PERTEMUAN KE II: TAHAPAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN MANUSIA

2.1. Pendahuluan
Untuk dapat meningkatkan kemampuan kerja secara optimal, kita dituntut memiliki
wawasan pengetahuan (knowledge). Dalam upaya pengembangan pengetahuan secara
efektif dan efisien, terlebih dahulu kita harus memahami betul tentang bagian tubuh
manusia yang merupakan pusat belajar bagi manusia, yaitu otak.
Penguasaan mengenai otak dewasa ini sangat diperlukan untuk menjawab tantangan
persaingan dalam knowledge tersebut. Persaingan ini oleh Peter F. Drucker disebut sebagai
knowledge to knowledge competition. Artinya, individu, organisasi yang unggul dalam
pengetahuan berarti SDM-nya memilki pengetahuan yang kompetitif dibanding yang
lainnya.
Teknologi bukan lagi merupakan sumber utama dalam bersaing. Siapapun, relatif
dapat membeli teknologi. Namun, teknologi tanpa diikuti kemampauan pengetahuan dari
SDM-nya tidak akan berarti banyak. Bahkan, tanpa pengetahuan tidak mungkin memiliki
SDM yang mampu mengembangkan teknologi untuk meningkatkan daya saing.
Fokus pengembangan SDM sebagai daya saing organisasi kiranya sudah bergeser.
Pergeseran ini diperlukan agar manajemen SDM yang diterapkan mampu menjawab
tuntutan dan tantangan yang berkembang. Pergeseran tersebut mengantar kita pada adanya
tuntutan perubahan tahapan perkembangan manajemen SDM. Atas dasar situasi itulah
dalam bab ini disusun gambaran perkembangan tahapan manajemen SDM. Tahapan-
tahapan tersebut meliputi: (1) Manajemen pra personalia; (2) Manajemen personalia; (3)
Manajemen SDM; (4) Manajemen strategik SDM; dan (5) Manajemen perangkat otak.
Namun demikian, fokus buku ini adalah manajemen sumber daya manusia.

2.2. Tahapan Pra Manajemen Personalia (Pre Personal Management)

Dalam tahapan ini, titik berat kegiatan perusahaan pada produksi. Pandangan
mengenai manusia (view of man) masih dilihat sebagai faktor produksi mesin (man
machine). Situasi permintaan (demand) akan barang masih di atas kemampuan penawaran
(supply). Masa ini dinamakan sebagai masa ekonomi kelangkaan (the economic of
scarcity), artinya berapapun jumlah barang yang dihasilkan akan habis terjual. Dari kondisi
ini muncullah rumusan Jean Baptiste Say (Say’s Law), yaitu supply creats it owns demand.

8
Penawaran dengan sendirinya akan menciptakan permintaan.
Orgaisasi bisnis pada masa ini masih relatif sederhana, tidak memerlukan banyak
perubahan dan relatif statis. Sehingga, pengelolaan manusia dalam perusahaan belum
mendapat tempat. Bahkan, dapat dikatakan masih terpuruk di tempat yang gelap dan tidak
terhormat. Tahap ini berlangsung sampai akhir tahun 1800-an atau awal tahun 1900-an saat
munculnya serikat buruh (trade union).

2.3. Tahapan Manajemen Personalia (Personel Management)

Dengan mulai munculnya serikat buruh, banyak perusahaan yang mulai
memperkenalkan Sekretaris Kesejahteraan (Social and Welfare Secretary), yang
kegiatannya menangani masalah pendidikan karyawan, perumahan, kesehatan, dan
sebagainya.
Timbulnya pertentangan yang keras antara buruh versus majikan di negara industri
memperlihatkan bahwa manusia membutuhkan penanganan tersendiri. Cara pandang pun
berubah. Man-machine sudah ditinggalkan orang karena tidak mampu lagi menjawab
tuntutan yang berkembang saat itu. Cara pandang baru terhadap manusia saat itu disebut
dengan Neurophysiological Machine, masing-masing punya perasaan. Artinya, manusia
tidak boleh lagi diperlakukan seperti mesin yang bila sudah tidak dibutuhkan bisa dibuang
begitu saja.
Ketika itu, biaya buruh dilihat sebagai biaya produksi. Karenanya demi efisiensi, perlu
dilakukan berbagai upaya untuk menekan serendah mungkin biaya produksi. Peran
pengelolaan manusia dalam perusahaan mulai mendapatkan tempat. Sesuai dengan
tuntutan saat itu, tugas utama seorang manajer personalia adalah untuk menyelesaikan
masalah perselisihan perburuhan. Penyelesaian dimaksud menyangkut atau bermuara pada
aspek legalnya. Karenanya, tidaklah mengherankan bila manajer personalia pada umumnya
adalah mereka yang memiliki latar belakang pendidikan hukum, terutama menyangkut
hukum perburuhan. Di samping itu tugas-tugas untuk menjaga semangat kerja yang tinggi
juga sudah dilaksanakan.
Puncak tahap kedua ini terjadi sejalan dengan cepatnya perkembangan penggunaan
organisasi divisional (divisionalized organization). Pada saat itulah diterapkan analisis
jabatan (job analysis), seleksi, program pelatihan dan sebagainya. Singkatnya, pada saat itu
diterapkan pengelolaan karyawan yang sudah profesional dan tidak sederhana lagi
(sophisticated).
2.4. Tahapan Manajemen SDM (Human Resources Management)

9
 Perkembangan zaman yang terus melaju membawa perubahan pada tuntutan yang
dihadapi perusahaan agar tetap mampu bekerja secara efektif dan efisien. Karena itu, upaya
meningkatkan semangat kerja menjadi acuan perusahaan. Pada saat inilah banyak
diterapkan pendekatan psikologi dalam manajemen. Pada tahap ini pula, posisi jabatan
manajer personalia yang paling baik adalah mereka yang memiliki latarbelakang
pendidikan psikologi.
Perkembangan lain adalah munculnya suatu pandangan bahwa manusia bukanlah
faktor produksi. Manusia harus dilihat sebagai sumber daya bagi perusahaan. Karenanya,
perlakuan terhadap manusia harus diubah dari perlakuan efisiensi biaya produksi menjadi
perlakuan khusus sebagai salah satu sumber daya perusahaan. Pada masa inilah
diperkenalkan istilah manajemen sumber daya manusia. Posisi pengelolaan SDM mulai
mendapat tempat yang terhormat.
Dalam tahap ketiga ini, pengelola SDM dilibatkan dalam proses pengambilan
keputusan. Pemimpin tertinggi (Chief Executive Official/CEO) sudah menyertakan
pengelola SDM untuk didengar pendapatnya. Dengan demikian, manajer personalia
duduknya berada di posisi sebelah kiri pimpinan. Yang duduk di sebelah kanan adalah
manajer keuangan, pemasaran, produksi dan lainnya. Dalam posisi itu, pengelola
personalia fungsinya melayani dalam mengatasi semua persoalan mengenai manusia dalam
perusahan termasuk kebutuhan untuk pengembangan perusahaan/organisaasi. Perencanaan
dan strategi personalia mengacu penuh pada kebutuhan perkembangan organisasi sesuai
dengan rencana jangka organisasi.
Perilaku dan motivasi kerja merupakan isu penting dalam mengelola personalia.
Pengkajian karyawan (assessment) mulai dipergunakan. Pada tahap ini terjadi pergeseran
fokus pengembangan pegawai dari fokus pada pegawai biasa berubah menjadi pada fokus
jenjang manajemen tengah (middle management). Dari pelatihan jangka pendek (skills
training) menjadi pelatiham dan pengembangan manajerial. Tahap ketiga ini di negara
maju mulai diterapkan pada tahun 1960-an hingga pertengahan tahun 1970-an.

2.5. Tahapan Manajemen Strategik SDM (Strategic Human Resources Management)

Manajemen Strategik SDM ini merupakan perubahan atas konsep perencanaan secara
mendasar, dari perencanaan rutin atau administratif menjadi perencanaan strategik.
Perencanaan jangka pendek, jangka menengah, dan perencanaan jangka panjang berubah
menjadi Perencanaan Strategik (Strategic Planning), disebut juga Coorporate Planning.

10
Perencanaan rutin yang disusun berdasarkan proyeksi statistik dan sebagainya
ditinggagalkan orang. Pada masa ini muncul Pemasaran Strategik dan lainnya yang
semuanya berbicara mengenai sesuatu yang bersifat strategik.
Manajemen Strategik merupakan jawaban untuk mengatasi situasi pergolakan
(turbulansi) yang melanda organisasi lainnya. Pendekatan lama yang selama ini
dipergunakan yang menekankan pada suatu kondisi yang relatif statis, masa depan yang
dapat diprediksi, dan lingkungan eksternal yang relatif pasti, ternyata tidak banyak berbuat
dalam menghadapi situasi yang begitu dinamis.
Situasi yang berkembang memperlihatkan faktor-faktor lingkungan dapat memberikan
dampak langsung dan serius terhadap kegiatan produksi maupun kegiatan organisasi.
Lingkungan (stakeholder) ternyata begitu besar pengaruhnya, cepat berubah, dan sulit
diduga, menjadi faktor srategis yang perlu dikelola secara khusus.
Dalam tahap keempat ini dituntut adanya pola pikir strategis dalam mengelola
manusia. Karenanya, tahap keempat ini disebut dengan Manajemen Strategik SDM.
Kepemimpinan Strategik (Strategic Leadership) tidak dapat dipisahkan dengn Manajemen
Strategik SDM. Fungsi pengelolaan manusia dalam organisasi menjadi fungsi yang
strategis. Posisi duduknya kini beralih dari sebelah kiri menjadi sebelah kanan pemimpin
organisasi (CEO). Dalam posisi ini pemimpin organisasi akan menanyakan dan meminta
pendapat terlebih dahulu pada pengelola SDM di organisasi bila akan melakukan ekspansi.
Tentu saja, pertanyaannya berkaitan dengan kesiapan dan kemampuan SDM untuk
melaksanakannya. Bahkan, dapat dikatakan perkembangan, kemampuan, dan daya saing
organisasi tergantung pada perkembangan, kemampuan, dan daya saing SDM-nya.

Enam Prinsip Dasar Manajemen Strategik SDM

1. Sumber daya manusia merupakan faktor utama yang menentukan daya saing
(competitive advantage). Dengan memiliki budaya yang tepat, antara lain budaya
belajar (learning culture), perusahaan akan memiliki daya saing berkelanjutan bukan
sesaat saja.
2. Perencanaan sumber daya manusia terkait erat, bahkan merupakan bagian yang
terpadu dengan perencanaan strategik atau perencanaan bisnis. Artinya, dalam proses
penyusunan perencanan strategik atau bisnis harus ada konfirmasi dari sisi sumber
daya manusia.
3. Pemanfaatan secara efektif sumber daya manusia merupakan hal yang terkait dengan

11
 kelangsungan hidup (survival issues). Siapa yang memiliki sumber daya manusia
yang kompetitif, maka ia akan memiliki daya saing yang kompetitif pula.
4. Perencanaan SDM yang efektif bisa memberi jalan untuk melakukan pengkajian
efektivitas saat ini dan dapat memprediksi kebutuhan masa depan. Kebutuhan masa
depan bukan hanya menyangkut jumlah, kemampuan, dan sumber memperoleh SDM
yang dibutuhkan, melainkan juga menyangkut nilai-nilai dan norma-norma perilaku
seperti apa yang harus dimiliki SDM tersebut.
5. Perencanaan SDM yang efektif akan mampu memberi kontribusi terhadap efisiensi
biaya dan utilisasi yang produktif dari sumber daya manusia itu sendiri. Penempatan,
perencanaan karir, dan pengembangan SDM akan dapat dilakukan secara efektif.
6. Perencanaan SDM yang efektif juga akan mampu mengatasi dinamika perubahan
lingkungan yang dihadapi perusahaan/organisasi dan pengaruhnya terhadap sumber
daya manusianya. SDM akan lebih mudah dikembangkan wehingga lebih tangguh dan
lentur dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Langkah-langkah Perencanaan Manajemen Strategik SDM

Dalam menyusun perencanaan manajemen strategik SDM dapat dilakukan dengan melalui
beberapa tahapan sebagai berikut:
1. Menetapkan pernyataan tujuan (goals objectives statements). Penetapan pernyataan
mengenai tujuan ini harus dalam konteks perencanaan strategik dan dikaji apa
konsekuensinya terhadap sumber daya manusia, sehingga di kemudian hari tidak akan
menimbulkan masalah baru.
2. Melakukan analisis situasi. Pada langkah ini perlu dilakukan diagnosis atas sistem
yang menyangkut sumber daya manusia yang berlaku saat ini, baik itu internal
maupun eksternal. Analisis ini antara lain menyangkut:
a. Gambaran demografis internal. Dalam hal ini dilakukan pengkajian mengenai
kecenderungannya, misalnya lamanya jangka waktu karyawan bekerja,
penjenjangan staf, usia, pendidikan formal, dan sebagainya.
b. Berbagai faktor eksternal yang dinamis dan berdampak terhadap tenaga kerja.
c. Pola kompensasi yang diberikan atau yang berlaku saat ini.
d. Berbagai rasio menyangkut penempatan karyawan
e. Proses atau sistem organisasi yang dapat berdampak pada sumber daya organisasi.
f. Pola-pola pelatihan atau pengembangan

12
 g. Terbukanya peluang yang sama untuk maju bagi karyawan
h. Budaya organisasi yang berkembang saat ini.
3. Klarifikasi berbagai masalah yang penting. Klarifikasi diperlukan agar memperoleh
kesamaan pandangan mengenai masalah-masalah apa saja yang dianggap penting.
Tanpa kesamaan pandangan mengenai apa masalah yang dianggap penting, akan
timbul masalah dalam menentukan langkah-langkah perbaikan.
4. Menentukan strategi yang akan diterapkan. Pilihan atas strategi yang akan diterapkan
dapat dilakukan setelah mengetahui benar apa masalah utama yang dihadapi saat ini.
Untuk itu, kita perlu minta masukan-masukan dari top manajemen apa masalah yang
dirasa penting. Strategi yang dipilih perlu disosialisasikan pada direksi dan seluruh
jajaran posisi jabatan manajemen.

Konklusi; tiga peran yang dituntut dari pengelola SDM

1. Tetap memberikan pelayanan kebutuhan tradisional dari sumber daya manusia seperti
penempatan, pengembangan, dan sebagainya. Menemukan orang-orang yang memiliki
potensi sebagai pemimpin masa depan di perusahaan atau organisasi tersebut.
2. Mampu bertindak sebagai konsultan perusahaan (incompany consultant) baik untuk
pimpinan puncak maupun unit-unit kerja mengenai rancangan dan pengembangan
organisasi.
3. Mampu bertindak sebagai perantara (broker) yang produktif untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi dengan meningkatkan interaksi yang baik antar unit kerja dengan
pimpinan puncak sebagai satu tim, dan juga dengan pihak-pihak luar yang terkait
(external stakeholders).

2.6. Tahap Manajemen Perangkat Otak (Brainware Management)

Tahapan kelima berkembang pada dekade 1990-an. Memasuki dekade itu, kegiatan
belajar telah menjadi tuntutan setiap orang, setiap organisasi bahkan berlaku bagi yang
ingin mampu bertahan dan berkembang dalam menghadapi persaingan. Belajar untuk
memahami bagaimana belajar yang baik dewasa ini menjadi keterampilan yang paling
menentukan untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk itu, kita harus
mampu memahami bagaimana otak mampu belajar yang terbaik.
Berkembangnya cognitive science yang juga disebut sebagai brain science mengantar
berbagai hasil penelitian pada tahun 1990an dalam memberikan gambaran baru mengenai
the learning brain atau bagian otak yang disebut dengan Neocortex (otak rasional) dan

13
Emotional Brain (otak emosional) atau Sistem Limbic (The Limbic System).
Sifat persaingan dewasa ini yang oleh Pater F. Drucker disebut sebagai Knowledge to
Knowledge comprtition, dapat kita pahami mengapa hasil riset mengenai bagaimana otak
belajar terbaik menjadi begitu kritis dalam menentukan daya saing individu, perusahaan,
bahkan sebagai suatu bangsa.
Manajemen perangkat otak (Brainware Managemen) merupakan konsep baru dalam
pengelolaan manusia. Perubahan dalam mengelola daya saing manusia antara tahap kelima
dangan tahap sebelumnya bersifat sangat mendasar. Pada tahap kelima ini secara ekstrem
dapat dikatakan bahwa dalam melihat manusia sebagai sumber daya saing perusahaan,
hanya cukup dilihat otaknya saja. Karena otaklah yang akan menentukan daya saing
seseorang melalui kemampuan belajarnya. Brainware Management mendasarkan
pengelolaan manusia pada model aktual yaitu melihat Mind-Body-Emotions sebagai satu
kesatuan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Artinya, Brainware Management tidak
lagi melihat ketiga hal tersebut, Mind- Body- Emotions, sebagai sesuatu yang terpisah dan
berdiri sendiri.
Penggabungan Mind-Body-Emotions sebagai satu kesatuan tersebut dalam praktik atau
aplikasinya dilakukan dengan menggabungkan The Whole Brain Management dan
Technology Neuro- Linguistic Programming (NPL) - Emotional Intelligence menjadi
Brain/ Mental-Body & Mind – Emotions sebagai satu sistem. Secara skematis dapat
digambarkan di bawah ini:

Brain/
Mental
(The whole
Body &
Mind Brain
(NLP) managemen
Emotionst
(Emotional
Intelligent)

Gambar 2.1: Model Terapan Mind-Body- Emotions

Sumber: The Learning Brain (1995) dalam Bahaudin Taufik (1999)
Setiap unsur bisa berbeda dalam posisi sentral untuk mengendalikan dua unsur

14
lainnya. Berdasarkan model ini, kita bisa mengetahui secara praktis di mana posisi
Emotional Intelligence (kecerdasan emosional). Selanjutnya kita akan mengetahui di mana
posisi Teori Kuadralitas—The Whole Brain Managemen—yang di kembangkan oleh Ned
Herrmann.
NLP menjelaskan bagaimana Body (tubuh) dan pengelolaan cara berpikir (mind) dapat
mempengaruhi atau berpengaruh langsung terhadap otak (brain, mental) dan emosi
(emotions) kita. Melalui tubuh kita dapat membangun pola pikir positif dan mengarahkan
emosi menjadi bermanfaat. Pendekaan holistik dalam kedokteran (holistic medicine)
menjadi salah satu pendekatan utama yang di pergunakan.
Otak juga bisa berada dalam posisi sentral yang akan mengendalikan tubuh dan pola
pikir, serta emosi. Perilaku seseorang, tidak bisa dilepaskan dari kecenderungan
didominasi kuadran otaknya (Mental Dominance Preference). Untuk memahami perilaku
kita atau orang lain, kita harus memahami bagaimana dominasi kecenderungan pada
kuadran otak kita atau orang lain. Dengan memahami dominasi kecenderuangan ini, kita
akan dapat mengendalikan dan memahami mengapa kita atau seseorang berprilaku seperti
itu (tubuh dan emosi).

15