Prinsip Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Hakikatnya manajemen SDM sangat berbeda dibandingkan manajemen sumber daya

alam, di mana manajemen SDM sangat ditentukan oleh sifat SDM itu sendiri, yang selalu
berkembang (dinamis) baik jumlah maupun mutunya. Sedangkan sumber daya alam jumlah
absolutnya tidak berkembang. Apabila diperhatikan dari aspek SDM, negara-negara di dunia
ini dapat digolongkan menjadi dua kelompok:
1. Negara-negara yang kekurangan SDM berkualitas sebagai akibat pertumbuhan penduduk
rendah, sedangkan tingkat dan kemajuan ekonomi cukup tinggi dan pesat (negara industri).
2. Negara-negara yang masih terdapat kelebihan SDM yang berkualitas dibandingkan tingkat
pertumbuhan perekonomian nasionalnya (negara yang sedang berkembang).
Dengan adanya perbedaan yang demikian, maka akan terdapat perbedaan di dalam
manajemen SDM di kedua kelompok negara tersebut. Hal ini dapat kita amati di Asia, seperti
di India, Pakistan, Bangladesh, Indonesia dan negara-negara lain yang mempunyai penduduk
melebihi 100 juta jiwa dengan pertumbuhan penduduk lebih dari 2% rata-rata per tahun.
Akibat dari keadaan ini timbullah masalah-masalah seperti: pengangguran yang tinggi,
kekurangan tempat tinggal, sarana, dan prasarana, pendidikan yang rendah dan tidak merata,
kurang sandang, dan pangan yang berkualitas, kesempatan kerja yang terbatas dan
sebagainya. Keadaan demikian akan menghambat pembangunan. Untuk mencari
keseimbangan antara SDM yang tersedia dengan tingkat perkembangan ekonomi pada tahap
tertentu diperlukan manajemen SDM yang tepat pada tingkat nasional. Hal ini menunjukkan
betapa pentingnya manajemen SDM.
Selanjutnya dalam penerapannya, konsep manajemen SDM dilaksanakan melalui tahapan
sebagai berikut:
Penerapan Fungsi MSDM Secara Makro dan Mikro
Penerapan fungsi-fungsi manajemen dalam Manajemen SDM dalam arti makro adalah
fungsi-fungsi pokok manajemen umum, seperti fungsi manajerial, sedangkan dalam arti
mikro adalah fungsi-fungsi manajemen SDM secara fungsi operasional. Perbedaannya adalah
fungsi tersebut dilakukan bukan oleh manajer organisasi swasta biasa, tetapi oleh badan-
badan pemerintah yang diserahi tugas dalam pengelolaan SDM. Di Indonesia badan
pengelola SDM terdiri dari Departemen Tenaga Kerja beserta seluruh instansi vertikal, badan
perencana Departemen dan Lembaga Non Departemen lain yang terkait. Pada tingkat mikro
fungsi-fungsi manajemen SDM tidak semuanya dapat dipakai sepenuhnya pada
organisasi/lembaga. Dengan demikian, SDM yang telah terikat pada suatu kontrak kerja, atau
 telah berhubungan kerja dengan suatu organisasi berdasarkan suatu kerja sama, disebut SDM
yang masih bebas atau belum terikat kontrak kerja atau kerja sama dengan suatu organisasi,
disebut SDM makro.
Prinsip-prinsip Manajemen SDM
Dalam manajemen SDM selain fungsi manajerial dan fungsi operasional di dalam
penerapannya harus diperhatikan pula prinsip-prinsip manajemen SDM. Adapun prinsip-
prinsip manajemen SDM yang perlu diperhatikan antara lain, adalah:
 Prinsip kemanusiaan
 Prinsip demokrasi
 Prinsip The Right Man is The Right Place
 Prinsip Equal Pay for Equal Work
 Prinsip kesatuan arah
 Prinsip kesatuan komando
 Prinsip efisiensi
 Prinsip efektivitas
 Prinsip produktivitas kerja
 Prinsip disiplin
 Prinsip wewenang dan tanggung jawab
Manajemen sumber daya manusia (SDM) sangat penting dalam industri saat
ini. Prinsip-prinsip Manajemen SDM adalah fondasi di setiap sektor dan ini harus
diperhatikan.
Untuk setiap institusi, beberapa prinsip esensial harus diikuti oleh departemen sumber daya
manusia.
Misalnya, pemilihan karyawan harus benar-benar berdasarkan prestasi, tidak boleh ada
diskriminasi atau favoritisme, dan setiap karyawan harus diperlakukan secara adil dan
konsisten.
Prinsip-prinsip ini penting agar bisnis apa pun berhasil.
Prinsip dasar pengelolaan SDM adalah sebagai berikut:
1. Tangani orang sebagai individu yang lengkap.
2. Membuat orang merasa berharga dan berhubungan.
3. Perlakukan semua karyawan dengan adil.
4. Manajemen sumber daya manusia tidak bersifat pribadi.
5. Hadiah harus didapatkan, bukan untuk diberikan.
6. Berikan informasi yang relevan kepada karyawan.
7. Jangan meremehkan kecerdasan orang.
8. Perlakukan orang dengan hormat dan bermartabat.
9. Memberikan peluang untuk berkembang dalam organisasi.
 Dominasi kepentingan kelompok di atas kepentingan individu.
 Jual program SDM. Itu harus dijual.
Tangani orang sebagai individu yang lengkap.
Pertimbangkan seorang karyawan sebagai pribadi yang utuh.
Misalnya, kehidupan keluarga seorang karyawan mungkin berpengaruh pada kehidupan
kerjanya.
Membuat orang merasa berharga dan berhubungan.
Orang adalah aset organisasi yang paling berharga.
Perlakukan semua karyawan dengan adil.
Tidak boleh ada diskriminasi dalam hal jenis kelamin, warna kulit, ras, dan
agama. Misalnya, proses seleksi dan penempatan harus dilaksanakan atas dasar prinsip
kesetaraan kesempatan.
Manajemen sumber daya manusia tidak bersifat pribadi.
Individualitas sumber daya manusia harus diakui, dan tidak dapat diperlakukan seperti
sumber daya lainnya. Bagaimanapun, orang memiliki perasaan dan emosi.
Hadiah harus didapatkan, bukan untuk diberikan.
Imbalan dapat berupa uang dan non moneter (pengakuan, apresiasi).  Jika diberikan, itu
menjadi hadiah atau sumbangan. Siswa harus mendapatkan nilai yang baik melalui kerja
keras.
Berikan informasi yang relevan kepada karyawan.
Kerahasiaan dapat menimbulkan kebingungan dan kesalahpahaman. Informasi harus
dibagikan dengan karyawan.
Komitmen karyawan terhadap organisasi dipupuk ketika organisasi memberi tahu mereka
tentang hal-hal penting, seperti pernyataan misi, nilai-nilai yang disayangi, dan prospek
perdagangan.
Jangan meremehkan kecerdasan orang.
Orang memiliki banyak potensi positif. Tujuan dari manajer SDM adalah untuk
memanfaatkan bakat manusia dengan sebaik-baiknya. Karyawan harus diberdayakan untuk
memanfaatkan bakat mereka.
 Tetapi kenyataannya adalah banyak orang di negara berkembang tetap diremehkan,
diremehkan dan kurang dimanfaatkan.

Perlakukan orang dengan hormat dan bermartabat.

Orang berhak diperlakukan berbeda dari faktor produksi lainnya (tanah, modal, teknologi)
karena mereka lebih tinggi tatanannya di alam semesta.
Ini akan meningkatkan motivasi dan komitmen orang terhadap organisasi.
Memberikan peluang untuk berkembang dalam organisasi.
Menurut Herzberg, pertumbuhan karyawan merupakan faktor motivasi.  Semua karyawan
diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi.
Diyakini bahwa pembangunan adalah inisiatif individu, menyediakan sumber daya yang
diperlukan dan mendukung masyarakat.
Dominasi kepentingan kelompok atas kepentingan individu.
Menurut Fayol, salah satu prinsip dasar manajemen adalah penundukan individu kepada
kepentingan kelompok.
Manajer SDM harus mengintegrasikan kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda
dari suatu organisasi. Plato berpendapat bahwa semua lapisan masyarakat harus bekerja
secara harmonis untuk menghindari konflik sosial.
Jual program SDM.
Itu harus dijual. Ini terjadi karena karyawan akan belajar sendiri atau dari orang lain jika
manajemen tidak mengajar mereka.
Langkah-Langkah Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan tujuan dan program
Perusahaan tindakan yang menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam perencanaan strategis meliputi langkah, yang setiap langkah banyak
melibatkan pengumpulan informasi/data yang banyak, analisis data dan evaluasi yang
dilakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-unsur dari perencanaan strategis dan
kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain adalah:
1. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, Dalam hal ini yang menjadi
pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentuk bisnis perusahaan, termasuk mengapa
perusahaan didirikan? Apa kontribusi perusahaan pada SDM? Apa motif dari pemilik atau
manajer ketika mendirikan perusahaan?
2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul pertanyaan: Perubahan teknologi,
sosial, ekonomi, budaya dan politik apa yang kemungkinan akan menjadi peluang dan
 ancaman bagi perusahaan?, Bagaimana dengan suplai SDM?, Bagaimana kemungkinan
meningkatnya tuntutan hukum tentang kebijakan perusahaan dikemudian hari? Bagaimana
perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi? Sudahkan diperhitungkan kekuatan,
strategi dan kelemahan pesaing, bahkan strategi perusahaan lain yang akan mempengaruhi
arah bisnis perusahaan di masa mendatang?
3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaan yang mungkin timbul di sini
adalah: Faktor-faktor apa yang dapat meningkatkan bisnis perusahaan?, Faktor-faktor apa
yang kemungkinan dapat menjadi penghalang dalam menentukan alternatif pilihan atau
tindakan? Faktor-faktor SDM apa yang kemungkinan akan menjadi penghambat atau
merintangi perencanaan strategi (usia, gaji, kurangnya promosi)?
4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam ini akan timbul pertanyaan penting
lainnya: Apa tujuan pemasarannya? Bagaimana proyeksi laba, serta kapan investasi akan
kembali? Apa dasar perhitungan penentuan target tersebut? Bagaimana pola marketingnya?
Siapa segmen pasarnya?
5. Menyusun strategi akhir, penting mendapatkan jawaban atas pertanyaan- pertanyaan berikut
ini: Program-program apa yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan operasional
tersebut? Pertanyaan-pertanyaan di sini lebih fokus untuk mempertajam pada pertanyaan-
pertanyaan terdahulu dengan pemanfaatan SDM yang benar dan berkualitas.
B. Tingkatan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang, dan secara
otomatis mengalir ke dalam perencanaan operasional perusahaan. Perencanaan operasional
memiliki perspektif jangka menengah dan pendek, yang berkaitan dengan program tertentu
yang merencanakan jenis, jumlah SDM yang dibutuhkan, struktur organisasi, rencana suksesi
dan pengembangan SDM, di samping rencana-rencana tertentu untuk menetapkan rencana
strategis. Dengan demikian, perencanaan strategi pada dasarnya sejajar dengan proses
perencanaan bisnis. Dalam praktiknya perencanaan strategi terkadang dikaburkan dengan
perencanaan operasional.

C. Penentuan Isu-Isu SDM

Isu SDM adalah kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan situasi yang
diharapkan. Isu SDM terjadi agar pekerja bisa memberikan kontribusinya yang lebih efektif
dan produktif bagi keberhasilan strategi bisnis. Penentuan isu merupakan langkah pertama
dalam proses perumusan strategi SDM dan pelurusan kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas
bisnis. Berikut ini dikemukakan isu-isu SDM strategis yang akan dikaji, antara lain:
1. Bagaimana perusahaan mengidentifikasi, menganalisis dan menyeleksi isu- isu SDM yang
ditunjukkan melalui strategi SDM
2. Isu-isu SDM yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi bisnis dan dari perubahan
lingkungan yang diharapkan
Langkah-langkah penentuan isu adalah sebagai berikut :
1. Langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaian perubahan lingkungan internal dan
eksternal bisnis. Penilaian lingkungan berarti mengamati internal perusahaan serta eksternal
perusahaan tersebut dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang diharapkan pada
kinerjanya di masa depan. Kegiatan itu diintegrasikan dengan penilaian lingkungan yang
diarahkan bagi keseluruhan perumusan strategi bisnis ataupun yang sebagian difokuskan
pada masalah SDM. Ada dua langkah yang fundamental untuk melihat kegunaan perubahan
lingkungan, yaitu: (1) dari masa kini ke masa depan, dan (2) dari masa depan ke masa kini.
Penilai menyajikan analisis perubahan incremental, kemudian menyajikan analisis terhadap
kondisi masa depan yang memungkinkan,
2. Langkah kedua dalam menentukan isu adalah mendefinisikan masalah- masalah bisnis yang
relevan, seperti kesenjangan atau beragam masalah yang akan disikapi melalui aneka
kegiatan. Banyak isu SDM yang mudah ditentukan secara spesifik, misalnya menentukan
kemampuan SDM yang diperkirakan dapat mendukung produk atau teknologi baru. Melalui
observasi dan pengalaman para manajer dapat melihat bahwa isu-isu tersebut perlu untuk
ditanggapi. Isu-isu lainnya sangat sukar ditentukan, seperti isu tantangan bisnis global.
Banyak pula hal yang kompleks serta tidak ada solusi, seperti menyediakan biaya bagi upaya
menjaga kesehatan.
3. Langkah ketiga adalah menyeleksi isu-isu yang terpenting. Para manajer kerap lebih suka
memfokuskan perhatiannya pada hal-hal yang sedikit penting dan mudah dilakukan. Namun
demikian, mereka mulai menyadari pentingnya menyeleksi serta memperhatikan manajemen
sumber-sumber yang terbatas. Untuk keperluan seleksi, perusahaan melakukan proses
skrining untuk membatasi isu yang mereka tengarai dapat berpengaruh besar pada
perusahaan. Beberapa isu kadang merupakan peluang. Proses penentuan isu tersebut harus
secara jelas. Meskipun isu-isu tersebut bisa menjadi hal Penting secara keseluruhan,
namun perusahaan biasanya hanya memfokuskan perhatian pada sebagian saja, yang kira-kira
lebih penting dari yang dapat dilakukan. Karena itu manajemen perusahaan mengadakan
seleksi dalam kerangka mempertahankan keseimbangan atau meraih keunggulan bersaing.
4. Selanjutnya langkah keempat dalam penentuan isu adalah memasukkan isu- isu ke dalam
berbagai strategi. Isu-isu SDM yang terpenting dibangun dari perubahan bisnis. Biasanya hal
 ini berada dalam konteks strategi bisnis dan rencana pelaksanaan. Beberapa strategi yang
terdapat dalam perubahan bisnis adalah:
5. Mempertahankan biaya rendah dan aliran uang yang kuat.
6. Memperbaiki kualitas produk dan pelayanan.
7. Menggunakan teknologi baru secara efektif.
8. Membangun kemampuan superior.
9. Memelihara komitmen pekerja.
D. Konteks Strategis MSDM
Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM terdiri dari tiga sub proses, yaitu:
1. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi untuk mendapatkan
gambaran kekuatan SDM yang ada saat ini, serta dari segi kapasitas SDM tersebut.
2. Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diikuti oleh cara penilaian/ kriteria penerimaan.
3. Proses alokasi, relokasi SDM atau re-employment dengan menggunakan data administrasi
yang ada, dapat dianalisis informasi kebutuhan atau relokasi seorang karyawan ketempat
yang lebih tepat.
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut perusahaan untuk membuka diri
terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun strategi dan kebijakan yang selaras
dengan perubahan lingkungan bisnis yang tergantung pada kemampuan perusahaan dalam
menyesuaikan diri terhadap pengaruh lingkungan. Artinya, suatu perusahaan mampu
menyusun strategi dan kebijakan yang ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi.
Keberhasilan penyusunan kebijakan dan strategi perusahaan harus didukung lebih banyak
oleh fungsi manajerial yang ada, salah satunya adalah fungsi nianajemen SDM.
Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik ternyata dibutuhkan tenaga SDM
yang berkualitas dan berkompetensi tinggi yaitu :
1. Perubahan Lingkungan
Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan internal, di mana perubahan
eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor eksternal perusahaan yang
mempengaruhi peran SDM sedangkan perubahan internal lebih banyak melihat kepada
berbagai faktor dalam perusahaan yang rinciannya sebagai berikut:
a. Perubahan Eksternal meliputi:
 Ekspansi global.
 Persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan).
 Karakteristik demografi (jenis kelamin, pendapatan, diversitas angkatan kerja, dan lain-lain).
 Karakteristik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja).
 Trend ekonomi dan perusahaan yang meliputi perubahan skill dan pekerjaan. Perubahan
organisasi, perubahan teknologi, dan sebagainya.
b. Perubahan Internal meliputi:
 Persoalan manajemen puncak (nilai dan budaya, hak dan kewajiban, serta program
pengembangan).
 Struktur organisasional (manajemen SDM strategis).
 Budaya organisasi (filosofi SDM).
 Ukuran organisasional (pengendalian perilaku).
 Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik.
2. Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan strategi bisnis yang
akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi SDM akan
dibawa, karena SDM merupakan bagian yang tak terpisahkan dalam perusahaan. Untuk itu
perlu diadakan perubahan dalam perusahaan yang menyangkut aspek:
 Pengembangan kualitas SDM dengan cara investasi SDM. Adanya investasi SDM maka pola
strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda
yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.
 Paradigma tradisional menganggap peran departemen SDM hanya sebagai pelengkap saja
(mengurus administrasi kepegawaian), tetapi dengan paradigma baru peran departemen SDM
sudah memiliki peran strategis. Artinya departemen SDM memiliki kontribusi dalam
menentukan masa depan perusahaan melalui pengembangan, kreativitas, fleksibilitas dan
manajemen proaktif .
3. Repositioning
Upaya repositioning pada dasamya merupakan transformasi peran yang menuntut
kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses
repositioning dengan baik maka perusahaan perlu mempersiapkan SDM yang mampu
bersaing di masa depan. Proses Repositioning terdiri dari dua aspek, yaitu :
 Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seseorang dan untuk
itu diperlukan etos kerja yang baik seperti peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan
biaya.
 Kompentensi SDM berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari sumber daya yang
dibutuhkan yang meliputi kompetensi tenaga kerja, diversitas angkatan kerja, dukungan
keunggulan kompetitif tenaga kerja, dan globalisasi tenaga kerja.
4. Peran strategi SDM
 Peran strategi SDM sebagai hasil keluaran repositioning diharapkan dapat memberikan
kontribusi signifikan dalam perencanaan bisnis. Hasil dari repositioning adalah:
 Bussiness person meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional,
rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain.
 Shaper of change, seperti partisipasi tim atas perubahan, melakukan penelitian, dan
partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
 Consultant to organization or partner to line, seperti aktif dalam konsorsium, penyiapan
proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
 Strategy formulator and implementor, seperti mengerti strategi bisnis, orientasi bisnis secara
strategis, strategi semua bagian perusahaan dan aplikasi praktik manajemen SDM dari
berbagai lini strategi.
 Talent manager, seperti komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus,
konferensi pengembangan jaringan kerja dan intelijen komputer.
 Asset manager and cost controller, seperti pelatihan akuntansi dan keuangan.
E. Perumusan Strategi MSDM
Di sini dibahas bagaimana proses perencanaan bekerja dalam proses perencanaan strategi
klasik. Penilaian lingkungan di lengkapi :
1. Manajemen mendefinisikan atau menegaskan misi, visi, dan nilai perusahaan dengan
melengkapi arah strategi organisasi.
2. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian kegiatan yang luas,
meliputi program, proyek dan proses yang akan mencapainya.
3. Perumusan strategi menetapkan konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan
serta pengalokasian sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal.
Unit, tim maupun individual mendefinisikan rencana kegiatannya

Rekrutmen Karyawan : Definisi, Tujuan,

Proses dan Sistem Rekrutmen
Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional
adalah terletak pada proses Rekrutmen,Seleksi, Training and Development calon tenaga
kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional dan berkualitas tidaklah gampang. Merupakan
sebuah kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan
penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga kerja
dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen
ini menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang
akan melamar pada organisasi tersebut.

A. DEFINISI REKRUTMEN
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli:
1. Menurut Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra
menyatakan bahwa:
Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
2. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta
(2008)
Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi
syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang
yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
3.Menurut Schermerhorn, 1997
Rekrutmen (Recruitment) adalah “proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi
posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada
perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi
pekerjaan.
4. Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105)
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua
arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya
bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan
informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka
diangkat sebagai pegawai.
5. Menurut Noe at. all ( 2000 )
Rekrutmen didefinisikan sebagai “pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan
untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.
Jasa Recruitment dan Head Hunter
B. TUJUAN PEREKRUTAN
Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;
Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja;
Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;
Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja

C. SUMBER PEREKRUTAN
Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi maupun
eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh
organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik.
Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal,
promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan
masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun
demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang
sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.
1. Eksternal
a)Lembagapendidikan
b)Teman/anggotakeluargakaryawan.
c)Lamaranterdahuluyangtelahmasuk
d)Agentenagakerja
e)Karyawanperusahaanlain
f)Asosiasiprofesi
g) Outsourcing
2. Internal
a)Promosi
b)Transfer/rotasi
c)Pengkaryaankaryawankembali
d) Kelompok pekerja sementara / karyawan kontrak ( temporer )
Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan :
1) Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet).
2) Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat merekrut calon tenaga kerja
dengan spesifikasi tertentu dan dengan pengalaman kerja tertentu. Perekrutan melalui iklan
ini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik, misalnya gaji yang besar, masa depan
yang menarik dan sebagainya.
3) Open house, untuk menjaring lebih banyak tenaga potensial secara umum, perusahaan
dapat melakukan open house di sejumlah kalangan yang diprediksikan dapat menarik calon
tenaga kerja potensial, seperti di perguruan tinggi, even-even tertentu.
4) Menyewa konsultan perekrutan. Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja
profesional dibutuhkan konsultan yang mampu mencari tenaga tersebut, dengan demikian ada
jaminan melalui konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk
mencari tenaga kerja yang sesuai

D. PROSES REKRUTMEN
Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;
Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja;
Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan;
Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja
Pentingnya Manajemen SDM untuk Rekrutmen Karyawan

Dalam perusahaan, Sumber Daya Manusia (SDM) dikelola divisi Human Resource (HR)

karena memang sangat penting dalam keberlangsungan perusahaan. Agar perusahaan bisa
berkembang sesuai dengan nilai dan budaya yang diterapkan, pentingnya manajemen SDM
untuk rekrutmen karyawan perlu diterapkan dengan tepat. 

Untuk itulah, setiap perusahaan perlu tahu bagaimana cara kerja manajemen SDM dan
kualifikasi apa yang harus dipenuhi calon karyawan sehingga lolos dalam proses rekrutmen.
Mendapatkan SDM yang berkualitas sangat penting, mengingat mereka inilah nanti yang
akan membantu perusahaan mencapai tujuan. 

7 Fungsi Penting Manajemen SDM Saat Rekrut Pegawai

Untuk mendapatkan SDM yang berkualitas, hal paling utama adalah perusahaan juga telah
memiliki manajemen SDM yang berkualitas pula. Jika tidak, pasti akan sulit sekali
menentukan hal-hal yang harus dipenuhi dalam proses rekrut karyawan. Selain itu, bagian
HR juga sebaiknya telah mendapatkan Certification on Human Resources Management,
sehingga benar-benar tahu bagaimana menjalankan tugas dan kewajibannya terhadap
perusahaan.
Mengapa penting sertifikasi wajib di bidang manajemen SDM bagi yang berada di divisi
HRD? Berdasarkan surat edaran Menteri Ketenagakerjaan Nomor 5 tahun 2019, disebutkan
arahan dari pemerintah untuk melakukan sertifikasi wajib di bidang Sumber Daya Manusia.
Tujuan surat edaran ini adalah untuk membangun hubungan industrial yang harmonis di
perusahaan diperlukan pegawai/karyawan yang kompeten pada bagian yang menangani
HRD.

Lalu, apa fungsi penting manajemen SDM dalam proses rekrut karyawan? Berikut ulasannya.

Perencanaan Seleksi

Fungsi pertama dari pentingnya manajemen SDM untuk rekrutmen calon tenaga kerja
baru adalah agar bisa melakukan proses seleksi dan rekrutmen karyawan yang tepat sasaran.
Divisi HR bisa melakukan perencanaan untuk memilih dan memilah calon pegawai yang
sesuai kebutuhan perusahaan, termasuk mencari tahu tipe karyawan, manager atau supervisor
yang dibutuhkan perusahaan. Semakin besar perusahaan, tentu karyawan yang dibutuhkan
makin bertambah dan kinerja HR meningkat.

Jika divisi HR melakukan tugasnya dengan optimal, tentu perusahaan bisa memperoleh
kandidat yang tepat, mengurangi rasio turnover karyawan, atau bisa pula mencari tahu hal
yang membuat karyawan bisa berkomitmen dalam bekerja. Bayangkan kalau tak ada kontrol
SDM dan perusahaan menerima calon pegawai tanpa mempertimbangkan skill dan
pendidikan, tentu malah akan membuat perusahaan kalang kabut dan merugi.

Evaluasi Kemampuan

Setiap calon tenaga kerja tentu memiliki kemampuan yang berbeda. Dengan
melakukan pengontrolan kualitas SDM, perusahaan bisa melakukan evaluasi terhadap
kemampuan calon pegawai. Dalam proses evaluasi ini, bakal terlihat bagaimana konsep kerja
dan kemampuan tiap karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. 

Jika dalam proses rekrutmen karyawan saja, calon karyawan tidak memiliki etos kerja dan
loyalitas tinggi, perusahaan punya hak untuk menolak pengajuan lowongannya. Karena
perusahaan yang punya tujuan pasti, hanya membutuhkan individu-individu terpilih yang
sesuai dengan standar operasional bisnis.
Prosedur Penggajian

Tak ada satu perusahaan pun di dunia ini yang mau merugi dalam menggaji
karyawan. Namun juga, tak ada satu pekerja pun di dunia ini yang ingin dibayar rendah dan
tak sesuai kemampuan. Untuk mengatasi hal ini, jelas diperlukan manajemen SDM yang peka
dan mampu menjembatani kebutuhan tiap individu di dalam perusahaan.

Perusahaan dengan kemampuan manajemen sumber daya yang bagus, jelas akan
menawarkan gaji, bonus hingga aneka tunjangan lain kepada calon karyawan baru secara
berimbang, di mana gaji tak akan menyalahi aturan Upah Minimum Regional (UMR) dan
melihat latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, serta skill pegawai baru.

Tahapan Pelatihan

Dengan pengaturan SDM yang maksimal, tahapan pelatihan dan pengembangan SDM
setelah rekrutmen pegawai baru tentu bisa dijalankan dengan maksimal. Perusahaan akan
tahu sejauh apa kemampuan karyawan baru dan bagaimana cara untuk memberikan pelatihan,
supaya mereka bisa memenuhi standar perusahaan.

Hanya saja dalam pelatihan ini, pastikan memilih narasumber yang benar-benar menguasai
bidangnya dan bekerja penuh tanggung jawab. Anda juga bisa memberikan panduan
operasional standar perusahaan, supaya para pegawai baru ini memperoleh bimbingan terbaik
dan meningkatkan kemampuan diri.

Pencarian Relasi

Ketika menjaring karyawan baru, divisi HR haruslah mampu memandang secara

jangka panjang. Maksudnya adalah, apakah karyawan baru ini memiliki jejaring atau relasi
yang merugikan dengan perusahan atau tidak. Salah satunya yang bisanya dijadikan
pertimbangan adalah mengenai hubungan calon karyawan dengan serikat pekerja.

Integrasi dengan Karyawan

Hal berikutnya yang menjadi bukti pentingnya pengaturan kualitas SDM calon
pegawai baru adalah untuk menciptakan integrasi dengan perusahaan. Maksudnya,
perusahaan bisa mendorong para pegawai untuk berperilaku proaktif dalam mengambil
tindakan responsif, terhadap dinamika yang muncul dalam perkembangan bisnis perusahaan.

Pengelolaan Risiko

Terakhir, fungsi pentingnya manajemen SDM dalam pencarian pegawai baru adalah untuk
mengelola risiko. Perusahaan mempunyai tanggung jawab memberikan rasa nyaman saat
bekerja. Termasuk bagaimana mengidentifikasi kondisi kesehatan fisik dan mental calon
karyawan, supaya dapat menyusun prosedur bekerja efektif.

Tentunya dengan menerapkan manajemen SDM yang tepat, perusahaan bisa dapat
memperoleh hasil maksimal dalam menjaring calon tenaga kerja. Nanti ketika sudah
memperoleh karyawan yang berkualitas, perusahaan bisa menjalankan bisnis sesuai dengan
tujuan jangka panjang atau jangka pendek.

Tujuan Pendidikan dan Pelatihan Diklat Prinsip-prinsip Pendidikan dan

Pelatihan Diklat

Prinsip-Prinsip Pelatihan
 Pelaksanaan pelatihan hendaknya diawali dengan mengetahui terlebih dahulu apasebenarnya
yang menjadi prinsip dari pelatihan itu sendiri Manullang (2004 :86) mengemukakan bahwa
prinsip-prinsip pelatihan, yaitu :1.
  Individual Difference
 Perencanaan dan pelaksanaan suatu pelatihan harus tetap mengingat adanya
perbedaan perseorangan pengikut
training 
 baik dalam latar belakang pendidikan, pengalaman maupunkeinginan. Sehingga pelatihan
tersebut memberikan hasil yang memuaskan.
2. Relation to Job analysis
 
  Job specification
 untuk suatu jabatan tertentu biasanya menjelaskan pendidikan yang harusdimiliki calon
pekerja untuk dapat melaksanakan tugas itu dengan berhasil. Oleh karena
itu bahan yang diajarkan dalam pendidikan harus berhubungan dengan apa yang dinyatakand
alam
  job specification
.
3. Motivation
 Orang akan bersungguh-sungguh dalam melaksanakan tugas tertentu bila ada
daya perangsangnya. Kenaikan upah atau kenaikan kedudukan adalah beberapa daya
perangsangyang dapat digunakan untuk merangsang para pengikut pelatihan.
4.Active Participation
.Para pengikut pelatihan harus aktif ambil bagian dalam pembicaraan. Oleh karena
itu pelatihan harus juga dapat memberikan kesempatan untuk bertukar
pikiran dengan pelatih.Dengan demikian pengikut pelatihan turut aktif selama pelatihan
berlangsung.
5.Selection of Trains
 Seleksi atau pemilihan calon pengikut pelatihan perlu dilakukan untuk menjaga
agar perbedaan tidak terlalu besar. Pelatihan sebaiknya diberikan kepada mereka
yang berminatdan menunjukkan bakat untuk dapat mengikuti pelatihan dengan berhasil.
Adanya seleksi juga merupakan perangsang.
6.Selection of Trainer 
 Tidak semua orang dapat menjadi pengajar yang baik. Jabatan pengajar perlu
suatukualifikasi tersendiri, oleh karenanya orang menganggap pula bahwa salah satu
asas penting dari pelatihan adalah tersedianya tenaga pelatih yang berminat dan mempunyaik
esanggupan untuk mengajar.
 
7.Trainer Training 
 Para pelatih dalam suatu pelatihan harus sudah mendapat pendidikan secara khusus
untukmenjadi tenaga pelatih. Karena itu tidak semua orang yang menguasai dalam suatu
bidangtertentu dapat mengajarkan kepandaiannya kepada orang lain.
8.Training method 
 Metode pelatihan harus cocok dengan pelatihan yang diberikan. Misalnya
metodememberikan kuliah tidak tepat untuk para mandor. Karenanya dalam program
pelatihanharus pula diperhatikan metode pendidikan yang bagaimana yang harus dianut
dalammemberikan pelatihan.
9.Principles of Learning 
 Orang akan lebih mudah menangkap pelajaran apabila didukung oleh pedoman tentangcara-
cara belajar dengan cara efektif bagi para karyawan. Prinsip-prinsip ini adalah
bahwa program bersifat partisipatif, relevan serta memberikan umpan balik mengenai kemaju
an
 para peserta pelatihan.”
 Menurut Mc Gehee yang dikutip oleh Mangkunegara (2003 : 51) Merumuskan
prinsip- prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan sebagai
berikut:1. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.2. Tahap
an-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.3. penatar harus ma
mpu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan denganserangkaian materi
pelajaran.4. Adanya penguat (
reinforcement 
) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.5.
Menggunakan konsep pembentukan (shaping) perilaku.”
 Prinsip-prinsip umum pelaksanaan pelatihan yang efektif menurut Semito (1996 :
115)mengatakan bahwa pelatihan perlu memperhatikan prinsip-prinsip antara lain :-
Sasaran pelatihan-
Latihan-
Bahan-bahan latihan-
Metode-metode latihan

Perencanaan Karir: Pengertian, Tujuan, dan Metodenya

a. Pengertian Istilah Karir

Istilah ‘karir’ ini merujuk ke berbagai peranan atau status seseorang. Kata karir umumnya
digunakan dalam tiga pengertian, yaitu:

1. Karir yang merujuk pada suatu urutan promosi atau peningkatan wilayah lateral ke posisi
atau jabatan dengan tingkat tanggung jawab lebih tinggi dalam hierarki pekerjaan
seseorang.
2. Karir yang merujuk pada suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas (jalur karir).
Contoh perencanaan karir pribadi bagi pegawai untuk profesi pemroses data, jalur
perencanaan karir yang umum adalah dimulai dengan menjadi seorang operator
komputer, kemudian meningkat menjadi pemrogram junior, meningkat lagi jadi
 pemrogram senior, kemudian analis dan pemrogram analis sistem, analis senior, lanjut
menjadi pemimpin proyek, kemudian manajer departemen system dan wakil direktur
bidang pelayanan informasi.
3. Karier yang merujuk pada jejak pekerjaan seseorang, atau posisi-posisi yang sudah
dipegangnya selama bekerja. Pada konteks ini, tidak ada pengecualian, semua orang pasti
disebut mempunyai karir.

b. Perbedaan Karir dan Pekerjaan

Berdasarkan buku berjudul Your Job Is Not Your Career!, Rene’ Suhardono menyampaikan
bahwa karir dan pekerjaan punya makna yang jauh berbeda. Sebab, pekerjaan merupakan
sesuatu yang bukan kita miliki, sedangkan karir merupakan hal yang kita miliki.

Jika dijabarkan lebih lanjut, pekerjaan adalah alat atau sarana yang di gunakan untuk
mencapai apa yang kita kehendaki, serta demi mendapatkan uang secara rutin untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan sehari-hari. Pekerjaan ini merupakan kesempatan yang
diberikan oleh perusahaan agar kita berkembang secara pribadi dan profesional, sehingga
pekerjaan bukanlah milik kita, melainkan milik perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi.

Sementara, karir merupakan cita-cita, ambisi, dan tujuan hidup jangka panjang yang dimiliki
seseorang dengan menekuni suatu bidang. Karir menjadi keseluruhan proses dalam hidup,
sementara pekerjaan hanya menjadi salah satu proses aja.

Langkah awal seseorang dalam menjajakan karir adalah passion. Dengan begitu, individu
tersebut cenderung memiliki keinginan belajar yang tinggi, penuh inisiatif, berani mencoba
hal-hal baru, hingga rutin mengevaluasi kinerjanya demi terus mengembangkan diri, seperti
dengan mencari tempat baru untuk meningkatkan karirnya.

c. Arti Perencanaan Karier

Oleh karena itu, perencanaan karir adalah suatu bentuk perencanaan yang dibuat oleh
individu atau perusahaan mengenai kemungkinan dirinya atau seorang karyawan meniti
proses kenaikan pangkat atau jabatan dengan mempertimbangkan persyaratan dan
kemampuan.
Banyak orang yang menganggap pekerjaan atau posisi mereka sekarang di kantor merupakan
hasil dari rencana yang disusun secara hati-hati. Namun tak jarang sebagian lainnya,
menganggap karir mereka tak lebih dari buah ‘nasib’ yang memang harus semestinya seperti
itu.

Memang perencanaan karir tidak menjamin penuh pada keberhasilan seseorang dalam
pekerjaannya. Terdapat juga variabel atau faktor lain yang mempengaruhi perencanaan karir
pada karyawan, seperti sikap atasan, pengalaman, pendidikan, dan juga ‘nasib’ yang juga
punya andil dalam permasalahan ini. Namun, tetap saja membuat rencana karir diperlukan
bagi para karyawan yang ingin memaksimalkan semua kesempatan karir yang bisa ditempuh.

Umumnya, orang sukses memiliki rencana karir yang kemudian mereka upayakan untuk
terwujud karena karir harus dikelola dengan suatu perancangan yang tepat. Bila tidak, para
karyawan tidak terbiasa untuk siap pada berbagai kesempatan karir yang datang. Di sisi lain,
bagian personalia perusahaan pun akan kesulitan dalam menyusun personalia atau staffing
internal organisasi.

Pengertian Perencanaan Karir Menurut Para Ahli

Sumber foto: Sergey Nivens via Shutterstock

Pengertian atau definisi perencanaan karir juga dikemukakan oleh beberapa ahli. Empat di
antaranya adalah sebagai berikut.
1. Menurut Mathis (2006), perencanaan karir adalah pembuatan rencana  yang fokus pada
pekerjaan dan pengenalan jalan karir untuk mengetahui kemajuan yang logis atas orang
atau karyawan dalam organisasi.
2. Menurut Hariandja (2007), perencanaan karir adalah kegiatan dan kesempatan yang
diberikan oleh organisasi dalam usaha untuk membantu pegawai dalam mencapai tujuan
karirnya, dan yang paling penting untuk menaikkan tingkat kompetensi individu dan juga
kemampuan organisasi.
3. Menurut Martoyo (2007) perencanaan karir adalah sebuah perencanaan tentang
probabilitas seorang anggota organisasi atau pegawai sebagai individu dalam meniti
proses kenaikan jabatan atau pangkat sesuai dengan persyaratan dan kemampuannya.
4. Menurut Rivai (2009), perencanaan karir adalah sebuah proses perusahaan dalam
menyeleksi tujuan serta jenjang karir dalam mencapai rencana karir.

Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karir

Sumber foto: jamesteohart via Shutterstock

Seperti tujuan asuransi maupun hal-hal lainnya dalam kehidupan, career planning juga
memiliki tujuan dan manfaat. Sebenarnya, apa tujuan dan mengapa perencanaan karir itu
penting? Tujuan perencanaan karir dapat dilihat dari dua sisi, yaitu tujuan perencanaan karir
bagi individu pekerja dan tujuan perencanaan karir di sisi perusahaan.
1. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karir bagi Individu

Apa itu perencanaan karir individu? Individual career planning adalah perencanaan karir
yang lebih berfokus pada karier individu daripada kebutuhan organisasional.
Dillard (1985) merangkum beberapa manfaat perencanaan karir bagi individu, berdasarkan
berbagai sumber, yaitu:

a. Mencapai Kepuasan Pribadi

Dalam membangun perancangan karir, kepuasan karir adalah tujuan yang harus dimasukkan
secara pribadi. Seseorang akan menghabiskan kehidupannya dengan bekerja, maka tiap
individu harus memilih karir yang memberikan keuntungan tertinggi untuk kepuasan pribadi.

b. Memperoleh Kesadaran dan Pemahaman Diri

Tujuan perancangan karir di sisi pengembangan diri adalah mendapatkan pemahaman

terhadap diri sendiri secara sadar. Pemahaman seseorang terhadap dirinya dapat mencapai
kecerdasan yang efisien dalam kehidupannya dan mendapatkan pengetahuan bagaimana
mengelola kesulitan-kesulitan yang terjadi dalam hidupnya. Akhirnya, memahami dan
menerima diri sendiri bisa membuat individu tersebut dapat membangun landasan dalam
memahami dan menerima orang lain.

c. Efisiensi Usaha dan Penggunaan Waktu

Tujuan perancangan karir lainnya adalah untuk membangun efisiensi dalam pemanfaatan
waktu dan effort. Individu jadi dapat memilih tahapan karir secara lebih sistematis.
Harapannya dengan perancangan karir yang baik, seseorang dapat meminimalisir proses trial-
and-error dan membuatnya lebih dekat dengan arah tujuan yang diinginkan.

d. Mempersiapkan Diri dalam Memperoleh Tempat dan Penghasilan yang Sesuai

Tujuan perancangan karir bagi seorang individu adalah persiapan untuk mendapatkan tempat
atau posisi yang cocok. Tujuan perencanaan karir dalam bekerja perlu berfokus pada apa
karir yang paling cocok bagi individu. Sebagai pekerja, kamu juga perlu membandingkan aset
dan kewajiban dengan persyaratan dan permintaan berbagai jenis karir. Pendekatan tersebut
akan membantu individu menemukan karir serta siap dalam menerima kesempatan karir yang
datang.

Setelah kamu mengetahui semua tujuan tersebut, pekerja diharapkan dapat mengaplikasikan
manajemen karir yang baik pula. Manajemen karir adalah sebuah proses pengelolaan dan
perencanaan kegiatan seorang karyawan untuk meningkatkan perkembangan karir yang lebih
baik di masa depan.

2. Tujuan dan Manfaat Perencanaan Karir bagi Perusahaan

Perusahaan juga cukup diuntungkan dengan membuatkan atau mengarahkan pekerjanya

dalam perancangan karir. Lantas, apa tujuan organisasi mengarahkan program perencanaan
karir bagi karyawannya? Berikut beberapa manfaat perancangan karir di sisi perusahaan:

a. Mendorong Pertumbuhan Karyawan

Perencanaan karir yang baik akan mendorong para karyawan untuk memiliki semangat kerja
serta bertumbuh dan berkembang karena mereka memiliki acuan yang jelas, yang mana hal
ini baik untuk perusahaan.

b. Menjaga Loyalitas Karyawan yang Menurunkan Perputaran Karyawan

Menaruh perhatian terhadap jenjang karir tiap karyawan dapat memberikan mereka tujuan
yang jelas untuk terus bertahan di perusahaan yang sama. Hal ini membuat perusahaan akan
memiliki individu-individu yang loyal serta terus meningkat secara kualitas karena motivasi
yang mereka jelas ketika bekerja. Dengan loyalitas karyawan yang terjaga, turn over pegawai
di perusahaan juga dapat ditekan.

c. Memberi Kepastian

Perencanaan ini dapat memberikan kepastian yang dibutuhkan para pekerja lewat informasi
atau jalur yang potensial untuk karir mereka di dalam perusahaan.

d. Siap Regenerasi
Perusahaan menjadi lebih siap menghadapi regenerasi, karena tiap individu sudah memiliki
mapping yang baik untuk mengisi posisi-posisi yang akan kosong di masa depan.

e. Mempersiapkan Penempatan di Luar Negeri

Bagi perusahaan yang secara organisasi sudah taraf global, membuat perancangan karir yang
baik dapat membantu perusahaan untuk mengidentifikasikan serta mempersiapkan
penempatan di luar negeri.

f. Mengembangkan Promosi Pegawai

Perencanaan karir juga dapat mengembangkan para pegawai yang bisa dipromosikan. Dalam
hal ini penawaran internal atas pegawai yang bisa dipromosikan akan terbangun sehingga
perusahaan dapat dengan mudah mencari pengganti untuk kekosongan pegawai yang
disebabkan oleh masa pensiun, karyawan resign, atau lainnya.

g. Memuaskan Kebutuhan Karyawan Sehingga Dapat Mendukung Karyawan

Potensial 

Perencanaan karir juga bisa memberikan jalan untuk karyawan yang potensial. Mereka
menjadi lebih berani untuk melangkah maju dan meningkatkan kemampuan potensial mereka
karena adanya tujuan karir yang spesifik.

h. Menciptakan Keanekaragaman Angkatan Kerja

Ketika para pekerja diberikan bantuan dalam perancangan karir, walaupun mereka memulai
dari latar belakang yang berbeda namun para pekerja tersebut dapat belajar mengenai
harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan pekerja sebagai individu serta posisi mereka
di masa depan untuk dalam memenuhi kebutuhan pengembangan perusahaan.

i. Aspek Penting dalam Perancangan Rencana Perusahaan di Masa Depan

Dengan adanya perancangan karir, anggota kelompok atau karyawan akan siap untuk jabatan-
jabatan penting nantinya, sehingga membantu perusahaan dalam mengeksekusi rencana
jangka panjang dengan pencapaian yang baik untuk rencana-rencana kegiatan yang sudah
disetujui tersebut.

j. Terhindar dari Penimbunan Karyawan Sehingga Jumlah Karyawan Lebih

Terkontrol

Perencanaan karir dapat memberikan gambaran bagi karyawan, manajer serta departemen
sumber daya manusia dalam hal perekrutan pegawai baru. Mereka bisa lebih berhati-hati
terhadap kualifikasi karyawan.

Ruang Lingkup Perencanaan Karir dalam Sebuah Perusahaan atau Organisasi

Bagaimana ruang lingkup perencanaan karir dalam sebuah perusahaan atau organisasi?
Ruang lingkup perencanaan karier menurut Martoyo (1996) dan Samsudin (2010:134-135)
mencakup hal-hal sebagai berikut.

1. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan

2. Perencanaan tujuan organisasi atau perusahaan

Penyusunan perencanaan karier yang baik perlu memperhatikan empat hal pokok, yaitu
abatan pokok dan jabatan penunjang, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan
tenggang waktu jabatan.

Di samping itu, ada pula beberapa hal yang patut menjadi pertimbangan dalam pengelolaan
perencanaan karier staf dalam sebuah organisasi, yakni masa jabatan yang singkat, masa
jabatan yang terlalu lama, dan keinginan karyawan dipindahkan dari jabatan tersebut.

Langkah-langkah Membuat Perencanaan Karir

Sumber foto: Cat Box via Shutterstock
Sedang mencari jawaban dari pertanyaan: sebutkan 5 langkah perencanaan karir masa depan?
Qoala jabarkan beberapa langkah perancangan karir yang terdiri dari beberapa tahap, antara
lain:

1. Menilai Potensi Diri Sendiri

Dimulai dengan menilai diri sendiri, pemahaman tentang diri sendiri merupakan aspek utama
dalam perancangan karir. Mengetahui bakat yang dimiliki, kelebihan serta kekurangan akan
mempermudah seseorang dalam mengenali kesempatan-kesempatan, peluang-peluang,
kendala-kendala, pilihan serta posisi yang cocok untuk mereka masukkan ke dalam
perancangan karir yang mereka buat.

Proses ini juga termasuk mengenali pekerjaan atau posisi yang sekarang sedang dijalani.
Dalam membuat perencanaan, ada baiknya kamu menyelami dari posisimu saat ini apa saja
kemungkinan-kemungkinan yang bisa diambil kedepannya. Dengan begitu, kamu bisa lebih
fokus pada kelebihan, mengembangkan kemampuan, dan memperbaiki kelemahan dirimu.

2. Menentukan Tujuan Karir Serta Visi dan Misinya

Tentu saja dalam membuat perencanaan apapun tujuan akhir atau goal-nya harus diketahui
agar bisa menentukan jalan mana yang harus ditempuh.  Penting setelah seseorang tahu
mengenai keunggulan dan kelemahan serta potensi-potensi apa yang sekiranya terbuka
sebagai kesempatan kerja, sehingga tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang pun harus
diidentifikasi kemudian dibentuk.

Langkah menyusun visi misi hidup juga dapat dijadikan panduan atau pedoman yang akan
kamu rencanakan dan realisasikan dalam kurun waktu 5 sampai 10 tahun kedepan. Caranya
adalah dengan menentukan apa yang kamu inginkan di masa mendatang serta
membayangkan akan menjadi apa dirimu dalam beberapa tahun ke depan.

3. Membangun Perencanaan Career Path

Lalu, bagaimana perencanaan karir yang baik dan profesional? Dengan mengacu pada
identifikasi diri dan tujuan akhirmu buatlah perencanaan yang konkrit agar kamu bisa
mencapai tujuan yang kamu inginkan dengan berbekal apapun yang kamu punya saat ini,
baik secara skill dan potensi di kantormu.

Perancangan career path yang dimaksud adalah dengan mulai memetakan cara atau strategi
yang bisa kamu lakukan untuk meraih profesi yang kamu inginkan. Tentunya, akan lebih baik
jika kamu memulai dari langkah-langkah kecil dulu saja. Setelah itu, jangan lupa juga untuk
merealisasikannya secara konsisten.

4. Selalu Ketahui Informasi Perkembangan Peluang Karir di Masa Kini

Meski sudah memiliki pemetaan career path, kamu tetap perlu keep updated terhadap
perkembangan peluang karir yang terus bergerak di masa kini. Tujuannya tentu tidak lain dan
tidak bukan agar kamu bisa terus mendapatkan peluang baru yang sesuai dengan
perkembangan zaman.

Hal ini juga dapat membantu kamu untuk terus memprediksi serta mempertimbangkan
profesi atau jabatan apa yang sedang ramai dicari dengan prospek karir yang bagus. Kamu
juga bisa mengetahui perkembangan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan pada masa
kini untuk mendorong kamu mengasah skill dan mengembangkan potensi dirimu. Apalagi,
dengan zaman yang semakin maju, kebutuhan kualitas sumber daya manusia pun akan
semakin meningkat.

5. Eksekusi Sambil Terus Mengevaluasi Diri

Rencana yang paling bagus adalah rencana yang dijalankan. Maka tahap yang paling penting
dalam perencanaan karir adalah mengeksekusinya. Sembari melalukak eksekusi, kamu juga
perlu secara berkala melakukan evaluasi diri.

Evaluasi diri dengan mengingat apa saja yang telah kamu lakukan dapat mendukung
persiapan karir ke depannya yang lebih baik. Misalnya, apabila kamu cenderung malas dan
kurang serius pada hidup di masa lalu, kamu bisa menjadikan pengalaman tersebut sebagai
pelajaran terbaik untuk diperbaiki demi melangkah maju dengan jauh ke depan.

Itulah langkah-langkah dalam perencanaan karir, namun implementasi ini akan jauh lebih
mudah jika didukung oleh iklim organisasi yang mendukung. Maksudnya ketika manajemen
tingkat atas yang mengajak seluruh tingkatan dari manajemennya untuk membantu
peningkatan karir para pekerja di level bawah akan jadi dukungan sangat  berharga bagi para
pekerja dalam perencanaan karir mereka.

Metode Perencanaan Karir

Sumber foto: Monster Ztudio via Shutterstock
Ada beberapa metode yang dapat diaplikasikan dalam membuat perencanaan karir. Berikut
adalah metode atau contoh perencanaan karir masa depan yang perlu kamu tahu.

1. Pendidikan Karir

Pendidikan karir adalah suatu proses bagi karyawan atau individu untuk menerima
pembelajaran dalam mengembangkan kemampuan atau skill mereka. Tujuannya untuk
mempersiapkan diri dalam perencanaan menaikkan tarif karir mereka.

Pendidikan karir tidak semata diperuntukkan untuk karyawan saja. Sebagai contoh,
perencanaan karir pelajar setelah lulus SMA atau SMK juga diperlukan. Perencanaan
pendidikan karir siswa adalah proses belajar untuk persiapan pemilihan karir masa depan
dengan membina karir dan pendidikan yang sesuai dengan pemahaman diri, minat penjurusan
yang harus ditempuh dalam mempersiapkan diri memasuki dunia karir (pekerjaan dan
jabatan) demi mencapai tujuan-tujuan karir atau cita-cita.

2. Penyediaan Informasi
Salah satu metode lainnya dalam merencanakan karir adalah penyediaan informasi yaitu
proses mengumpulkan berbagai macam informasi sebagai persiapan dalam perencanaan karir.

Selain untuk karyawan, kita bisa mengambil contoh perencanaan karir untuk mahasiswa yang
ingin mencari kerja. Dalam metode ini, mahasiswa yang akan segera lulus dan mau langsung
bekerja perlu mengumpulkan berbagai informasi pendukung untuk career planning-nya.
Misalnya, mengetahui hal apa saja yang disukai, mempelajari kemampuan, mencari program-
program pelatihan dan pendidikan pendukung (seperti sertifikasi), opsi-opsi tempat kerja
pertama yang memiliki peluang penerimaan yang lebih besar, latar belakang perusahaan,
rentang gaji pekerjaan yang sesuai dengan pembelajaran yang didapat, job desc harian, kultur
kerja, hingga job requirement yang sesuai dengan skill dan kemampuan.

3. Bimbingan Karir

Bimbingan karir adalah usaha mencari pengetahuan soal karir pada satu orang yang bisa
menjadi mentor sebagai bekal dalam mempersiapkan proses peningkatan karir. Metode ini
mungkin sifatnya hampir sama dengan pendidikan karir.

Contoh Tabel Perencanaan Karir

Masih membutuhkan gambaran untuk career planning kamu? Berikut Qoala lampirkan dua
contoh tabel career planning, baik untuk individu maupun perusahaan/organisasi.

a. Individu/Pribadi

• Contoh Tabel Perencanaan Karir Masa Depan & Daur Hidup bagi Individu
Berdasarkan Usia dan Peranan Secara Umum
Sumber: Harmein Nasution yang Diterbitkan oleh Dedi Pranata via SlidePlayer
b. Perusahaan/Organisasi

• Contoh Tabel Perencanaan Karir bagi Perusahaan atau Organisasi

Sumber: Nur Hasanah, SE, MSc yang Diterbitkan oleh Agus Sudjarwadi via SlidePlayer
• Contoh Gambar Diagram Jalur Karir
Sumber: Informasi PLN Bangka via infosdmbangka.blogspot.com
• Contoh Gambaran Lain Sistem Karir Pada Kerangka Sturktur Organisasi atau
Perusahaan dengan Konsep Karir Lama dan Baru
Sumber: Harmein Nasution yang Diterbitkan oleh Dedi Pranata via SlidePlayer
Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir

Ada dua faktor yang dapat mempengaruhi proses seseorang dalam membuat perencanaan
karir mereka, yaitu faktor eksternal dan internal. Kedua faktor ini akan sangat berpengaruh
pada cara seseorang mempertimbangkan sesuatu termasuk karirnya, berikut penjelasan
masing-masing faktor.

1. Faktor Eksternal

Ada dua faktor dari luar yang dapat mempengaruhi seseorang dalam membuat perencanaan
karir, yaitu faktor sosial primer dan sekunder.

Faktor primer mencakup hal-hal yang paling utama dan paling dekat sehingga besar
potensinya dalam mempengaruhi keputusan seseorang. Diantara yang masuk ke faktor primer
adalah penghasilan dan pekerjaan orang tua, pendidikan orang tua, tempat tinggal dan
keadaan lingkungan sekitarnya, jenis pekerjaan yang jadi harapan orang tua dan nilai atau
norma yang berlaku dan lain-lain.
Sedangkan faktor sosial yang masuk ke kelompok sekunder adalah kelompok politik seperti
partai tempat seseorang tergabung, pendapat para ahli, serikat kerja dan lain-lain.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah faktor-faktor yang mempengaruhi cara individu merencanakan jalan
karirnya yang berasal dari individu itu sendiri. Beberapa faktor internal yang sangat
mempengaruhi proses perencanaan karir mereka antara lain:

a. Tingkat Intelegensi

Setiap individu pasti memiliki tingkat intelegensi yang berbeda-beda. Orang dengan tingkat
intelegensi yang tinggi mungkin akan lebih cepat dalam mengidentifikasi potensi dan diri
mereka sehingga mempercepat mereka dalam membuat perencanaan karir.

b. Minat

Minat juga adalah hal yang subjektif, selera seseorang tidak bisa disamaratakan dengan orang
lain. Karena minat ini dapat mengarahkan seseorang kepada hal-hal tertentu yang dia
inginkan, maka hal ini akan menyebabkan rencana yang dibuat satu orang untuk karirnya
akan berbeda dengan perencanaan orang lain yang memang memiliki minat berbeda.

c. Bakat

Penting untuk mengetahui dan mengukur bakat yang dimiliki. Jelas hal ini akan
mempengaruhi seseorang dalam membuat perencanaan karir yang sesuai untuknya.
Seseorang harus membuat rencana yang masuk akal dan dapat dicapai, karena itu
memasukkan faktor bakat sebagai variabel yang dipertimbangkan menjadi cukup penting
dalam perencanaan karir.

Bakat memang membuat seorang individu lebih cepat berkembang, jika yang dia kerjakan
selaras dengan bakat yang dimilikinya tersebut. Akan tetapi, bakat bukan satu-satunya faktor
penentu, bukan berarti orang yang tidak memiliki bakat tidak bisa lebih baik dari orang yang
memang berbakat.
d. Kepribadian dan Sikap

Cara seorang individu dalam berinteraksi dan bereaksi terhadap orang lain serta cara mereka
dalam melakukan tindakan tertentu juga mempengaruhi perencanaan karir. Oleh karena itu,
kedua hal ini harus jadi pertimbangan dalam merencanakan posisi atau pekerjaan apa yang
cocok dengan kepribadian dan sikap yang dimiliki seorang individu.

e. Nilai atau Prinsip

Beberapa orang dengan tegas menerapkan nilai-nilai atau prinsip tertentu untuk hidup
mereka. Tentu saja prinsip seorang individu akan menentukan pemilihan dan perencanaan
karirnya. Perencanaan yang berprinsip tentu saja tidak berlaku bagi pelajar atau karyawan
saja, tapi juga berguna untuk perencanaan usaha yang sukses.

f. Hobi

Hobi adalah kebiasaan atau kegemaran yang dilakukan untuk mendapatkan kesenangan. Hobi
juga bisa dimasukkan dalam bahan pertimbangan ketika seseorang merencanakan karir masa
depan mereka. Tak jarang seseorang memilih posisi atau pekerjaan yang bisa lebih
mendekatkan mereka dengan hobinya.

g. Tahap Kehidupan Karir

Orang-orang mungkin akan berganti pekerjaan semasa hidupnya. Pengalaman serta tahap
kehidupan karir yang dilalui seseorang akan berpengaruh pada pandangan mereka pada jenis
karir yang mereka anggap cocok dengan diri mereka.

h. Dasar Karir

Setiap orang mempunyai latar belakang dan pengalaman berbeda, entah itu dihasilkan dari
pendidikan yang pernah ditempuh atau pengalaman kerja mereka di beberapa instansi yang
tak sama. Terdapat perbedaan motif dasar karir yang didasari basic skill yang dimiliki, yaitu
kemampuan manajerial, kemampuan fungsional-teknis, kebutuhan keamanan, tingkat
kreativitas otonomi dan kebebasan.

Nah, itu dia penjelasan Qoala seputar pengertian hingga pertanyaan tentang perencanaan karir
lainnya. Intinya perencanaan karir adalah satu langkah penting bagi suatu individu dalam
menata kehidupan pekerjaan mereka agar sesuai dengan apa yang diinginkan, sedangkan
untuk sisi perusahaan perencanaan karir adalah aspek yang memberikan pengaruh positif bagi
mereka di masa depan. Nah, sambil merencanakan karir, jangan lupa juga untuk mengelola
kondisi finansialmu. Pengelolaan keuangan bisa kamu lakukan dengan memiliki asuransi
terbaik dengan harga yang terjangkau. 

Penilaian Kinerja adalah

Dalam bahsa Inggris, istilah penilaian kerja disebut dengan Performance Appraisal yaitu:
suatu kajian mengenai penilaian yang secara sistem terhadap keadaan kerja pegawai yang
dilakukan dengan formal yang berkaitan dengan standar kerja yang sudah ditetapkan
organisasi. Dengan kata lain, Penilaian Kinerja ini menilai dan mengevaluasi keterampilan,
kemampuan, pencapaian serta pertumbuhan seorang karyawan. Nah untuk lebih jelasnya
simak ulasan selengkapnya dibawah ini
Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah Evaluasi sistematis terhadap kinerja karyawan dan untuk memahami
kemampuan karyawan tersebut sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih
lanjut bagi karyawan yang bersangkutan.

Pengertian Penilaian Kinerja Menurut Para Ahli

Nah berikut ini pengertian penilaian kerja karyawan menurut para ahli yang diantaranya
yaitu:

1. Menurut Soeprihanto “1988: 7”

Definisi penilaian kerja menurut Soeprihanto ialah sistem yang digunakan untuk
menilai dan mengetahui apakah seseorang karyawan telah melaksanakan
pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan.

2. Menurut Dessler
Definisi penilaian kerja menurut Dessler ialah evaluasi kinerja karyawan secara relatif
pada waktu sekarang ataupun yang telah dilakukan yang disesuaikan dengan standar
prestasi.

3. Menurut Handoko “1994: 11”

Definisi penilaian kerja menurut Handoko ialah cara untuk mengukur segala
kontribusi pada setiap karyawan didalam organisasi. Nilai yang paling penting dalam
penilaian kinerja ialah terkait dengan penetapan tingkat kontribusi karyawan dengan
kinerja yang dilakukan pada penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab
karyawan.
 4. Menurut Mondy Dan Noe
Definisi penilaian kerja menurut Mondy dan Noe ialah tinjauan formal serta proses
evaluasi kinerja karyawan maupun kinerja tim.

5. Menurut Hasibuan “2000:87”

Definisi penilaian kerja menurut Hasibuan ialah aktivitas bagi para manajer untuk
melakukan evaluasi terhadap tingkat laku berprestasi para karyawan yang dilanjutkan
dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya, hal yang berhubungan dengan
penilaian kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi
dan partisipasi.

6. Menurut Mathis Dan Jackson “2006:382”

Definisi penilaian kerja menurut Mathis dan Jackson ialah proses evaluasi terhadap
karyawan dalam melakukan pekerjaan yang dikomparasikan dengan standar yang
dilanjutkan dengan memberi informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja
biasa juga disebut dengan pemberian peringkat pada karyawan melalui penijauan,
evaluasi dan penilaian hasil kerja.

7. Menurut Sofyandi “2008”

Definisi penilaian kerja menurut Sofyandi ialah proses organisasi dalam mengevaluasi
pelaksanaan kerja karyawan.

8. Menurut Rivai “2005:66”

Definisi penilaian kerja menurut Rivai ialah suatu proses untuk penetapan
pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai dan suatu pendekatan untuk
mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan dimana peningkatan
itu akan dicapai dalam waktu singkat ataupun lama.

Tujuan Penilaian Kinerja

Adapun tujuan dari penilaian kinerja karyawan menurut Rivai “2005:52” antara lain yaitu:

 Menjalankan peninjauan ulang atas kinerja karyawan di masa lalu.

  Memperoleh data yang sinkron dengan fakta dan sistematis dalam menentukan nilai
suatu pekerjaan.
 Melakukan identifikasi kemampuan organisasi.
 Melakukan analisa kemampuan karyawan secara individual.
 Menyusun sasaran pada masa yang akan datang.
 Melihat prestasi kinerja karyawan secara nyata.
 Memperoleh keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji yang diterapkan pada
organisasi.
 Memperoleh data untuk penentuan struktur pemberian upah dan gaji yang sesuai
dengan pemberlakukan secara umum.
 Membantu pihak manajemen dalam menjalankan pengukuran dan pengawasan yang
lebih akurat atas biaya yang dipakai oleh perusahaan.
 Memungkinkan manajemen menjalan negosiasi secara rasional dan obyektif dengan
serikat pekerja ataupun dengan langsung kepada karyawan.
 Merancang kerangka berpikir dan standar dalam menjalankan peninjauan yang
dilakukan secara berkala pada sistem pemberian upah dan gaji.
 Mengarahkan pihak manajemen supaya bersikap obyektif dalam memperlakukan
karyawan sesuai dengan prinsip organisasi.
 Menjadi panduan organisasi dalam melakukan promosi, mutasi, memindahkan dan
peningkatan kualita karyawan.
 memperjelas tugas utama, fungsi, wewenang dan tanggung jawab dan juga satuan
kerja pada organisasi. Hal ini apabila dijalankan sesuai dengan aturan dan berjalan
baik akan memberikan manfaat untuk organisasi khususnya untuk menghindari
overlapin pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam organisasi.
 Melakukan minimalisir karyawan mengeluh yang berakibat karyawan menjadi resign.
Dengan adanya penilaian kerja karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan
dan dihargai dalam setiap kinerjanya.
 Melakukan penyelerasakan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis menjadikan
pergerakan dalam organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan
usaha.
 Melakukan identifikasi pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.

Syarat Efektivitas Penilaian Kinerja

Dalam melakukan penilaian atau evaluasi kinerja yang efektif, ada beberapa syarat dalam
efektivitas penilaian kinerja yaitu:

1. Relevance

Ada kaitan yang jelas antara standard tampilan kerja dari suatu tugas dan tujuan organisasi,
dan ada kaitan yang jelas antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam
lembaran penilaian.

2. Sensitivity

Sistem penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan
pegawai yang tidak efektif.

3. Reliability

Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi.system yang digunakan
harus dapat diandallkan, dipercaya bahwa mengunakan tolok ukur yang objektif, shaheh,
akurat, konsisten dan stabil;

4. Acceptability

Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan
dan bawahan).

5. Practicality

Mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer dan pegawai tidak rumit dan tidak terbelit-
belit.

Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Manfaat dari dilakukannya penilaian kinerja karyawan ialah sebagai berikut:

 Memberikan informasi tentang hasil yang diinginkan dari sebuah pekerjaan.

 Bisa mencegah terdapatnya miskomunikasi berkaitan dengan kualitas kerja yang
diinginkan.
 Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan sebab ada feedback atau umpan
balik untuk karyawan yang berprestasi.
  Menghargai setiap kontribusi.
 Membuat komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.

Elemen Penilaian Kinerja

Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther & Davis (1996) adalah:

1. Performance Standart

Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau
patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan
dengan jenis pekerjaan yang akandiukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan
adanya penilaian kinerja ini.

Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik
dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.

 Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai
atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
 Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan
prinsip validity di atas.
 Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
 Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit
untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.

2. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan
fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base),
sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan
hukum (legal appropriateness).
 1. Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan
untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
2. Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
3. Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
4. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
5. Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
6. Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.

Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja.

Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based
criteria,  dan behaviour-based criteria.

 People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga

banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat
berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan
intelektual, dan keterampilan.
 Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria.
Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika,
normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang
diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang

relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis
(1996:346). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah
ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi.

Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran
kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan
bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang
berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit
untuk diverifikasi oleh orang lai

Proses Penilaian Kinerja

Dalam menerapkan penilaian kinerja karyawa mempunyai beberapa proses yang harus
dilakukan. Hal itu disebabkan penilaian kinerja ialah suatu proses secara terus-menerus dan
tidak bersifat temporer, proses tersebut antara lain sebagai berikut:

 Analisis Pekerjaan

Proses analisis ini dapat diawali dari analisi jabatan/posisi, dengan mengetahui posisi
seseorang karyawan maka akan lebih mudah menjelaskan jenis pekerjaannya, tanggung
jawab yang dipukul, kondisi kerja dan berbagai program dan aktivitas yang dilakukan.
Analisis pekerjaan ini sangat penting dalam penilaian kinerja karena merupakan dasar untuk
penetapan standar dan evaluasi dan juga dalam menganalisis pekerjaan sangat diperlukan
sistem informasi manajemen yang baik.

 Standar Kinerja

Penetapan standar kinerja dipakai untuk melakukan komparasi antara hasil kerja standar
dengan standar yang telah ditentukan. Dengan adanya perbandingan ini maka bisa dilakukan
identifikasi apakah kinerja karyawan telah sesuai dengan target yang diinginkan atau tidak.
Dalam hal ini standar kinerja harus ditulis secara spesifik dan mudah dipahami, realistis dan
terukur.

 Sistem Penilaian Kinerja

Pada umumnya terdapat empat sistem atau metode penilaian kinerja karyawan. Pertama yaitu
Behavior Appraisal System atau penilaian kinerja yang berdasarkan terharap penilaian
tingkah laku. Kedua Personel/Performer Appraisal System atau penilaian kinerja yang
berdasarkan terhadap dari ciri dan sifat invidu karyawan.

Ketiga ialah Result Oriented Appraisal System atau penilaian kinerja dengan dasar hasil
kerja. Keempat Contingency Appraisal System atau penilaian kinerja terhadap dasar
kombinasi beberapa unsur, ciri, sifat, tingkah laku dan hasil kerja. Contoh penilaian kinerja
karyawan sebenarnya mudah ditemukan pada perusahaan yang telah settle secara manajemen
dan masing-masing perusahaan mempunyai metode penilaian kinerja tersendiri.

Metode Penilaian Kinerja

Para manajer bisa memilih dari sejumlah metode penilaian.Jenis system penilaian kinerja
yang digunakan bergantung pada tujuannya. Jika penekanan utamanya pada pemilihan
karyawan untuk promosi,pelatihan,dan peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode
tradisional seperti skala penilaian mungkin tepat. Metode-metode kolaboratif, termasuk input
dari para karyawan itu sendiri, mungkin terbukti lebih cocok untuk pengembangan karyawan.

1. Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat

Metode penilaian umpan balik 360-derajat adalah metode penilaian kinerja popular yang
melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari
sumber-sumber eksternal.

Dalam metode ini, orang-orang disekitar karyawan yang dinilai bias ikut serta memberikakan
nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri,atasan,bawahan, anggota tim. Dan
pelanggan internal atau eksternal.  Perusahan-perusahan yang menggunakan umpan balik 360
derajat meliputi McDonnell-Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing, dan
intel.

Perusahan-perusahan tersebut menggunakan umpan balik 360-derajat guna memberikan

evaluasi-evaluasi untuk penggunaan konvensional.Banyak perusahaan menggunakan hasil
dari program 360-derajat bukan hanya untuk penggunaan konvensial namun juga untuk
perencanaan suksesi, pelatihan, pengembangan professional, dan manajemen kinerja.

Menurut beberapa manajer, metode umpan balik 360-derajat memiliki masalah-masalah.

Ilene Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi Watson Wyatt, berkata, “kami
menemukan bahwa penggunaan 360 sebenarnya berkorelasi negative dengan hasil-hasil
finansial.” Mantan CEO GE Jack Welch berpendapat bahwa system 369-derajat
diperusahaannya telah dimainkan dan bahwa orang-orang mengatakan hal-hal baik satu sama
lain, menghasilkan nilai-nilai yang baik.

Pandangan penting lainnya dengan arah yang berlawanan adalah bahwa masukan dari
rekkan-rekan kerja, yang bias menjadi pesaing untuk kenaikan bayaran dan promosi, bias
dengan sengaja mendistorsi data dan mensabotase rekan kerja. Namun karena banyak
perusahaan  menggunakan evaluasi umpan balik 360-derajat, termasuk hamper semua
perusahaan Fortune  100, tampaknya banyak perusahaan yang telah menemukan cara untuk
menghindari sisi-sisi buruk evaluasi tersebut.

2. Metode Skala Penilaian

Metode skala penilaian (rating scales method) adalah metode penilaian kinerja yang

menilai para karyawan berdasarkan factor-faktor yang telah ditetapkan.

Menggunakan pendekatan ini, para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja
pada sebuah skala.Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai
7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh
perbaikan.Meskipun system-sistem seringkali memberikan penilaian keseluruhan, metode ini
secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja.

Untuk dapat menerima nilai luar biasa  untuk factor seperti kualitas kerja. Seseorang harus

secara konsisten melampaui tuntutan-tuntutan kerja yang ditetapkan. Meskipun contoh
formulir tersebut kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi mengenai factor-faktor dan
tingkat-tingkat, semakin akurat penilai bias mengevaluasi kinerja karyawan.

3. Metode Insiden Kritis

Metode insiden kritis  (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja yang
membutuhkan pemiliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negatif

Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas departemen

secra signifikan, secara positif ataupun negative, manajer mencatatnya.Pada akhir periode
penilaian, penilaian menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya
untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Dengan cara tersebut, penilaian akan lebih cenderung
mencakup keseluruhan periode evaluasi dan tidak berfokus pada minggu-minggu atau bulan-
bulan terakhir saja.

4. Metode Esai

Metode esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi
singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.

Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan
kinerja rutin harian.Prnilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan menulis dari
evaluator.Para atasan dengan ketrampilan menulis yang sangat baik, jika mau, bisa membuat
seseorang karyawan tyang biasa-biasa saja terdengar seperti seorang berprestasi terbaik.
Membandingkan evaluasi-evaluasi esai bias menjadi sulit karena tidak ada kriteria umum.
Namun, beberapa manajer yakin bahwa metode esai bukan hanya yang paling sederhana
tetapi juga pendekatan yang dapat diterima untuk evaluasi karyawan.

5. Metode Standar Kerja

Metode standard kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang

membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standard yang telah ditetapkan atau tingkat
output yang diharapkan.

Standard-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja
dengan kecepatan normal. Perusahan-perusahan bisa menerapkan standard kerja untuk
hampir  semua jenis pekerjaan., namun pekerjaan-pekerjaan produksi umumnya mendapat
perhatian lebih besar. Beberapa metode tersedia untuk menentukan standard kerja, termasuk
studi waktu (time study) den pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).

Manfaat nyata penggunaan standard sebagai kriteria penilaian adalah objektifitas. Namun,
agar para karyaawan mempersepsikan bahwa standard-standar tersebut objektif, mereka harus
memahami dengan jelas cara standard-standar tersebut ditetapkan. Manajemen juga harus
menjelaskan alas an dari setiap perubahan pada standard-standar.

6. Metode Peringkat

Metode peringkat (ranking metode) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai

menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.

Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberikan peringakat tertinggi, dan yang
terburuk diberi peringkat terendah.Anda mengikuti prosedur ini hinggah anda memeringkaat
semua karyawan.Kesulitan timbul ketika semua orang kerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).

Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode peringkat

dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya dalam
kelompook.Sebuahu kriteria tunggal.Seperti kinerja keseluruuhan, seringkali menjadi dasar
perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif terbanyak
mendapatkan  peringkat tertinggi.

7. Metode Distribusi Dipaksakan

Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian kinerja

yang mengharuskan penilai untuk mebagi orang-orang dalam sebuah kelompok kinerja
kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal

System distribusi dipaksakan sudah ada sejak beberapa dekade dan perusahan-perusahaan
seperti General Electric, Microsoft, dan JPMorgan menggunakannya saat ini.Disebabkan
adanya peningkat focus pada bayaran untuk kinerja (pay for performance), semakin banyak
perusahan mulai menggunakan disribusi dipaksakan.Para pendukung distribusi dipaksakan
yakin bahwa system tersebut memfasilitasi penganggaran dan mencegah para manajer yang
terlalu ragu-ragu untuk menyingkirkan mereka yang berprestasi buruk.Mereka berpikir
bahwa peringkat yang dipaksakan mengharuskan para manajer bersikap jujur kepada para
karyawan mengenai prestasi mereka

8. Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan

Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviourally anchored rating
scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang mengabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan
sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja
spesifik seorang karyawan.

Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah-istilah
seperti tinggi. Menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan
jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standard yang sedang diukur.
Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta mengurangi bias dan
kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh-contoh perilaku spesifik
yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan. Alih-alih memberikan ruang untuk
memasukan angka penilai untuk kategori seperti di atas harapan, metode BARS memberikan
contoh-contoh perilaku tersebut

Masalah dalam Penilaian Kinerja

Sebagaimana telah disinggung pada permulaan bab ini,penilaian kinerja terus menerus berada
dibawah gempuran kritik. Metode skala penilaian tampaknya menjadi sasaran paling retan.
Namun sesungguhnya, banyak dari masalah-masalah yang umum dikemukakan tidaklah
melekat pada metode itu sendiri, namun,lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat.

Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan mungkin gagal memberikan pelatihan untuk penilai

yang cukup, atau perusahaan-perusahaan tersebut mungkin menggunakan kriteria penilaian
yang terlalu subjektif dan tidak memiliki keterkaitan dengan pekerjaan.

Bagian berikut ini menitikberatkan perhatian pada beberapa bidang permasalahan yang paling
umum.

1. Ketidak nyamanan Penilai

Melaksanakan penilaian kinerja seringkali menjadi tugas manajemen sumber daya manusia
yang membuat frustasi. Salah satu guru manajemen, Edward Lawler, mencatat dokumentasi
penting yang menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja tidak memotivasi orang-orang dan
tidak pula mengarahkan pengembangan mereka secara efektif.Menurutnya, sistem tersebut
justru menciptakan konflik antara atasan dan bawahan serta menyebabkan perilaku-perilaku
yang merugikan

Peringatan ini penting. Jika sebuah sistem penilaian kinerja memiliki desain yang salah,atau
pelaksanaan yang tidak tepat,par karyawan akan takut mendapatkan peniaian dan para
manajer tidak akan suka melakukannya. Dalam kenyataannya, beberapa manajer selalu
membenci waktu,prosedur,pilihan-pilihan sulit,dan ketidaknyamanan yang sering menyertai
proses penilaian.

Menjalankan prosedur penilaian menyela beban kerja berprioritas tinggi seorang manajer dan
pengalaman tersebut bisa menjadi sangat tidak menyenangkan jika karyawan yang dinilai
tidak bekerja dengan baik.Menurut sumber di Inggris,satu dari delapan manajer akan lebih
suka mengunjungi dokter gigi daripada melaksanakan penilaian kinerja.

2. Ketiadaan Obyektivitas

Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional adalah tidak adanya
obyektivitas. Dalam metode skala penilaian,misalnya,faktor-faktor yang umum digunakan
seperti sikap, penampilan, dan kepribadian sulit untuk diukur. Disamping itu, faktor-faktor
tersebut mungkin memiliki keterkaitan yang sangat kecil dengan kinerja pekerjaan seorang
karyawan.

Meskipun subjektivitas akan selalu ada dalam metode-metode penilaian, penilaian karyawan
yang didasarkan terutama pada karakteristik-karakteristik pribadi bisa menempatkan
evaluator dan perusahaan dalam posisi yang lemah terhadap karyawan dan ketentuan peluang
kerja setara. Perusahaan bsa mendapat tekanan berat untuk membuktikan bahwa faktor-faktor
tersebut berhubungan dengan pekerjaan ( job related).

3. Halo/Horn Error

Hallo error muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur atau insiden
kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan,menghasilkan nilai yang lebih tinggi.

Sebagai contoh,Rodney Pirkle,  accounting supervisor, menempatkan nilai tinggi

pada kerapian, sebuah faktor yang digunakan dalam sistem penilaian kinerja
perusahaan.Ketika Rodney mengevaluasi kinerja senior accounting clerk-nya,Jack Hicks, ia
memperhatikan bahwa Jack adalah seorang yang sangat rapi dan memberinya nilai tinggi
pada faktor tersebut. Disamping itu, sadar atau tidak sadar, Rodney membiarkan peringkat
tinggi pada kerapian melekat pada faktor-faktor lainnya, memberi Jack nilai tinggi yang tidak
berdasar pada semua faktor.

Tentunya, jika Jack tidak rapi, hal yang berlawanan bisa terjadi.Fenomena ini dikenal
sebagai horn error, kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu
unsur atau insiden kinerja negatif  kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai
yang lebih rendah.

4. Sikap Lunak/Sikap Keras

Memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima disebut sikap lunak
(leniency).Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari kontroversi
mengenai penilaian.Hal ini paling umum terjadi ketika kriteria yang sangat subjektif (dan
sulit untuk dipertanggungjawabkan) digunakan, dan penilai harus mendiskusikan hasil
evaluasi dengan para karyawan. Sebuah studi riset menemukan bahwa ketika para manajer
mengetahui mereka mengevaluasi para karyawan untuk keperluan administratif, seperti
kenaikan bayaran, mereka akan cenderung melunak dibandingkan ketika mengevaluasi
kinerja untuk mewujudkan pengembangan karyawan.

Namun, sikap lunak bisa menyebabkan kegagalan untuk mengenali kekurangan-kekurangan

yang bisa diperbaiki. Praktik tersebut juga menurunkan anggaran prestasi dan mengurangi
imbalan yang tersedia bagi para karyawan unggul. Di samping itu,organisasi akan
mendapatkan kesulitan untuk memberhentikan para karyawan berprestasi rendah yang terus
menerus memperoleh evaluasi positif.

Terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja disebut sebagai sikap keras
(strictness).

Meskipun sikap lunak biasanya lebih umum dibandingkan sikap keras, beberapa manajer atas
inisiatif mereka sendiri, menerapkan evaluasi secara lebih ketat dibandingkan standar
perusahaan.Perilaku ini bisa dikarenakan tidak adanya pemahaman atas berbagai faktor
evaluasi. Situasi terburuk terjadi ketika perusahaan memiliki para manajer lunak dan keras
sekaligus dan tidak melakukan apapun untuk menyamakan ketidaksetaraan.
Di sini, mereka yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan bayaran yang relatif tinggi
dan promosi dari atasan yang lunak, sementara manajer yang keras kurang menghargai para
karyawan yang lebih berprestasi. Hal ini akan memiliki pengaruh merugikan pada semangat
kerja dan motivasi orang-orang berprestasi terbaik.

5. Central Tendency Error

Central tendency error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika para
karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala.

Praktik ini bisa didorong oleh beberapa sistem skala penilaian yang mengharuskan evaluator
untuk memberi alasan penilaian ekstrim tinggi dan ekstrim rendah.Delapan sistem
tersebut,penilai bisa menghindari kemungkinan munculnya kontroversi ataun kritik dengan
hanya memberikan nilai rata-rata. Namun karena penilaian tersebut cenderung mengumpul
dalam rentang benar-benar memuaskan, para karyawan jarang mengeluhkan hal ini.
Bagaimanapun juga, kesalahan tersebut ada dan mempengaruhi ketetapan evaluasi.

6. Bias Perilaku Terakhir

Setiap orang yang pernah mengamati perilaku anak-anak kecil beberapa minggu menjelang
Natal bisa langsung mengenai adanya masalah bias perilaku terakhir ( recent behavior bias ).
Tiba-tiba, anak-anak paling nakal di pemukiman mengembangkan kepribadian saleh dalam
anstisipasinya terhadap hadiah yang mereka harap diberikan oleh Old Saint Nick.

Orang-orang dalam angkatan kerja bukanlah anak-anak, namun mereka adalah

manusia.Hampir semua karyawan mengetahui dengan tepat kapan penilaian kinerja di
jadwalkan.Meskipun tindakan mereka mungkin tidak di sadari, perilaku karyawan seringkali
menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu
sebelum evaluasi terjadwal.Wajar bagi seorang penilai untuk mengingat perilaku terakhir
secara lebih jelas dibandingkan tindakan-tindakan yang lebih jauh di masa lampau. Namun,
penilaian kerja formal umumnya.

7. Bias Peribadi (Stereotyping)
Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan perbedaan-perbedaan individual
seperti jender, ras, atau usia mempengaruhi penilaian yang mereka berikan. Masalah ini
bukan saja menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas ilegal dan dapat
menimbulkan proses hukum yang memakan biaya. Pengaruh Bias Budaya, atau streotyping,
secara pasti bisa mempengaruhi penilaian. Para manejer memunculkan gambaran – gambaran
mental mengenai apa yang dianggap sebagai karyawan ideal dan para karyawan yang tidak
sesuai dengan gambaran tersebut bisa dinilai secara tidak  adil.

Diskriminasi dalam penilaian bisa pula didasarkan pada faktor – faktor lain. Sebagai contoh,
karyawan – karyawan yang bergaya tenang bisa dinilai secara lebih baik sewenang – wenang
karena mereka tidak terlalu keberatan dengan hasilnya. Jenis perilaku ini sangat bertolak
belakang dengan karyawan yang lebih terus terang, yang seringkali mempertegas ungkapan :
the squeky wheel gets the grease ( roda yang bergesekan terus harus diberi minyak ).

Dalam contoh lain, sebuah studi menyimpulkan bahwa orang-orang yang di persepsikan
sebagai perokok menerima evaluasi kinerja yang lebih rendah dibandingkan mereka yang
bukan perokok, implikasinya adalah bahwa jika mereka berhenti merokok, mereka akan
mendapatkan nilai lebih tinggi.

8. Manipulasi Evaluasi

Dalam beberapa kasus , para manejer mengendalikan hampir semua aspek proses penilaian
dan dengan demikian berada dalam posisi yang bisa memanipulasi sistem. Sebagai contoh,
seorang atasan mungkin ingin memberikan kenaikan bayaran kepada karyawan tertentu.
Guna membenarkan tindakan tersebut, sang atasan bisa tanpa dasar yang kuat memberikan
nilai yang rendah kepada si karyawan. Dalam kedua kasus tersebut, sistem sistim terdistrosi 
dan tujuan penilaian kinerja tidak dapat dicapai. Di samping itu, pada contoh yang terakhir di
pengadilan.Jika organisasi tersebut tidak mampu secara layak mendukung evaluasi tersebut,
organisasi itu bisa menderita kerugian finansial yang signifikan.

9. Kecemasan Karyawan

Proses penilaian juga bisa  menciptakan kecemasan bagi karyawan yang dinilai. Peluang-
peluang promosi, penugasan-penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan kompetensi
bisa bergantung pada hasil penilaian.Hal tersebut menimbulkan bukan hanya kegelisahan,
namun juga penolakan total. Sebuah pendapat menyatakan bahwa jika anda menyurvei para
karyawan pada umumnya, mereka akan mengatakan kepada anda bahwapenilaian kinerja
adalah cara manajemenuntuk mengungkapkan semua hal buruk yang mereka lakukan
sepanjang tahun.

Pengertian Kompensasi Adalah: Jenis Dan Contoh

Pengertian kompensasi – Bagi karyawan yang bekerja di sebuah perusahaan, tentu tidak
asing dengan istilah kompensasi. Lazimnya, pimpinan sebuah perusahaan memberikan
berbagai kebijakan atau pengertian kompensasi kepada para karyawannya.

Kompensasi ini biasanya dilakukan dan diberikan oleh perusahaan kepada karyawan karena
adanya alasan tertentu. Lalu apa sebenarnya kompensasi itu?

Apa Itu Kompensasi?

Pengertian kompensasi secara umum adalah segala sesuatu yang diterima seseorang, baik
berupa fisik maupun non-fisik dan harus dihitung serta diberikan kepada seseorang.
Pengertian kompensasi umumnya merupakan suatu objek yang diberikan, kecuali dari pajak
pendapatan.

Arti lain juga, kompensasi adalah imbal baik berupa uang atau non-uang yang diberikan
kepada karyawan sebagai pengganti pekerjaan yang telah dilakukan.

Dalam hal ini, pengertian kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit karena di
dalamnya akan melibatkan berbagai dasar, di antaranya dasar kelayakan, dasar logika, dasar
rasional, dan apakah dapat dipertanggungjawabkan serta menyangkut faktor emosional dari
aspek tenaga kerja.

Pengertian kompensasi tersebut lantas diberikan kepada seseorang dengan tujuan

memberikan sebuah rangsangan atau motivasi kepada tenaga kerja atau karyawan untuk
lebih meningkatkan prestasi kerja, selain meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam
produksi atau dalam pekerjaan.

Oleh sebab itu, apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar, maka para karyawan
dan tenaga kerja yang bekerja lebih puas, termotivasi, dan merasa dihargai kemudian
mereka akan bekerja sesuai atau bahkan mencapai sasaran dan target organisasi.

Akan tetapi, jika kompensasi yang diterima dinilai tidak memadai, maka karyawan bisa
memiliki penurunan efektivitas bekerja.
Pengertian kompensasi yang tidak memadai diberikan kepada karyawan atau tidak sesuai
dengan kepuasan, maka mereka akan mengalami penurunan motivasi dan semangat kerja
secara drastis karena kompensasi bagi karyawan memang sangat penting sebagai individu.
Hal ini karena besaran kompensasi memang diukur melalui nilai ukuran.

Oleh sebab itu, sebuah perusahaan harus benar-benar merancang dan mengadministrasikan
penerapan dari pengertian kompensasi pada karyawan atau tenaga kerja dengan sebaik-
baiknya, melalui Departemen Personalia.

Bahkan ada pula yang menyebut bahwa penerapan dari pengertian kompensasi ini berkaitan
dengan imbalan-imbalan yang sifatnya finansial atau biasa disebut financial reward yang
kemudian diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
perusahaan tempat mereka bernaung.

Bentuk kompensasi yang berupa finansial ini diberikan karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh perusahaan. Oleh karena itu, benefit untuk karyawan yakni pengertian
kompensasi ini bisa langsung diberikan kepada karyawan, secara langsung maupun tidak
langsung.

Meski biasanya penerapan dari pengertian kompensasi diberikan dalam bentuk finansia, ada
juga karyawan atau tenaga kerja yang menerima pengertian kompensasi dalam bentuk non-
moneter.

Pengertian Kompensasi Menurut Para Ahli

Jika pengertian kompensasi secara umum merupakan penghargaan kepada karyawan atau
tenaga kerja baik secara materi atau non-materi, tentu saja pengertian kompensasi menurut
para ahli juga diungkapkan dengan berbeda-beda. Berikut ini berbagai pendapat ahli
mengenai pengertian kompensasi.

1. Hasibuan (2018)

Menurut Hasibuan, pengertian kompensasi adalah semua bentuk penghasilan baik dalam
bentuk uang, barang langsung, atau barang tidak langsung yang diterima atau didapatkan
oleh karyawan sebagai penghargaan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

2. Husein Umar (2002)

Husein Umar berpendapat bahwa pengertian kompensasi merupakan berbagai hal yang
diterima seorang pegawai, baik berupa gaji, upah, insentif, bonus, asuransi, dan
semacamnya yang kemudian langsung dibayarkan oleh perusahaan.

3. Nurcahyo (2015)

Nurcahyo mengatakan bahwa pengertian kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima
para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka yang seimbang dengan pengharapan
karyawan untuk memenuhi kebutuhan akan rasa puas atas prestasi yang telah dicapai dan
selaras dengan tujuan strategis perusahaan.

4. Ariandi (2018)

Ariandi mengungkapkan bahwa pengertian kompensasi adalah seluruh imbalan yang

diterima karyawan atas hasil kerja keras karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi
bisa berupa fisik maupun non-fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan
sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi/perusahaan
tempatnya bekerja.

5. Hamali (2018)

Sedangkan menurut Hamali, pengertian kompensasi adalah salah satu fungsi yang penting
dalam manajemen sumber daya manusia. Kasus yang terjadi di dalam hubungan kerja
mengandung masalah kompensasi dan berbagai segi yang terkait, seperti tunjangan,
kenaikan kompensasi, struktur kompensasi, dan skala kompensasi

6. Handoko (2017)

Handoko mengungkapkan pengertian kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh
karyawan sebagai balas jasa.

7. Dessler (2012)

Sementara itu, Dessler berpendapat bahwa pengertian kompensasi adalah setiap bentuk
penghargaan yang diberikan pada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka
berikan kepada organisasi.
8. Wibowo (2016)

Wibowo mengungkapkan pengertian kompensasi adalah jumlah paket yang ditawarkan

organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.

9. Nawawi (2011)

Nawawi berpendapat bahwa pengertian kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada
para pekerja yang telah memberikan kontribusi di dalam mewujudkan tujuannya, melalui
kegiatan yang disebut bekerja.

10. Yani (2012)

Yani mengungkapkan bila pengertian kompensasi adalah bentuk pembayaran dalam bentuk
manfaat dan insentif untuk memotivasi karyawan agar produktivitas kerjanya semakin
meningkat.

11. Marwansyah (2016)

Pendapat Marwansyah terhadap pengertian kompensasi adalah penghargaan atau imbalan

langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial, yang adil dan layak
kepada karyawan sebagai balasan atau kontribusi jasanya terhadap pencapaian tujuan
perusahaan.

12. Rachmawati (2007)

Rachmawati mengungkapkan pengertian kompensasi sebagai segala sesuatu yang diterima

karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi adalah salah satu
cara organisasi untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja pada
karyawan.

Bentuk Kompensasi

Berbagai perusahaan tentu memberikan dan menerapkan pengertian kompensasi dengan

bentuk yang berbeda-beda. Hal ini karena sebuah kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawannya disesuaikan dengan berbagai proses usaha dan sesuai
ketentuan perusahaan tersebut.
Berikut ini, berbagai bentuk kompensasi yang bisa didapatkan.

1. Upah atau Gaji

Pengertian kompensasi berupa upah atau gaji ini berhubungan dengan tarif gaji per jam.
Dimana semakin lama waktu bekerja, maka semakin besar pula upah yang didapatkan oleh
karyawannya. Upah mereka berbasis pembayaran yang kerap digunakan bagi para pekerja
produksi dan pemeliharaan.

Sementara gaji atau yang disebut salary umumnya bersifat atau berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan, atau tahunan, sesuai dengan pekerjaan dan beban pekerjaan yang
dilakukan karyawan.

2.  Insentif

Berbeda dengan upah atau gaji, insentif dalam pengertian kompensasi ini diberikan sebagai
tambahan gaji di atas atau di luar uang gaji atau upah yang diterima oleh karyawan dan
diberikan oleh perusahaan.

Ada berbagai program insentif yang diberikan perusahaan, tentunya sesuai dengan
produktivitas karyawan, penjualan, keuntungan perusahaan, dan lainnya.

Insentif selain disesuaikan dengan produktivitas karyawan, penjualan, keuntungan

perusahaan, juga biasanya disesuaikan dengan bagaimana upaya-upaya suatu perusahaan
terkait pemangkasan biaya tertentu tergantung dengan kebijakan perusahaan masing-masing

3. Tunjangan

Pengertian kompensasi dengan bentuk tunjangan ini artinya adalah berbagai fasilitas yang
didapatkan karyawan dari perusahaan.

Contoh bentuk pengertian kompensasi tunjangan ini bisa berupa fasilitas asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun,
dan berbagai tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.

4. Fasilitas
Terakhir yakni adanya fasilitas di dalam bentuk kompensasi untuk karyawan. Fasilitas ini
diberikan suatu perusahaan bisa meliputi mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat
parkir khusus, alat kerja, dan lain sebagainya. Fasilitas ini tidak selalu diberikan perusahaan
kepada karyawan, tergantung bagaimana kesanggupan perusahaan tersebut.

Jenis-jenis Kompensasi

Berbeda dengan bentuk dari pengertian kompensasi, jenis-jenis kompensasi dibedakan

menjadi tiga jenis, yaitu (1) kompensasi langsung, (2) kompensasi tidak langsung, (3)
kompensasi non-finansial.

1. Kompensasi Langsung

Kompensasi langsung di dalam pengertian kompensasi merupakan kompensasi finansial

secara langsung yang diberikan suatu perusahaan. Beberapa hal yang termasuk di dalam
kompensasi finansial secara langsung di antaranya bayaran pokok yang termasuk di
dalamnya merupakan bayaran insentif seperti komisi, bonus, laba, dan pembayaran
tertangguh.

2. Kompensasi Tidak Langsung

Sementara itu, pengertian kompensasi tidak langsung diberikan secara langsung tetapi bagi
karyawan yang menerima dalam bentuk uang. Kompensasi tidak langsung ini biasanya
disalurkan melalui program proteksi seperti misalnya asuransi,  paid leave, fasilitas tempat
parkir, fasilitas kendaraan perusahaan, fasilitas alat kerja, dan lain sebagainya.

3. Kompensasi Non-Finansial

Pengertian kompensasi non-finansial ini sama sekali tidak berhubungan dengan finansial.
Kompensasi non-finansial biasanya berupa pekerjaan atau proyek yang menarik atau
menantang bagi karyawan, mendapat lingkungan kerja yang nyaman, dan lain sebagainya.

Tujuan Adanya Kompensasi

Diberikannya kompensasi dalam bekerja oleh perusahaan tentu memiliki tujuan tersendiri
terhadap karyawannya. Apa saja tujuan diberikannya pengertian kompensasi pekerjaan dari
perusahaan oleh karyawan?
1. Adanya Ikatan Kerja

Perusahaan akan memberikan kompensasi pada karyawannya agar karyawan yang bekerja
memiliki hubungan baik, baik secara moral maupun profesionalisme dengan perusahaan
tempatnya bekerja.

2. Kepuasan Kerja

Perusahaan juga memberikan kompensasi kepada karyawan merasa puas dengan

penghargaan yang diberikan oleh perusahaan atas hasil kerja keras dan pengabdian yang
para karyawan berikan kepada perusahaannya.

3. Performa Pekerja

Selanjutnya ketika merasa puas dengan penghargaan dari perusahaannya, karyawan akan
memiliki performa kerja yang lebih baik. Adanya kompensasi ternyata mampu membentuk
lingkungan kerja yang kompetitif dan sportif dalam hal bekerja.

4. Motivasi

Saat lingkungan kerjanya kompetitif dan sportif, maka karyawan akan lebih lebih semangat
dan termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih baik lagi daripada hari sebelumnya. Hal
ini juga akan meningkatkan nilai perusahaan di mata masyarakat luas karena pekerjaan
karyawannya dinilai semakin baik.

5. Disiplin Kerja

Saat kompensasi yang diberikan oleh perusahaan sesuai atau bahkan melampaui kepuasan
karyawan, maka tak hanya motivasi yang tumbuh dalam diri karyawan, tetapi rasa disiplin
kerja yang juga semakin meningkat. Karyawan akan terus menunjukkan performa
terbaiknya agar mendapat hak yang semakin layak.

6. Serikat Buruh

Saat perusahaan memberikan kompensasi yang layak dan sesuai kepada karyawannya,
maka karyawan yang bergabung dengan serikat buruh atau pekerja menjadi makin
berkualitas dan juga lebih terbuka. Hal ini karena di dalam serikat buruh atau pekerja,
karyawan lebih terbuka menyampaikan dan berunding mengenai hak dan kewajibannya.

7. Penghargaan Bagi Karyawan

Diberikannya kompensasi terhadap karyawan juga sebagai bentuk penghargaan atas kerja
keras dan etos kerja karyawan di perusahaan tersebut. Hasilnya, sumber daya manusia
(SDM) yang ada akan lebih efisien dan efektif karena banyak karyawan yang memiliki
prestasi dan semangat kerja yang tinggi.

8. Mendorong Pertumbuhan Perusahaan

Rasa puas karyawan terhadap pengertian kompensasi yang ia peroleh juga mampu
mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi suatu perusahaan. Secara tidak langsung,
pemberian kompensasi ini terbukti mampu mendorong stabilitas dan
pertumbuhan ekonomi.

9. Mendapat Karyawan yang Berkualitas

Tak hanya berdampak pada karyawan yang saat ini bekerja di perusahaan tersebut,
pemberian kompensasi juga akan berpengaruh kepada penerimaan karyawan baru yang
berkualitas. Calon pelamar kerja yang berkualitas akan lebih memilih perusahaan yang
memperhatikan dan memberikan kompensasi yang kompetitif.

10. Memenuhi Administrasi Legalitas

Perusahaan yang memberi kompensasi terhadap karyawannya juga memiliki legalitas yang
baik, baik di dalam pemerintahan atau sesuai dengan undang-undang. Sehingga secara
administrasi legalitas, perusahaannya memiliki kredibilitas yang baik dan terpercaya.

Faktor Penyusun Kompensasi atau Tingkat Upah

Setelah memahami berbagai hal mengenai kompensasi, mulai dari pengertian kompensasi
hingga tujuannya, tentu saja calon karyawan akan bertanya tentang bagaimana perusahaan
menentukan tingkat upah atau gaji hingga kompensasinya.

Berikut ini akan dijelaskan mengenai faktor apa saja yang berpengaruh terhadap
kompensasi dan tingkat upah.

1. Harga Pekerjaan

Pengertian kompensasi yang diberikan untuk karyawan ini dibedakan berdasarkan

bagaimana harga perusahaan. Pekerjaan yang berat tentu akan mendapat kompensasi yang
berbeda daripada pekerjaan yang ringan.

Oleh sebab itu, suatu perusahaan akan selalu berusaha semaksimal mungkin untuk
memastikan bahwa uang yang mereka keluarkan untuk kompensasi sesuai dengan kerja
keras atau usaha yang diberikan oleh karyawannya dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.

Sebagai perkiraan berapa harga yang layak diberikan sebagai kompensasi, tentu saja suatu
perusahaan melihat dari tingkat kesulitan, kerumitan, dan keahlian yang dimiliki atau
dibutuhkan karyawan tersebut untuk menyelesaikan pekerjaan. 

2. Sistem Kompensasi

Setelah menentukan harga pekerjaan, perusahaan akan membuat sistem kompensasi yang
mendetail dengan dasar yakni prestasi dan waktu. Ukuran prestasi ini digunakan untuk
memberikan motivasi untuk para karyawan agar meningkatkan performa kinerja masing-
masing karyawan.

Sedangkan sistem waktu didapatkan karyawan jika mereka bekerja melebihi jam kerja yang
telah ditentukan, biasanya diberikan dalam bentuk uang lembur.

3. Tingkat Hidup

Tingkat hidup masyarakat sekitar juga jadi faktor penyusun kompensasi dan gaji. Sebuah
perusahaan akan memberikan kompensasi sesuai dengan lingkungan tempat perusahaan
tersebut berada. Biasanya yang menjadi patokan adalah upah minimum regional (UMR).

Besaran UMR di wilayah sekitar tentu sangat menentukan bagaimana perusahaan tersebut
menghitung kompensasi, gaji, dan upah karyawannya.
4. Tingkat Kompensasi di Perusahaan Lain

Selain itu, perusahaan juga bisa membandingkan kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan lain untuk tipe kerja yang sama untuk memberikan pengertian kompensasi
kepada karyawannya. Selain gaji, persaingan kompensasi di satu perusahaan dan
perusahaan lain dengan beban kerja yang sama juga menentukan kompensasi.

5. Kemampuan Perusahaan

Tentu saja semua faktor penyusunan tersebut disesuaikan dengan bagaimana kemampuan
suatu perusahaan untuk memberikan kompensasi kepada karyawannya. Hal ini tergantung
pada keuntungan atau profit, pemasukan, dan banyak hal yang didapat perusahaan.

6. Perundang-undangan yang Berlaku

Suatu perusahaan juga akan memberikan kompensasi sesuai dengan aturan perundang-
undangan yang berlaku. Biasanya, mengenai upah, gaji, atau kompensasi, memang sudah
diatur di dalam perundang-undangan yang berlaku dan harus dipatuhi seluruh perusahaan.
Karena akan ada sanksi ketika perusahaan melanggar undang-undang yang berlaku.

Bagaimana penjelasan tentang kompensasi beserta contohnya? semoga mudah dipahami

dan pastinya kamu diberikan kompensasi yang tepat dan sesuai yang diberikan perusahaan.

MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

Fungsi-fungsi pokok MSDM (Fungsi Manajemen) a. Fungsi Perencanaan Melaksanakan

tugas dalam perencanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM. b.
Fungsi Pengorganisasian Menyusun suatu organisasi dengan mendisain struktur dan
hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja dipersiapkan. c. Fungsi
Pengarahan Memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan
secara efektif dan efisien. d. Fungsi Pengendalian Melakukan pengukuran-pengukuran antara
kegiatan yang dilakukan antara kegiatan yang dilakukan dengan standard-standard yang telah
ditetapkan khususnya di bidang tenaga kerja Fungsi-fungsi Ope

Fungsi-fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Pengadaan SDM

b. Pengembangan (Development)

c. Pemeliharaan (maintenance)

Pengadaan SDM

• Analisis pekerjaan → Penentuan kebutuhan tenaga kerja baik secara kuantitatif maupun
kualitatif. • Penarikan / perekrutan calon tenaga kerja (recruitment) → Menarik sebanyak
mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi pernyaratan yang dibutuhkan dari
sumbersumber tenaga kerja yang tersedia.

• Seleksi tenaga kerja (selection) → Merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah
calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui proses recruitment.

• Penempatan (placement) → Penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang
ditentukan.

• Pembekalan (orientation) → dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja

terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja, dan peraturan organisasi.

Pengembangan (Development) Bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan

kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan
organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

• Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development) → meningkatkan dan

mengembangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh
perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

• Pengembangan Karir (Career Development) → Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi
atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.
Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan
ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada.

Pemeliharaan (maintenance)
 Bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujudnya
berupa rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada
organisasi.
• Promosi & pemindahan → Sebuah proses dimana seseorang dapat memiliki kesempatan
untuk menduduki jabatan diatasnya Model perekrutan internal.
• Penilaian Prestasi Kerja → sebuah penilaian kinerja sebuah karyawan atas berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.
• Kompensasi Jabatan (job compensation) → Usaha pemberian balas jasa atas prestasi yang
telah diberikan oleh tenaga kerja.
• Kepuasan kerja / Integrasi (integration) → Menciptakan kondisi integrsi atau persamaan
kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut masalah motivasi,
kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.
• Hubungan Perburuhan / berserikat (Labour Relation) → Pembahasan masalah perjanjian
kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama, sampai penyelasaian perselisihan
perburuhan
• Pemisahan / Pemutusan Hubungan kerja (Separation) → Menyangkut masalah p
Ruang lingkup MSDM Internasional Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994)
membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi
MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih
terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut: Fungsi MSDM meliputi empat aktivitas yaitu:
a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan,pengembangan dan pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja serta hubungan kerja.
d. Fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.

Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu:
• Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local national)
• Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
• Karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country national) Sedangkan negara yang
terlibat dalam operasi, yaitu:
• Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) • Negara asal perusahaan
(home country)
• Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries) Strategi
dalam penerapan MSDM
 PENGERTIAN DAN PENTINGNYA KESELAMATAN DAN
KESEHATAN KERJA
Setiap perusahaan wajib menerapkan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) dalam kegiatan
usahanya. K3 memberikan perlindungan bagi kesehatan dan keselamatan kerja tenaga kerja,
yaitu dengan cara mencegah terjadinya kecelakaan dan sakit akibat kerja.
Selain itu, penerapan K3 juga akan memberikan perlindungan pada sumber-sumber produksi
sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan. Dalam Undang-Undang
Ketenagakerjaan Nomor 13/2003 Pasal 87 disebutkan, setiap perusahaan wajib menerapkan
sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja yang terintegrasi dengan sistem
manajemen perusahaan.
Secara umum ada tiga faktor yang mendorong pentingnya penerapan K3 di suatu perusahaan:
 Alasan Perikemanusiaan
Perusahaan melakukan berbagai cara untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja dan
menjamin keselamatan kerja karyawan atas dasar perikemanusiaan. Hal ini untuk mengurangi
rasa sakit atau luka yang timbul akibat pekerjaan, baik yang diderita karyawan atau yang
memengaruhi keluarganya.
 Mematuhi Peraturan Perundang-undangan
Negara menetapkan berbagai payung hukum yang mencakup pelaksanaan keselamatan dan
kesehatan kerja dalam kegiatan usaha, baik dalam undang-undang, peraturan pemerintah,
peraturan menteri, keputusan menteri, instruksi menteri, hingga surat edaran. Perusahaan
yang tidak mematuhi berbagai peraturan tersebut akan mendapatkan sanksi.
 Alasan ekonomi
Kecelakaan kerja akan berdampak pada pengeluaran yang cukup besar oleh perusahaan.
Karena itu, perusahaan perlu mempraktikkan K3 untuk mencegah terjadinya kecelakaan
dalam kegiatan usahanya sehingga menghindari terjadinya pengeluaran besar atau bahkan
kerugian.
 

Aspek-aspek dalam Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)

Kesehatan  dan  keselamatan  kerja (K3) tidak  dapat dipisahkan dari proses produksi suatu
perusahaan, baik jasa maupun industri. Setiap orang yang bekerja di suatu perusahaan
 dianggap memiliki risiko kecelakaan kerja. Karena itu, setiap pemberi kerja wajib
memperhatikan dan menerapkan K3. Soal pentingnya penerapan K3 ini juga telah dibahas
oleh badan buruh internasional, International Labour Organization (ILO).
Secara umum, K3 adalah perlindungan yang wajib diberikan oleh pihak pemberi kerja kepada
karyawannya. Dalam situs Prodia OHI dijelaskan, K3 merupakan salah satu upaya untuk
menciptakan tempat kerja yang aman, sehat, bebas dari pencemaran lingkungan, sehingga
dapat mengurangi dan atau bebas dari kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja yang pada
akhirnya dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja.
Keselamatan kerja adalah kondisi yang aman dan kondusif dalam lingkungan kerja. Dalam
situs Cermati dijelaskan, aspek keselamatan kerja mencakup perlindungan akan risiko
terjadinya penderitaan, kerusakan, hingga kerugian di tempat kerja. Keselamatan kerja dapat
diwujudkan dengan bekerja dan menggunakan alat kerja sesuai standar operasional prosedur
(SOP) yang berlaku, serta menjaga tempat kerja agar memiliki potensi bahaya yang minim.
Kesehatan kerja adalah segala hal yang berkaitan dengan program kesehatan untuk para
karyawan atau pekerja. Bila kesehatan karyawan terjaga, perusahaan akan memiliki sumber
daya manusia yang sehat, jarang absen, dan bekerja dengan lebih produktif.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keselamatan dan kesehatan kerja karyawan adalah sebagai
berikut:
 Beban kerja, baik fisik, mental, maupun sosial. Oleh karena itu, pemberi kerja perlu
mengupayakan penempatan pekerja agar sesuai dengan kemampuan tiap pekerja.
 Kapasitas kerja, yang bisa jadi berbeda-beda antarkaryawan. Kapasitas kerja tiap karyawan
biasanya tergantung latar belakang pendidikan, keterampilan, kesegaran jasmani, ukuran
tubuh, dan keadaan gizi tiap karyawan.
 Lingkungan kerja, yang mencakup faktor fisik, kimia biologik, ergonomik, maupun
psikososial.
 

Berikut penyebab terjadinya kecelakaan kerja secara umum, dikutip dari situs web Prodia
OHI:
 Kondisi berbahaya (unsafe condition), yaitu kondisi yang tidak aman dari  peralatan/media
elektronik, bahan, lingkungan kerja,  proses kerja, sifat pekerjaan  dan cara kerja.
 Perbuatan berbahaya (unsafe act), yaitu perbuatan berbahaya dari manusia, yang dapat terjadi
antara lain karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan pelaksana. Termasuk dalam
 kategori ini adalah cacat tubuh yang tidak kentara (bodily defect), kelelahan dan kelemahan
daya tahan tubuh, sikap dan perilaku kerja yang tidak baik.
 

Tujuan Penerapan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)

K3 merupakan bentuk perlindungan bagi kesehatan dan keselamatan kerja tenaga kerja, serta
bagi sumber-sumber produksi perusahaan. Bila dijabarkan secara lebih konkret, tujuan K3
sebagaimana dikutip dari buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan adalah
sebagai berikut:
 Agar setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik,
sosial, dan psikologis.
 Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik-baiknya selektif mungkin.
 Agar semua hasil produksi dipelihara keamanannya.
 Agar adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
 Agar meningkatnya kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja.
 Agar terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atas kondisi kerja.
 Agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.
 

Dalam mewujudkan K3, perusahaan atau pemberi kerja perlu mengikuti sejumlah prinsip
berikut:
 Menyediakan alat pelindung diri (APD) di tempat kerja.
 Menyediakan buku petunjuk penggunaan alat atau isyarat bahaya.
 Menyediakan peraturan pembagian tugas dan tanggung jawab.
 Menyediakan tempat kerja yang aman sesuai standar syarat-syarat lingkungan kerja (SSLK).
Contohnya, tempat kerja steril dari debu kotoran, asap rokok, uap gas, radiasi, getaran mesin
dan peralatan, kebisingan; aman dari arus listrik; memiliki penerangan yang memadai;
memiliki ventilasi dan sirkulasi udara yang seimbang; dan memiliki peraturan kerja atau
aturan perilaku di tempat kerja.
 Menyediakan penunjang kesehatan jasmani dan rohani di tempat kerja.
 Menyediakan sarana dan prasarana yang lengkap di tempat kerja.
 Memiliki kesadaran dalam menjaga keselamatan dan kesehatan kerja. 
 Peluang Usaha Rumahan yang Layak Dilirik Tahun Ini
Sebagian besar orang memulai karier sebagai pekerja atau karyawan. Setelah
menjalani pekerjaan di suatu perusahaan selama beberapa tahun, tidak sedikit orang yang
kemudian berniat membuka usahanya sendiri. Hadirnya internet memudahkan upaya orang-
orang yang ingin menjalankan bisnis mereka sendiri karena dapat memangkas berbagai biaya
operasional.
Sebelum memulai bisnis, Anda tentu harus mempelajari banyak hal, mulai dari jenis usaha,
modal yang dibutuhkan, keuntungan yang akan didapat, persaingan pasar, dan lain-lain. Apa
pun jenis bisnis yang akan Anda jalankan, pastikan Anda memperhatikan dan mewujudkan
K3 dalam kegiatan bisnis Anda. Berikut contoh peluang usaha rumahan yang menjanjikan
dan dapat Anda coba.
 Kursus Online
Apakah Anda memiliki keahlian tertentu? Baik yang berkaitan dengan profesi yang
telah Anda tekuni selama ini, atau keahlian yang Anda pelajari secara otodidak? Bila Anda
merasa keahlian Anda cukup baik dan layak diajarkan ke orang lain, Anda dapat menawarkan
dalam bentuk kursus online. Apalagi bila Anda memiliki portofolio yang menunjukkan Anda
hasil dari keahlian tersebut yang dapat Anda promosikan.
Anda dapat menawarkan kelas kursus melalui media sosial. Untuk pelaksanaannya, Anda
dapat menggunakan platform atau aplikasi web seminar yang kini pilihannya cukup banyak.
Bisnis ini tidak membutuhkan modal besar karena sebagian besar sarananya dapat Anda
persiapkan sendiri dari rumah.
 Laundry
Bisnis tempat cuci pakaian atau laundry masih menjanjikan. Banyak rumah tangga
yang tidak memiliki asisten rumah tangga bergantung pada penyedia jasa laundry. Anda
dapat memanfaatkan kondisi ini dengan membuka tempat cuci pakaian. Besarnya modal
tergantung pada seberapa besar skala usaha yang ingin Anda jalankan. Misalnya, berapa
besar tenaga kerja yang ada dan berapa banyak mesin cuci maupun alat setrika yang Anda
miliki. Untuk promosinya, Anda dapat membuat papan informasi jasa laundry di depan
rumah atau menyebar e-flyer melalui media sosial atau aplikasi chat pendek seperti
WhatsApp.
 Cuci Sepatu
Banyak orang mengenakan sepatu ke tempat kerja mereka setiap hari. Sudah tentu
sepatu-sepatu itu membutuhkan perawatan dan pencucian yang rutin pula agar awet, bersih,
dan tetap keren saat dikenakan. Ini adalah peluang yang dapat Anda tangkap. Pelajari apa saja
 yang dibutuhkan untuk menjalankan jasa mencuci sepatu. Selanjutnya, promosikan bisnis
Anda ke orang-orang di sekitar tempat tinggal Anda. Tawarkan nilai lebih dengan
menawarkan untuk menjemput dan mengantarkan sepatu, sehingga si pemilik tidak repot.
Cara Menjaga Kesehatan saat Bekerja
Agar dapat bekerja dengan baik dan produktif, setiap karyawan perlu menjaga
kesehatan dirinya dengan baik. Terutama bila tuntutan pekerjaan sedang tinggi sehingga
karyawan menjadi sering bekerja melebihi waktu yang seharusnya alias lembur.
Karyawan yang sehat, baik jasmani maupun rohani, akan lebih nyaman dan bersemangat
bekerja, serta menjadi lebih sedikit absen karena sakit. Berikut beberapa langkah menjaga
kesehatan saat bekerja yang dapat dipraktikkan sehari-hari:
 Mengonsumsi makanan sehat di kantor
Salah satu caranya adalah dengan membawa makanan yang disiapkan dari rumah. Dengan
begini, Anda mengurangi risiko mengonsumsi makanan yang kurang sehat atau kurang
higienis. Anda dapat menyiapkan menu makan siang di kantor untuk seminggu ke depan,
sehingga tidak perlu membuat perencanaan makan siang setiap hari.

 Mengonsumsi cukup cairan

Mencukupi kebutuhan cairan harian sama pentingnya dengan mengonsumsi makanan sehat.
Dalam kondisi terhidrasi, tubuh terasa lebih sehat dan segar sehingga Anda pun dapat bekerja
dengan lebih baik. Pastikan Anda memenuhi kebutuhan minum air sebanyak minimal delapan
gelas per hari. Pilih air putih atau minuman yang tidak mengandung gula atau kalori agar
tidak menimbulkan problem kesehatan baru.
 Menjaga kebersihan area kerja
Area kerja yang tidak bersih akan mengundang kuman dan bakteri yang dapat membuat Anda
sakit. Bersihkan meja kerja secara berkala, termasuk dari sisa-sisa makanan. Anda dapat
menggunakan cairan disinfektan untuk membersihkan meja dari kuman dan kotoran.
Menjaga kebersihan area kerja termasuk dalam upaya mendukung keselamatan kerja.

 Menjaga kebersihan diri

Salah satu caranya adalah dengan rajin mencuci tangan, baik saat hendak maupun
sesudah makan, maupun setelah menyentuh benda atau permukaan yang disentuh orang
banyak. Anda juga sebaiknya selalu membawa cairan pembersih tangan atau hand sanitizer.
Bila keadaannya tidak memungkinkan Anda untuk sering beranjak dari kursi, Anda dapat
membersihkan tangan menggunakan hand sanitizer.
 Selain melakukan langkah-langkah menjaga kesehatan saat bekerja, Anda juga perlu
memiliki asuransi kesehatan untuk melindungi diri dari risiko kerugian finansial akibat sakit.
Dengan begitu, saat Anda mendadak sakit, Anda tidak akan kebingungan karena harus
mengeluarkan biaya khusus untuk membayar pengobatan.
Dengan memiliki asuransi kesehatan, saat sakit Anda dapat fokus pada upaya pemulihan.
Asuransi akan menanggung biaya pengobatan dan perawatan, sesuai dengan perincian yang
terdapat di polis asuransi Anda.
Asuransi Mega Hospital Investa dari PFI Mega Life menawarkan santunan rawat
inap karena sakit/kecelakaan, santunan rawat inap ICU/ICCU, santunan meninggal dunia
karena sakit dan kecelakaan, dan pengembalian premi (no claim bonus).
Besar premi maupun manfaat santunan yang ditawarkan asuransi Mega Hospital Investa
bervariasi dan dapat disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan Anda. Misalnya, dengan
membayar premi mulai dari Rp 7.000 per hari, Anda akan mendapat santunan sampai Rp
600.000 per hari.
Jadi, pastikan Anda memiliki pemahaman yang baik tentang keselamatan dan kesehatan kerja
agar dapat bekerja dengan aman. Selain itu, memiliki asuransi kesehatan yang memberikan
perlindungan terbaik agar Anda dapat bekerja dengan tenang, aman, dan nyaman.

Pengertian Riset SDM

Menurut Agus Sunyoto (2008, h. 109) riset sumber daya manusia adalah penelitian sistematik
sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan pencapaian tujuan
organisasional dan pribadi
Penerapan riset sumber daya manusia adalah banyak sekali dalam meningkatkan
dengan cepat. Keuntungan riset dari SDM yang sehat juga banyak. Manajemen telah mulai
menyadari signifikan dari komponen SDM terhadap kemampuan subuah organisasi untuk
mencapai tujuan-tujuannya.

Manajemen yang Efektif

Hukum, peraturan pemerintah, dan keputusan-keputusan pengadilan telah
mempertanyakan praktik MSDM di masa silam. Sekarang ini manajer mesti mampu
membuktikan bahwa keputusan-keputusan kepegawaian mereka didasarkan pada persyaratan
yang valid.
 Alasan lain meningkatnya kebutuhan akan riset sumber daya manusia bertalian
dengan perubahan yang cepat dalam komposisi tenaga keja. Riset dibutuhkan bagaimana
tujuan-tujuan anggota tenaga kerja yang baru dapat diintegrasikan dengan tenaga kerja
lainnya dalam organisasi.
Bentuk pekerjaan itu sendiri telah pula berubah dengan cepat. Hal ini telah
menyebabkan perusahaan untuk secara berkesinambungan berjuang memuktahirkan tenaga
kerja. salah satu tugas manajemen adalah membuat karyawan menerima perubahan teknologi.
Penggunaan robot dalam pabrik perakitan otomotif telah menciptakan kebutuhan akan
pelatihan ulang (retraining). Tidaklah mudah bagi orang-orang untuk menerima kenyataan
bahwa keahlian mereka tidak lagi dibutuhkan dan mereka haruslah mempelajari keahlian-
keahlian baru. Riset dapat menunjukan cara-cara dalam mana orang-orang menerima
perubahan-perubahan secara lebih cepat dan dalam demikian tetap menjadi anggota
organisasi yang produktif.
Perencanaan, Rekrutmen, dan Seleksi SDM
Rencana-rencana mestilah disusun untuk merekrut, menyeleksi dan menahan
karyawan yang produktif. Setiap organisasi memiliki kepribadian yang berbeda seperti
halnya seorang individu. Oleh karena itu, organisasi harus mencoba untuk mencari
kecocokan kebutuhan-kebutuhan mereka dan kebutuhan karyawan. Riset membantu
menjelaskan mengapa seseorang bisa sukses di suatu perusahaan tapi gagal di perusahaan
yang lain, meskipun pekerjaannya serupa.
Riset rekrutmen diarahkan pada penentuan bagaimana individu-individu dengan
potensi tinggi dapat didorong untuk melamar pekerjaan. Perusahaan perlu menentukan
sumber yang paling mungkin menyediakan kandidat yang berkualitas untuk pekerjaan-
pekerjaan mereka. Hanya sedikit gunanya mengetahui kualitas-kualitas yang harus dimiliki
oleh calon karyawan dan tidak mengetahui di mana dan bagaimana merekrut mereka.
Tujuan riset seleksi sumber daya manusia menentukan calon karyawan dengan
potensi paling besar untuk sukses. Definisi karyawan yang sukses berbeda dari satu
organisasi yang lain. Riset-riset ini sering mencoba untuk menentukan faktor-faktor (seperti
latar belakang, pengalaman, pendidikan, dan nilai tes) yang dapat digunakan untuk
membedakan pelamar yang sukses dari yang kurang sukses.
Pengembangan SDM
Riset juga penting dalam bidang pengembangan SDM. Penelitian  dapat menetukan
karyawan yang dapat memanfaatkan pelatihan. Sebagai contoh, tingkat kesalahan yang tinggi
 yang dihubungkan dengan karyawan tertentu dapat menunjukan kebutuhan untuk pelatihan
tambahan.
Riset dalam program pelatihan mungkin dibutuhkan: apakah karyawan dipersiapkan
dengan lebih baik untuk melakukan pekerjaan mereka setelah pelatihan, atau apakah
pelatihan merupakan suatu pelaksanaan yang sia-sia? Pelatihan dan pengembangan adalah
mahal dan biaya-biayanya mestilah diberikan pembenaran.
Pendekatan Riset Audit SDM
Menurut Veithzal Rivai (2008, h. 570) riset juga digunakan untuk mengaudit kegiatan
SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departemen tersebut. Beberapa
alat pengumpul data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai aktivitas SDM
sebuah perusahaan. Setiap alat menyajikan pandangan yang berbeda mengenai aktivitas suatu
perusahaan. Adapun alat-alat tersebut adalah sebagai berikut:
1.      Interview atau Wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang sangat kuat untuk
mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang
membutuhakan perbaikan. Contohnya, ketika ada masalah pergantian karyawan katakanlah
pada departemen loan officer di identifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan
mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut.
Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari wawancara dapat membantu menunjukan dengan
tepat persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke
departemen tersebut. Demikian pula sasaran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap
cara untuk memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut
dinyatakan cukup valid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui wawancara
langsung dapat pula dilakukan dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan
pandangan-pandangan mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya oleh auditor.  
2.      Informasi eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu
perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa
informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh.
Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui departemen ini secara
rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat
pergantian karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan
kerja yang dapat dijalankan sebagai pedoman atau pembanding.
3.      Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya
dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM
menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga
dapat memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur dari pada wawancara langsung.
4.      Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan
kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai
untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja
karyawan dan kegiatan lainnya.
5.      Analisis Sejarah
Terkadang informasi dapat berisi cacatan analisis yang seringkali dilakukan untuk
memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai audit keselamatan kerja
di mana auditor harus mencari keterangan atau cacatan tentang semua pelanggaran
keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
6.      Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya mengaudit kegiatan
SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, budaya, tradisi,
sikap dan harapan. kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasian bidang-
bidang yang berbeda dari praktik-praktik perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan
negara asing. Di situ sisi fungsi SDM mencari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua
kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan menjamin
keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kometisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan
karyawan dapat menuntut perbedaan dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.
Mengaudit SDM dengan riset, ada 6 pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu:
1.      Riset Terapan (Applied Research)
      Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM. Kadang kala risetnya
mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang digunakan. Melalui riset ini
berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen.

2.      Pendekatan Komparatif (Comparatif Approach)

      Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain
sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan yang dari
 perusahaan lain tersebut. Pendekatan komparatif kerap digunakan untuk membandingkan
masalah ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu
dalam mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan.
3.      Pendekatan otoritas pihak luar (Outside Authority Approach)
4.      Pendekatan Statistik (Statistical Appoarch)