TI
terkait.

Keberhasilan ini bisa dikatakan terutama karena perkembangan teknologi yang signifikan
yang telah meningkat Operasi SDM. Orion juga menemukan bahwa transaksional HR masih
mendominasi sebagian besar fungsi. Seseorang dapat mengatakan bahwa mungkin ini tidak dapat
dihindari dan benar, sebagai platform dari Layanan SDM.
3.5 Organisasi dari SDM

Wendy Hirsh, seorang peneliti yang sangat berpengalaman, dan Principal Associate di
Institut untuk Studi Ketenagakerjaan, menyimpulkan perspektifnya bahwa fungsi SDM itu perlu
lebih fokus pada bisnis dan lebih strategis. Menjadi fokus bisnis mengharuskan kami untuk
mengingat bahwa pentingnya kesehatan dalam berorganisasi demi masa depan organisasi, tidak
seharusnya manajemen mengeluhkan atau melakukan apa pun yang diinginkan CEO. Ini adalah
bagian dari peran SDM untuk menantang eksekutif untuk mengambil pandangan organisasi yang
lebih luas dan lebih panjang efektivitas. SDM strategis berbicara tentang melihat ke depan dan
fokus pada masalah yang penting untuk bisnis dan tenaga kerjanya, masalah seperti:
produktivitas dan desain kerja, menemukan, mengembangkan dan memotivasi orang dengan
keterampilan yang dibutuhkan, dan mengelola perubahan dengan lebih efektif. Kita hanya akan
membuang waktu dengan cara dan teknologi yang lama, untuk itu kita harus menggunakan
teknologi yang lebih modern.

3.6 Variasi dalam Label yang digunakan

Label sumber daya manusia telah menimbulkan banyak ejekan selama bertahun-tahun
sejak itu dikembangkan dari personel. Penggunaan manusia yang lebih impersonal modal
sekarang tampaknya terbatas pada konsultan utama dan beberapa organisasi di Timur Tengah.

Box, sebuah perusahaan IT di California, memberi tahu kami: ‘SDM umumnya memiliki
citra buruk sehingga lebih baik untuk mengubah citra. Dalam lingkup internal, kami memiliki
Orang Operasional, Mitra Usaha dan empat kelompok spesialis. Menjadi relatif baru dan
memperluas perusahaan kami serta mengantisipasi perluasan ruang lingkup Departemen People.

3.7 Pekerjaan Dispersing

3.7.1 Outsourcing

Fungsi-fungsi SDM biasanya meng-outsource beberapa aktivitas selama bertahun-tahun.

Banyak pelajaran telah dipelajari tentang bahaya outsourcing sebagai biaya murni latihan
pengurangan, yang lebih jauh menjauhkan karyawan dari fungsi SDM. SDM harus
menyeimbangkan aktivitas dengan dampak. Hal-hal yang dapat dilakukan orang lain dengan
terhadap outsourcing, seperti penggajian, pemeriksaan referensi, dan sebagainya. Tapi - agen
outsourcing didorong oleh agenda keuntungan mereka sendiri dan bukan oleh pengalaman
karyawan. Jadi, ini harus terjadi seimbang. Ada banyak perusahaan yang dapat meng-outsource
seluruh fungsi SDM, dan mereka menyediakan layanan khusus untuk organisasi yang lebih kecil.
Organisasi yang lebih besar lebih banyak membedakan (memiliki lebih banyak sumber daya
sendiri) tentang apa yang akan mereka izinkan orang lain untuk mengambil alih. Alasan utama
untuk memanfaatkan keahlian eksternal adalah:
- Membebaskan waktu untuk berkonsentrasi pada isu strategis.
- Menghimpun uang (atau setidaknya muncul) - organisasi spesialis dapat memanfaatkan
skala ekonomi.
- Ini meningkatkan kepatuhan. Asregulations and legal pitfallsincrease, itu membantu
untuk menempatkan mereka di tangan mereka yang melakukannya setiap hari.
- Spesialis dalam perekrutan atau paket ekspatriat, misalnya, dan siapa yang melakukannya
setiap hari, cenderung melakukan pekerjaan yang lebih baik.
- Perusahaan yang berdedikasi cenderung memiliki alat dan teknologi terbaru yang sesuai.
Namun, itu tidak memberikan pesan yang baik kepada, misalnya, karyawan UK bahwa
mereka masalah dapat diselesaikan dengan call desk di India. Kami menemukan berbagai
macam pendekatan ke area ini. Beberapa komentar dari mereka di perusahaan adalah
Pengembangan merek karyawan mengarah pada rekrutmen yang disimpan di rumah
sendiri (karena semakin banyak yang) sedang outsourcing. Manajemen media sosial -
saat ini ini di-outsourcing tetapi tidak efektif - membawanya kembali ke rumah. Lebih
banyak fungsi dapat dialihdayakan, tetapi hanya kepada penyedia kualitas tinggi yang
memperkuat merek, contoh menjadi manfaat dan penggajian. Area seperti hadiah sudah
matang untuk outsourcing tetapi tidak perlu untuk layanan berbagi dioutsourcing.

3.7.2 Insourcing

Arti ‘insourcing’ dalam konteks ini adalah ‘outsourcing di rumah’, yaitu mendapatkan
bagian lain dari organisasi untuk melakukan beberapa kegiatan. Banyak organisasi
mengembangkan ketergantungan SDM - yang memberi SDM tidak tidak diinginkan rasa
kekuasaan - sehingga semua mattersto dilakukan dengan orang-orang ditangani oleh mereka.
Ketika organisasi pertama kali dibuat, manajer melakukan sebagian besar administrasi sampai
mereka menyadari itu akan lebih efektif untuk melepaskan waktu mereka dan mendapatkan
orang lain untuk melakukannya

Namun, ini baru mulai. Dave Ulrich berkomentar sebagai berikut:

Kami telah mengusulkan untuk beberapa waktu bahwa manajer lini terutama bertanggung
jawab SDM (bakat, kepemimpinan dan kemampuan) hasil; SDM Profesional adalah arsitek dan
antropolog yang membawa wawasan unik untuk meningkatkan pengambilan keputusan. Saya
melihat ini berlanjut, dengan perbedaan peran ini diminimalkan.

3.8 Strategi pengiriman vs

Sangat tidak mungkin dan tidak pantas untuk menyamaratakan tentang solusi hak apa
pun, karena setiap organisasi perlu menyusun modelnya sendiri berdasarkan kebutuhannya dan
kompleksitasnya. Meskipun beberapa organisasi baru saja memasuki tahap pengenalan Bangku
tinja berkaki tiga yang paling umum, sebagian besar telah pecah menjadi kesukaan mereka
sendiri model. Tekanan pada biaya fungsi membuatnya benar-benar sulit banyak organisasi
untuk menemukan waktu tambahan nilai yang disebut pekerjaan strategis Kita juga hidup di
dunia yang meningkatkan regulasi dan legislasi, serta litigasi – dan semua ini menyebabkan
tuntutan pada kepatuhan dan pemantauan peran SDM. Semakin banyak risiko menolak budaya,
semakin banyak SDM yang diminta untuk mengelola risiko tersebut (seperti terutama dicatat
oleh Nick Kemsley). Semua ini jauh dari waktu dan sumber daya yang dapat dikhususkan untuk
memberi dampak pada efektivitas organisasi. Sangat lama karena kebutuhan transaksional dan
kepatuhan terkait dengan strategis pengembangan kemampuan dalam satu fungsi, untuk sebagian
besar, thistension akan terus berlanjut.