Bab I

Sumber Daya Manusia Manajemen di Organisasi

Manajemen Sumber Daya Manusia telah berkembang pesat dimulainya

sekitar tahun 1990 “Departemen personalia,” demikian sebutan mereka, menjadi
prihatin dengan implikasi hukum dari kebijakan dan prosedur yang mempengaruhi
karyawan.

Baru-baru ini, operasi sumber daya manusia di beberapa perusahaan telah

terlibat dengan merger dan akuisisi, outsourcing, dan mengelola vendor aktivitas
SDM tradisional tertentu seperti penggajian dan pencarian eksekutif. HR juga
dapat memberi nasihat kepada CEO atau ketua dewan ketika dia bekerja untuk
mengisi lowongan di antara para eksekutif dan direktur.2 Meningkatnya
kekhawatiran atas skandal perusahaan dan perilaku tidak etis juga mendorong para
profesional HR untuk lebih terlibat dalam program yang meningkatkan etika,
kepatuhan, dan tanggung jawab sosial.

Manajemen Sumber Daya Manusia sedang merancang sistem formal dalam

suatu organisasi untuk mengelola bakat manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Baik Anda bekerja di perusahaan besar dengan 10.000 karyawan atau organisasi
nirlaba kecil dengan 10 karyawan, karyawan harus direkrut, dipilih, dilatih,
dikelola, dan dipertahankan. Karyawan juga harus dibayar, yang berarti diperlukan
sistem kompensasi yang sesuai dan sah.

1-1 Mengapa Organisasi Membutuhkan Manajemen SDM

Tidak setiap organisasi memiliki departemen SDM. Setiap pemimpin dalam

suatu organisasi adalah manajer SDM, sehingga biasanya banyak orang yang dapat
membantu mengatasi permasalahan SDM. Manajer penjualan, kepala perawat,
penyelia perancangan, direktur makanan dan minuman, dekan perguruan tinggi,
dan penyelia departemen akuntansi. Namun, tidak realistis untuk mengharapkan
orang-orang ini memahami semua rincian peraturan ketenagakerjaan yang setara.
Oleh karena itu, kehadiran departemen HR dan pemimpin yang memahami isu-isu
penting HR dapat membantu.
 Kerjasama yang lebih besar antara manajer operasi dan departemen SDM
juga diperlukan agar upaya SDM berhasil. Dalam banyak kasus, departemen SDM
mendesain proses dan sistem yang harus dibantu oleh manajer operasi untuk
diterapkan. Pembagian kerja yang tepat antara keduanya bervariasi dari satu
perusahaan ke perusahaan lainnya. Sepanjang buku ini
akan ada contoh bagaimana tanggung jawab HR di berbagai bidang dibagi
organisasi yang memiliki departemen sumber daya manusia.

Bagaimana Manajemen Sumber Daya Manusia Terkadang Terlihat dalam

Organisasi

(Robert L. Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich, 2016;
Robert L. Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich, 2016; Robert L.
Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich, 2016; Robert L. Mathis,
John H. Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich, 2016; Robert L. Mathis, John H.
Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich, 2016) SDM telah dipandang dengan
cara yang berbeda, baik secara positif maupun negatif. kebutuhan untuk itu
melindungi aset perusahaan terhadap banyak masalah hukum sering kali
menjadikan fungsi SDM memainkan peran yang berbeda, yang mungkin dianggap
negatif, membatasi, dan tidak fokus menyelesaikan pekerjaan.

Peran kepatuhan hukum dapat menyebabkan orang lain berpandangan

negatif terhadap SDM staf. Persepsi negatif yang dimiliki Sebagian karyawan,
manajer, dan eksekutif adalah bahwa departemen SDM terlalu birokratis,
berorientasi pada detail, dan mahal, dan memang demikian terdiri dari penentang
Ketersediaan perangkat lunak yang mengotomatiskan berbagai fungsi dan
menguraikan berbagai fungsi SDM juga memicu keyakinan bahwa dukungan SDM
sebenarnya tidak benar diperlukan.10 Kritikus menganggap kelompok HR tidak
memberikan kontribusi penting. Meski begitu kekhawatirannya, fungsi SDM dapat
memberikan manfaat bagi tempat kerja jika dikelola dengan baik.

Sumber Daya Manusia di Organisasi Kecil

Ketika karyawan baru dipekerjakan dalam sebuah bisnis kecil, manajer lini
biasanya melakukannya perekrutan, seleksi, dan orientasi. Namun aktivitas SDM
ini mengurangi jumlah waktu yang tersedia bagi manajer untuk fokus pada
pekerjaan rutin mereka. Sebagai akibat, ketika aktivitas seperti itu sering terjadi,
mempekerjakan seseorang untuk melakukannya memungkinkan manajer
meluangkan lebih banyak waktu untuk tugas utama mereka. Dengan sekitar 80
hingga 100 karyawan, organisasi yang lebih kecil sering kali merasa mendapat
manfaat jika menunjuk seseorang yang berspesialisasi dalam praktik SDM.
1-2 Mengelola Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Sumber daya manusia (atau lebih sederhananya, orang) yang bekerja di
organisasi mungkin memiliki kontribusi berharga yang dapat mereka berikan
terhadap misi perusahaan berdasarkan sumber daya manusianya. Namun hal ini
hanya akan terjadi jika masyarakatnya sudah maju dan mempunyai peluang yang
masuk akal untuk berkontribusi. Karyawan harus ditempatkan pada pekerjaan yang
tepat, dilatih, dan diberi umpan balik jika mereka ingin bekerja pada tingkat tinggi.

1-2a Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Kompetensi Inti

Pengembangan dan implementasi strategi spesifik harus didasarkan pada

kekuatan organisasi. Disebut sebagaikompetensi inti, kekuatan tersebut merupakan
landasan untuk menciptakan keunggulan kompetitif organisasi. kompetensi
intimerupakan kemampuan unik yang menciptakan nilai tinggi bagi suatu
perusahaan. banyak organisasi telah mengidentifikasi bahwa praktik SDM mereka
membedakan mereka dari pesaing mereka dan bahwa SDM merupakan penentu
utama keunggulan kompetitif. Hal yang sama juga berlaku pada perusahaan kecil.

1-2b Pegawai sebagai Kompetensi Inti

Membangun sumber daya manusia yang positif menyatukan seluruh aset

organisasi sehingga pekerjaan dapat terselesaikan dan perusahaan berfungsi
dengan baik.

organisasi harus mengelola empat jenis aset agar berhasil

  Aset fisik: Gedung, tanah, furniture, komputer, kendaraan, peralatan, dan
sebagainya
 Aset keuangan: Uang tunai, sumber daya keuangan, saham, obligasi atau
hutang, dan sebagainya
 Aset kekayaan intelektual: Kemampuan penelitian khusus, paten, sistem
informasi, desain, proses operasi, hak cipta, dan sebagainya
 Aset manusia: Individu dengan bakat, kemampuan, pengalaman, keahlian
profesional, hubungan, dan sebagainya

Semua aset ini penting pada tingkat yang berbeda-beda di berbagai

perusahaan. Namun aset manusia adalah “perekat” yang menyatukan semua
bagian untuk mencapai hasil.

Sumber daya manusia tidak hanya mencakup orang-orang dalam organisasi—

tetapi juga mencakup kontribusi individu terhadap pencapaian organisasi.
Didefinisikan secara luas, modal manusia adalah nilai kolektif dari kemampuan,
pengetahuan, keterampilan, pengalaman hidup, dan motivasi tenaga kerja suatu
organisasi. Terkadang sumber daya manusia disebutmodal intelektualuntuk
mencerminkan pemikiran, pengetahuan, kreativitas, dan pengambilan keputusan
yang disumbangkan oleh orang-orang dalam organisasi.

1. Produktifitas

Produktivitas karyawan dapat menjadi keunggulan kompetitif karena biaya

produksi barang dan jasa diturunkan melalui peningkatan

2. Meningkatkan Produktivitas

Produktivitas tingkat organisasi pada akhirnya mempengaruhi profitabilitas

dan daya saing dalam organisasi nirlaba dan total biaya dalam organisasi
nirlaba.

3. Layanan Pelanggan dan Kualitas

Selain produktivitas, layanan pelanggan dan upaya kualitas dapat secara

signifikan mempengaruhi efektivitas organisasi, menjadikannya bidang
utama yang dapat ditekankan oleh HR ketika mengembangkan karyawan
sebagai kompetensi inti.

4. Budaya organisasi
 Elemen penting lain di tempat kerja yang mendorong kemampuan untuk
menggunakan sumber daya manusia sebagai kompetensi inti untuk mencapai
tujuan strategis adalah budaya organisasi.

1-3 Fungsi Manajemen SDM

Manajemen SDM melibatkan perancangan sistem formal yang digunakan
untuk mengelola orang- orang dalam suatu organisasi. Biasanya, baik manajer
SDM maupun manajer lini memberikan masukan terhadap kebijakan, peraturan,
dan aturan yang memandu masalah SDM. Berbagai fungsi manajemen SDM ini
diterjemahkan ke dalam aktivitas sehari-hari departemen SDM jika kelompok
tersebut ada dalam suatu organisasi. Manajer operasi biasanya melakukan aktivitas
ini jika perusahaan tidak memiliki departemen SDM.

Pengelompokan bidang-bidang dimana HR biasanya menciptakan sistem

formal menghasilkan tujuh fungsi yang saling terkait, Di setiap organisasi, fungsi-
fungsi ini dijalankan dalam format unik perusahaan yang dipengaruhi oleh
kekuatan eksternal bersifat global, lingkungan hidup, budaya/geografis, politik,
sosial, hukum, ekonomi, dan teknologi. Ketujuh fungsi SDM tersebut dapat
divisualisasikan sebagai berikut:

 Strategi dan perencanaan

- Efektivitas SDM

- Metrik SDM

- Teknologi SDM

- Perencanaan SDM

 Kesempatan kerja yang setara

- Kepatuhan

- Keberagaman

- Tindakan afirmatif

 Kepegawaian
 - Analisis pekerjaan

- Perekrutan

- Pilihan

 Menejemen kemampuan

- Orientasi

- Pelatihan

- Pengembangan SDM

- Rencana karir

- Pertunjukan pengelolaan

 Hadiah

- Kompensasi

- Insentif

- Manfaat memberi penghargaan

 Manajemen risiko dan perlindungan pekerja

- Kesehatan dan kebugaran

- Keamanan

- Bencana dan perencanaan pemulihan

 Hubungan pekerja dan perburuhan

- Hak karyawan dan pribadi

- Kebijakan SDM

- Serikat pekerja/manajemen hubungan

Berbagai fungsi manajemen SDM ini diterjemahkan ke dalam aktivitas sehari-hari
departemen SDM jika kelompok tersebut ada dalam suatu organisasi. Manajer
operasi biasanya melakukan aktivitas ini jika perusahaan tidak memiliki
departemen SDM.

1-4 Peran Departemen Sumber Daya Manusia

Jika suatu organisasi memiliki departemen atau kelompok SDM formal, biasanya
ada tiga peran berbeda yang mungkin dimainkan oleh individu-individu ini dalam
organisasi. Peran mana yang mendominasi, atau apakah ketiga peran tersebut
dijalankan, bergantung pada apa yang manajemen ingin HR lakukan dan
kompetensi apa yang dimiliki anggota staf HR. Daftar berikut menjelaskan peran-
peran tersebut secara lebih mendalam:

 Administratif: Berfokus pada administrasi administrasi dan pencatatan,

termasuk dokumen hukum penting dan implementasi kebijakan
 Advokat operasional dan karyawan: Mengelola aktivitas SDM berdasarkan
strategi dan operasi yang telah diidentifikasi oleh manajemen dan berfungsi
sebagai “juara” untuk permasalahan dan kekhawatiran karyawan
 Strategis: Membantu mendefinisikan dan menerapkan strategi bisnis relatif
terhadap sumber daya manusia dan kontribusinya terhadap hasil organisasi

1-4a Peran Administratif Sumber Daya Manusia

Peran administratif manajemen SDM melibatkan pemrosesan informasi dan

pencatatan. Peran ini telah memberikan reputasi pada manajemen SDM di
beberapa organisasi karena dikelola oleh orang- orang yang terutama memberi tahu
manajer dan karyawan tentang hal tersebut tidak bisadilakukan, biasanya karena
beberapa kebijakan atau masalah di masa lalu. Jika dibatasi pada peran
administratif, anggota staf SDM sering kali merupakan asisten administrasi dan
administrasi tingkat rendah dalam organisasi. Dua perubahan besar yang
mendorong transformasi peran administratif adalah penggunaan teknologi yang
lebih besar dan outsourcing.

1-4b Peran Advokat Operasional dan Karyawan untuk Sumber Daya

Manusia

Personil SDM sering dipandang sebagai pendukung karyawan karena

mereka harus secara efektif menyeimbangkan kebutuhan karyawan dengan
kebutuhan organisasi. Sebagai penyampai kekhawatiran karyawan, para
profesional HR mungkin bertindak sebagai “petugas moral perusahaan,” namun
mereka menghabiskan banyak waktu pada “manajemen krisis” HR ketika
menangani masalah karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan. Advokasi
karyawan membantu memastikan perlakuan yang adil dan setara bagi karyawan
tanpa memandang latar belakang atau keadaan pribadi. Terlepas dari manfaat ini,
peran advokat SDM terkadang menimbulkan konflik dengan manajer operasional
karena mungkin terdapat perbedaan pendapat tentang cara mengelola karyawan.
Namun, tanpa peran advokasi SDM, pemberi kerja dapat menghadapi tuntutan
hukum, keluhan peraturan, dan sikap kerja yang buruk dari karyawan.

Peran operasional mengharuskan fungsi SDM untuk bekerja sama dengan

berbagai manajer dan mengidentifikasi serta menerapkan program dan kebijakan
yang diperlukan dalam organisasi. Kegiatan operasional bersifat taktis karena
mempengaruhi cara pekerjaan diselesaikan. Kepatuhan terhadap kesempatan kerja
yang setara dan undang- undang lainnya dipastikan, lamaran pekerjaan diproses,
lowongan yang ada diisi melalui wawancara, supervisor dilatih, masalah
keselamatan diselesaikan, dan pertanyaan tentang upah dan tunjangan dijawab.
Staf SDM harus memastikan bahwa upaya ini mendukung strategi organisasi.

1-4c Peran Strategis Sumber Daya Manusia

Peran strategis SDM mencakup penanganan realitas bisnis, fokus pada

kebutuhan bisnis masa depan, dan pemahaman bagaimana pengelolaan sumber
daya manusia sesuai dengan rencana organisasi. manajer SDM semakin dipandang
sebagai kontributor strategis bagi keberhasilan organisasi. HR terlibat di
dalamnyamerancangDan menerapkanstrategi. Peluang bagi departemen SDM
untuk mengambil peran strategis ada di banyak perusahaan. Di perusahaan nirlaba,
grup SDM dapat mengembangkan kebijakan yang menempatkan orang yang tepat
pada pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat untuk memastikan bahwa tujuan
mereka tercapai.

Beberapa contoh lain di mana HR dapat memberikan kontribusi strategis adalah

 Mengevaluasi merger dan akuisisi untuk kompatibilitas organisasi, potensi

perubahan struktural, dan kebutuhan staf di masa depan;
 melakukan perencanaan ketenagakerjaan untuk mengantisipasi pensiunnya
pegawai pada seluruh tingkatan dan mengidentifikasi perluasan
ketenagakerjaan dalam rencana strategis organisasi;
 memimpin upaya pemilihan lokasi untuk fasilitas baru atau pengalihan
operasi ke lokasi internasional berdasarkan kebutuhan tenaga kerja;
  melembagakan sistem manajemen SDM untuk mengurangi waktu
administratif, peralatan, dan biaya staf dengan teknologi;
 bekerja dengan para eksekutif untuk mengembangkan rencana kompensasi
dan insentif penjualan yang direvisi ketika produk atau layanan baru
diluncurkan kepada pelanggan; Dan
 mengidentifikasi peluang pelatihan organisasi yang akan lebih dari sekadar
membayar kembali biayanya.

1-5 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tantangan juga terdapat pada kekuatan ekonomi yang menyebabkan tekanan
biaya dan perubahan pekerjaan, globalisasi, perubahan tenaga kerja, dan kemajuan
teknologi. Karena pekerjaan harus dilakukan secara berbeda, pekerjaan terkadang
harus diubah atau dikurangi. Pekerjaan jarang bersifat statis; sebaliknya, mereka
berubah dan berkembang seiring dengan perubahan organisasi. Bagian berikut
membahas berbagai tantangan ini.

1-5a Persaingan, Tekanan Biaya, dan Restrukturisasi

Persaingan memberikan tekanan pada organisasi bisnis untuk menekan biaya

agar harga tidak menjadi berlebihan, yang dapat mengakibatkan hilangnya
pelanggan. Tema utama yang dihadapi para manajer dan organisasi adalah
kebutuhan untuk beroperasi dalam mode “hemat biaya”, yang berarti terus mencari
cara untuk mengurangi semua jenis biaya, termasuk biaya keuangan, operasional,
peralatan, dan tenaga kerja.

Kerugian manusia yang terkait dengan perampingan telah mengakibatkan

peningkatan beban kerja, hilangnya loyalitas karyawan, dan pergantian karyawan
yang tersisa.

Pergeseran Pekerjaan

Pertumbuhan di beberapa lapangan pekerjaan dan penurunan di lapangan

pekerjaan lain menggambarkan bahwa pergeseran memang sedang terjadi.

Secara keseluruhan, banyak orang merasa bahwa pasar kerja membaik,

dengan semakin banyak perusahaan yang mencari pekerja. Kebutuhan akan tenaga
profesional lepas (mereka yang melakukan pekerjaan berdasarkan kontrak) juga
semakin meningkat karena pelatihan, pengalaman, dan latar belakang mereka yang
unik.
Kekurangan Keterampilan

Berbagai wilayah di Amerika Serikat dan berbagai industri menghadapi

kekurangan tenaga kerja yang signifikan karena kurangnya pasokan pekerja
dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan baru.

1-5b Globalisasi

Globalisasi bisnis telah bergeser dari perdagangan dan investasi ke integrasi

operasi global, manajemen, dan aliansi strategis, yang secara signifikan
mempengaruhi cara pengelolaan sumber daya manusia. Perusahaan sering
mengirim individu ke tempat kerja di luar negeri untuk memastikan bahwa operasi
bisnis konsisten dengan harapan kantor pusat. Sebuahekspatriatadalah warga
negara suatu negara yang bekerja di negara kedua dan dipekerjakan oleh organisasi
yang berkantor pusat di negara pertama. Ekspatriat yang berpengalaman dapat
menyediakan sumber daya manusia yang dapat dimanfaatkan ketika organisasi
memperluas operasinya ke lebih banyak negara.

Menarik dan menempatkan talenta yang tepat di organisasi global bisa jadi
sulit. Sebuah survei baru-baru ini terhadap organisasi-organisasi di Amerika Latin
menunjukkan bahwa perolehan talenta dan perencanaan suksesi yang buruk
merupakan tantangan utama di lokasi luar negeri, terutama ketika berhadapan
dengan merger dan akuisisi.3

Perbandingan Upah antar Negara

Banyak faktor ekonomi yang terkait dengan sistem politik, hukum, budaya,
dan ekonomi yang berbeda. Misalnya, di banyak negara maju, terutama di Eropa,
pembatasan lapangan kerja dan tingkat upah cukup tinggi.

Kritik terhadap globalisasi menyebutkan tingkat upah yang sangat rendah

yang dibayarkan oleh beberapa perusahaan internasional dan kondisi kerja di
bawah standar yang ada di beberapa negara terbelakang, misalnya yang ditemukan
di pabrik komputer Apple di Tiongkok.

Faktor Hukum dan Politik

Perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, Eropa, dan negara-negara lain

sudah terbiasa dengan sistem politik dan hukum yang relatif stabil. Namun, banyak
negara yang menjalankan sistem hukum dan politik yang bergejolak dan beragam.
Tantangan Umum bagi Sumber Daya Manusia global

Meskipun masing-masing perusahaan tidak merespons semua tantangan

SDM dengan cara yang sama, penelitian menunjukkan bahwa semua perusahaan
harus menghadapi dan mengatasi serangkaian kesulitan umum ketika sebuah
organisasi hadir secara global.

Bidang kesulitannya adalah sebagai berikut:

 Strategi: Perusahaan merasa mereka tidak mengkomunikasikan strategi

mereka dengan jelas, sehingga sulit untuk bersikap fleksibel ketika mereka
berekspansi ke pasar lain.
 Rakyat: Para eksekutif merasa perusahaan mereka tidak pandai dalam
mentransfer pembelajaran dari satu negara ke negara lain dan tidak cukup
efektif dalam merekrut, mempertahankan, melatih, dan mengembangkan
karyawan di semua lokasi geografis.
 Kompleksitas: Kompleksitas muncul karena standarisasi proses berbenturan
dengan kebutuhan lokal dan pembagian biaya dari pusat yang jauh
meningkatkan biaya operasional lokal.
 Mempertaruhkan: Peluang pasar negara berkembang menghadapkan
perusahaan pada risiko asing yang mungkin sulit untuk dianalisis, sehingga
terkadang menyebabkan penolakan terhadap pendekatan yang seharusnya
mereka ambil.

Tantangan lainnya termasuk mengembangkan pemimpin perusahaan,

mempertahankan talenta karyawan, dan membangun keterampilan yang
dibutuhkan dalam kelompok SDM.

1-5c Tenaga Kerja yang Berubah

Beberapa perubahan angkatan kerja yang menghadirkan tantangan bagi

sumber daya manusia. Tenaga kerja Amerika saat ini lebih beragam secara ras dan
etnis, lebih banyak perempuan yang bekerja dibandingkan sebelumnya, dan usia
rata-rata pekerjanya semakin meningkat. Akibat pergeseran demografi ini,
manajemen SDM dalam organisasi harus beradaptasi dengan angkatan kerja yang
lebih bervariasi baik secara eksternal maupun internal.

Keberagaman Ras dan Etnis

Perbedaan ras dan etnis juga menciptakan keragaman budaya yang lebih
besar karena perbedaan yang menyertainya dalam tradisi, bahasa, dan sebagainya.
Misalnya, peristiwa global telah meningkatkan perhatian pengusaha terhadap
individu yang memiliki beragam keyakinan agama, dan peningkatan kesadaran
serta akomodasi terhadap berbagai praktik keagamaan telah menjadi masalah
umum dalam organisasi.

gender di Angkatan Kerja

Perempuan merupakan 50% dari angkatan kerja AS, namun mereka

mungkin merupakan mayoritas dalam pekerjaan tertentu. Misalnya, keanggotaan
profesional SDM di Society for Human Resource Management (SHRM) lebih dari
75% adalah perempuan. Selain itu, banyak pekerja perempuan yang masih lajang,
berpisah, bercerai, atau menjanda dan merupakan pencari nafkah utama di sebuah
unit rumah tangga. Semakin banyak rumah tangga di AS yang juga memiliki
pasangan serumah, yang berkomitmen satu sama lain meskipun belum menikah,
dan mungkin berjenis kelamin sama atau berbeda.

Pertimbangan Usia di Tenaga Kerja

Di banyak wilayah di dunia, populasinya menua, sehingga menghasilkan

angkatan kerja yang lebih tua. Di Amerika Serikat, sejumlah besar karyawan
berpengalaman akan pensiun dalam waktu dekat, beralih ke pekerjaan paruh
waktu, atau berpindah pekerjaan. Menggantikan pengalaman dan bakat pekerja
dengan masa kerja yang lebih lama merupakan tantangan yang dihadapi pengusaha
di semua industri. Kehilangan individu-individu ini sering disebut sebagai brain
drain karena kemampuan dan pengalaman mereka. Pengusaha sering kali berfokus
pada program yang membantu mempertahankan mereka, mungkin dengan
meminta mereka membimbing dan mentransfer pengetahuan kepada karyawan
yang lebih muda atau mencari cara bagi mereka untuk terus berkontribusi di
tempat kerja dalam kapasitas yang lebih terbatas (misalnya, bekerja paruh waktu).

1-5d Sumber Daya Manusia dan Teknologi

Pada tahun 1980an, sebagian besar perusahaan besar menggunakan

komputer mainframe untuk menjalankan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
(HRIS). Sistem ini memproses penggajian, melacak karyawan dan tunjangan
mereka, dan menghasilkan laporan untuk manajer SDM. Semua ini dijalankan oleh
staf/profesional Teknologi Informasi (TI). Pada tahun 1989, paket perangkat lunak
bernama PeopleSoft menjadi sangat populer—memungkinkan HR menjalankan
laporannya sendiri dan membuat perubahan tanpa bantuan TI. Saat ini, Perangkat
Lunak sebagai Layanan (atau SaaS) berfungsi di pusat data vendor atau di cloud,
dan layanan mandiri yang dimungkinkannya mungkin telah melakukan lebih
banyak perubahan dalam pekerjaan SDM dibandingkan hal lainnya.44Perjanjian
SaaS memungkinkan perusahaan untuk menyewa paket perangkat lunak dari
vendor dibandingkan membeli lisensi, namun terdapat kekhawatiran. Keamanan
dan privasi data menjadi perhatian karena meskipun perusahaan memiliki datanya
sendiri, informasi tetap disimpan di vendor.

Manfaat dan Tantangan Teknologi

Meningkatnya penggunaan teknologi di tempat kerja sangat berdampak pada

cara aktivitas SDM dan fungsi manajerial lainnya dilakukan dalam organisasi.
Secara khusus, pesatnya perkembangan teknologi SDM mempunyai sejumlah
tujuan penting. Efisiensi dan efektivitas administratif dan operasional dapat
ditingkatkan ketika teknologi diterapkan secara tepat di tempat kerja.

Penggunaan teknologi lainnya yang umum adalah melacak aktivitas

EEO/tindakan afirmatif. Teknologi SDM juga dapat memfasilitasi perencanaan
SDM yang strategis. Memiliki data yang dapat diakses memungkinkan
perencanaan SDM dan pengambilan keputusan manajerial lebih didasarkan pada
informasi dibandingkan persepsi dan intuisi manajerial, sehingga membuat
manajemen organisasi menjadi lebih efektif. Penggunaan teknologi untuk
mendukung aktivitas SDM meningkatkan efisiensi fungsi administratif SDM dan
mengurangi biaya.

Perangkat Seluler

Salah satu tren yang muncul adalah penggunaan perangkat seluler untuk
mengelola berbagai fungsi SDM dan bisnis. Ada beberapa isu yang harus
dipertimbangkan untuk berhasil mengelola teknologi seluler. Salah satu
pertimbangannya adalah para pemimpin SDM harus mendorong penggunaan
perangkat seluler dengan kebijakan BYOD. Departemen SDM juga harus bekerja
sama dengan profesional TI untuk menetapkan praktik yang paling bermanfaat.
Harus ada hubungan kerja yang erat antara Chief Information Officer dan Chief
Human Resource Officer. Kekhawatiran lainnya adalah untuk menghindari
kerumitan, perusahaan harus selektif dalam memilih jenis informasi yang tersedia
di perangkat seluler. Orang HR juga perlu mengetahui cara menggunakan
teknologi seluler untuk membantu mereka di tempat kerja. Mereka harus memilih
aplikasi yang membuat informasi mudah diakses dan dapat digunakan dengan
banyak perangkat.56

Media sosial
 Pertumbuhan Internet telah mengakibatkan banyak karyawan dan manajer
menggunakan wiki, blog, tweet, pesan teks, dan teknik lainnya.

Risiko Media Sosial

Risiko media sosial menjadi nyata bagi para pengusaha, dan beberapa pihak
khawatir bahwa penggunaannya akan menyebabkan terungkapnya rahasia dagang
seperti daftar pelanggan dan banyak masalah lainnya. Beberapa manajer juga
khawatir bahwa komentar negatif yang dibuat oleh karyawan akan merusak
reputasi perusahaan. Meskipun perusahaan mungkin ingin menetapkan kebijakan
yang mengatur bagaimana teknologi dapat dan harus digunakan, perkembangan
terkini menunjukkan bahwa pendekatan seperti itu mungkin tidak membawa
dampak positif.

1-6 Etika Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Terkait erat dengan peran strategis SDM adalah cara manajer dan staf SDM
mempengaruhi etika karyawan, serta praktik etika organisasi secara keseluruhan.
Berbagai tingkat etika ini harus dikelola dengan cara yang berdampak positif
terhadap individu dan tempat kerja, sehingga membantu pengembangan hasil kerja
yang lebih baik.

Penelitian menunjukkan bahwa adanya “pelepasan moral”, yaitu

kecenderungan individu untuk mengambil keputusan yang tidak etis tanpa merasa
menyesal atau menyesal, mungkin juga mendorong perilaku tidak etis di tempat
kerja.61Artinya, perusahaan harus mengembangkan budaya etika sehingga
karyawan cenderung tidak menyaksikan tindakan tidak etis dan merasa lebih
terdorong untuk melakukan hal yang benar dalam pekerjaan.

1-6a Budaya dan Praktik Etis

Para penulis etika bisnis secara konsisten menekankan bahwa salah satu
faktor penentu utama perilaku etis adalah budaya organisasi yang positif, yang,
seperti disebutkan sebelumnya, melibatkan nilai-nilai dan keyakinan bersama yang
tertanam dalam suatu organisasi. Setiap organisasi mempunyai budaya, baik yang
baru dibentuk atau yang sudah berkembang dengan baik, dan budaya tersebut
memengaruhi cara eksekutif, manajer, dan karyawan membuat keputusan
organisasi.
 Perusahaan seringkali mengandalkan sejumlah program untuk meningkatkan
kesadaran karyawan terhadap masalah etika. Misalnya, ketika ada program berikut,
budaya etis sering kali berkembang, dan perilaku etis didorong:

 Kode etik dan standar perilaku tertulis

 Pelatihan tentang perilaku etis bagi seluruh eksekutif, manajer, dan
karyawan
 Nasihat kepada karyawan mengenai situasi etis yang mereka hadapi, sering
kali diberikan oleh HR
 Sistem pelaporan rahasia mengenai pelanggaran etika atau perilaku yang
patut dipertanyakan

1-6b Etika dan Perbedaan Global

Variasi dalam nilai-nilai dan praktik hukum, politik, dan budaya Perbedaan-
perbedaan ini juga dapat menimbulkan konflik etika dan hukum bagi para manajer
global. Beberapa perusahaan telah menetapkan pedoman dan kebijakan,
Perusahaan dapat mengembangkan kode etik dan pelatihan agar karyawan
memahami masalah yang mungkin mereka hadapi di lingkungan global. Pedoman
ini dapat dimasukkan ke dalam pelatihan budaya dan/atau ekspatriasi reguler yang
mempersiapkan individu untuk bekerja di tempat kerja global yang beragam.
Mereka mungkin juga berkonsentrasi pada isu-isu seperti keberlanjutan dan
tanggung jawab sosial.

1-6c Peran Sumber Daya Manusia dalam Etika Organisasi

Organisasi yang dikenal etis mempunyai keberhasilan jangka panjang yang

lebih baik karena mereka mengembangkan kebijakan yang memandu etika
individu. Dalam hal ini, manajemen SDM memainkan peran kunci sebagai penjaga
dan pemberi suara etika organisasi. Departemen SDM dapat membantu
mengembangkan upaya kepatuhan perusahaan dan budaya etis dengan
mengoordinasikan pelatihan etika dan membuat kebijakan yang mendorong
karyawan untuk melaporkan pelanggaran. Mereka juga dapat mengevaluasi kondisi
budaya etis saat ini dengan mensurvei karyawan, memantau nilai-nilai perusahaan,
dan waspada terhadap kondisi yang mendorong perilaku tidak etis Ada banyak
pandangan berbeda tentang pentingnya SDM dalam memastikan bahwa praktik
etika, keadilan, dan keadilan tertanam dalam praktik SDM

Pendekatan penting lainnya untuk memandu keputusan dan perilaku etis

karyawan adalah pelatihan etika, dan penelitian menunjukkan bahwa semakin
banyak perusahaan yang menggunakan instruksi tersebut untuk meningkatkan
budaya etis.

Cara mengatasi situasi sulit dan konflik adalah bagian dari upaya pelatihan
manajemen SDM yang efektif. Untuk membantu anggota staf SDM menangani
masalah etika, Perkumpulan Manajemen Sumber Daya Manusia telah
mengembangkan kode etik bagi anggotanya dan memberikan informasi tentang
penanganan masalah dan kebijakan etika.

Etika SDM dan Sarbanes-Oxley

Undang-undang Sarbanes-Oxley (SOX) disahkan pada tahun 2002 oleh

Kongres untuk memastikan bahwa perusahaan publik mengikuti kontrol akuntansi
yang dapat mengurangi kemungkinan perilaku ilegal dan tidak etis. Banyak
masalah SDM yang harus dikelola sejalan dengan SOX. Kekhawatiran terbesar
terkait dengan kompensasi dan tunjangan eksekutif, namun SOX pasal 404, 406,
802, dan 806 mewajibkan perusahaan untuk menetapkan kode etik,
mengembangkan sistem pengaduan karyawan, dan memiliki kebijakan anti
pembalasan bagi karyawan yang bertindak sebagai pelapor untuk mengidentifikasi
tindakan yang salah.

1-7 Kompetensi dan Karir Manajemen Sumber Daya Manusia

1-7a Kompetensi Sumber Daya Manusia

Ada banyak diskusi dalam profesi HR tentang kompetensi yang harus

dimiliki oleh pemimpin HR. Transformasi SDM ke bidang yang lebih strategis dan
profesional berimplikasi pada jenis kompetensi yang harus dikembangkan
individu.72 Profesional HR di semua tingkatan tentu perlu memiliki dasar
pemahaman tentang manajemen strategis; masalah hukum, administratif, dan
operasional; dan bagaimana teknologi diterapkan. Sebuah studi baru-baru ini
mengidentifikasi faktor-faktor berbasis kompetensi lainnya yang harus
dikembangkan oleh seorang profesional SDM, termasuk menjadi positioner
strategis, aktivis yang kredibel.

Society of Human Resource Management (SHRM), asosiasi profesional

terkemuka di bidang SDM, baru-baru ini mengembangkan daftar kompetensi yang
disusun dalam model baru. Sembilan kompetensi yang disorot meliputi:

 Keahlian sumber daya manusia: Menerapkan pengetahuan tentang fungsi

SDM
  Manajemen hubungan: Membangun jaringan yang mendukung perusahaan
 Konsultasi: Memberikan nasehat dan arahan
 Kepemimpinan dan navigasi: Memandu organisasi dan karyawannya
 Komunikasi: Menumbuhkan arus informasi yang positif antar berbagai
pihak
 Efektivitas global dan budaya: Memahami beragam masalah global
 Praktek etis: Membangun nilai etika dan kepatuhan organisasi
 Evaluasi kritis: Berfungsi sebagai penilai informasi
 Ketajaman bisnis: Memberikan masukan yang mendukung strategi bisnis

Idealnya, kesadaran dan pertimbangan terhadap kompetensi ini harus memandu

pengembangan profesional pemimpin SDM. Selain itu, penerapan kompetensi ini
oleh individu sering kali bervariasi seiring kemajuan karir SDM mereka, dari
tingkat awal dan menengah hingga tingkat senior dan eksekutif

1-7b Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Bidang Karir

Generalis SDMdibutuhkan—yaitu, seseorang yang memiliki tanggung

jawab untuk melakukan berbagai aktivitas SDM. Pertumbuhan lebih lanjut
mengarah pada penambahan Spesialis SDM, atau orang yang memiliki
pengetahuan dan keahlian mendalam di bidang SDM tertentu. Bidang umum
spesialisasi SDM meliputi tunjangan, kompensasi, penempatan staf dan rekrutmen,
serta pelatihan dan pengembangan. Lampiran G memuat contoh uraian tugas
terkait SDM, baik generalis maupun spesialis.

1-7c Profesionalisme Sumber Daya Manusia dan Sertifikasi

Tergantung pada pekerjaannya, profesional HR mungkin memerlukan

pengetahuan yang cukup tentang peraturan ketenagakerjaan, keuangan, undang-
undang perpajakan, statistik, dan sistem informasi.77Dalam kebanyakan kasus,
mereka juga memerlukan pengetahuan luas tentang aktivitas SDM tertentu.
Beragamnya permasalahan yang dihadapi oleh para profesional HR membuat
keterlibatan dalam asosiasi dan organisasi profesi menjadi penting. Untuk HR
generalis, yang terbesar organisasi adalah SHRM. Profesional SDM sektor publik
cenderung terkonsentrasi di International Personnel Management Association
(IPMA). Dua organisasi SDM khusus terkemuka lainnya adalah WorldatWork
Association dan Association for Talent Development (ATD).

Salah satu ciri bidang profesi adalah mempunyai sarana untuk menyatakan
bahwa anggotanya mempunyai pengetahuan dan kompetensi yang dibutuhkan
dalam profesi tersebut. CPA untuk akuntan dan CLU untuk penjamin emisi
asuransi jiwa adalah contohnya. Sertifikasi dapat bermanfaat bagi individu dan
berguna bagi pemberi kerja saat mereka memilih dan mempromosikan individu
yang bersertifikat. Mendapatkan sertifikasi merupakan langkah penting dalam
membangun kemahiran dan kredibilitas dalam profesi tersebut. Y

Daftar seritifikasi :

Sertifikasi HRCI Sertifikasi SDM yang paling dikenal luas adalah Profesional
Sumber Daya Manusia (PHR), Profesional Senior Sumber Daya Manusia (SPHR),
dan Profesional Global Sumber Daya Manusia (GPHR), semuanya disponsori oleh
Lembaga Sertifikasi Sumber Daya Manusia (HRCI).

Ujian dan Sertifikasi SHRM Pertumbuhan profesi SDM telah memicu minat
terhadap pengembangan banyak program SDM berbasis universitas. Mengingat
tren ini, SHRM mengembangkan Assurance of Learning Assessment pada tahun
2011. Ujian ini mengevaluasi kemampuan siswa untuk menerapkan pengetahuan
yang dipelajari di perguruan tinggi, dan dengan berhasil menyelesaikan ujian,
seseorang menunjukkan bahwa dia siap untuk posisi entry-level dalam universitas.
Profesi SDM

Sertifikasi WorldatWork WorldatWork Association memiliki empat sertifikasi

yang menekankan kompensasi dan tunjangan:

 Profesional Kompensasi Bersertifikat (CCP)

 Profesional Manfaat Bersertifikat (CBP)
 Profesional Kehidupan Kerja Bersertifikat (CWLP)
 Remunerasi Global Bersertifikat (CGR)

Sertifikasi Sumber Daya Manusia Lainnya

 Certified Recognition Professional (CRP) disponsori oleh Recognition

Professionals International
 Program Spesialis Tunjangan Karyawan Bersertifikat yang disponsori oleh
International Foundation of Employee Benefits Plans
 Profesional Bersertifikat dalam Pembelajaran dan Kinerja disponsori oleh
Asosiasi Pengembangan Bakat
 Certified Safety Professional (CSP) dan Occupational Health and Safety
Technologist (OHST) yang disponsori oleh American Society of Safety
Engineers
  Manajer Komunikasi Grafis Bersertifikat (CGCM) dan Manajer Surat
Bersertifikat (CMM) disponsori oleh Asosiasi Manajemen Personalia
Internasional

Salah satu cara untuk tetap mengikuti perkembangan HR adalah dengan

meninjau informasi terkini yang muncul dalam literatur HR atau yang disediakan
oleh asosiasi terkait, sebagaimana tercantum dalam Lampiran B buku ini. Secara
keseluruhan, sertifikasi pengetahuan dan kompetensi merupakan tren di banyak
profesi, dan SDM menggambarkan pentingnya sertifikasi dengan menyediakan
banyak jenis sertifikasi. Mengingat bahwa beberapa orang memasuki pekerjaan
HR dengan pelatihan HR formal yang terbatas, sertifikasi membantu individu dan
pemberi kerja memastikan bahwa praktik HR yang tepat diterapkan untuk
meningkatkan kinerja organisasi

DAFTAR PUSTAKA

Robert L. Mathis, John H. Jackson, Sean R. Valentine, & Patricia A. Meglich.

(2016). Human Resource Management FIFTEENTH EDITION. Cengange
Learning.