Teori Manajemen Sumber Daya Manusia

Sektor Publik

Disusun Oleh :
Kelompok 1
1. Alfirah Mulia
2. Cut Riffa Najla
3. Nazhatul Izzah
4. Safrina

Dosen Pengampu : Zakki Fuad Khalil, M.Si

PROGRAM STUDI ILMU ADMNISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU PEMERINTAHAN
UNIRVERSITAS ISLAM NEGERI AR-RANIRY
2023/2024
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Sumber daya manusia (SDM) dalam sebuah negara adalah aset paling kritis bagi
pencapaian pertumbuhan organisasi dan pembangunan nasional. Habib (dalam
Kalejaiye, 2015) berpendapat bahwa “harta karun yang sesungguhnya dari suatu
negara adalah sumber daya manusianya”. Sebagai aset penting, sebagian besar
negara maju di dunia memberikan perhatian yang serius terhadap faktor SDM ini
jika dibandingkan dengan faktor produksi lainnya. Oleh karena itu,
pengembangan SDM untuk menjadi kekuatan pendorong bagi pertumbuhan dan
pembangunan nasional tidak diragukan lagi merupakan kunci bagi pembangunan
sosial ekonomi dan politik serta pencapaian tujuan organisasi.

Paradigma manajemen sumber daya manusia yang berubah membawa dampak

pula pada paradigma pengembangan kompetensi ASN dari yang semula training
menjadi learning, dari sistem klasikal (tatap muka) menjadi pembelajaran dalam
jaringan (elearning), dari keterbatasan jumlah, waktu, tempat dan pembiayaan
menuju learning governance yang sinergis melalui manajemen learning system
yang mengutamakan fleksibilitas siapapun, kapanpun, di manapun tanpa batas
ruang dan waktu. Sebagai respon perubahan paradigma pengembangan
kompetensi tersebut di atas, Suryanto (2021) menyatakan bahwa memasuki era
kebiasaan baru maka pengembangan kompentensi perlu berubah cara pandang.
Tiga hal yang menjadi penting dalam kerangka kebijakan pengembangan
kompetensi pada saat ini adalah teknologi pembelajaran, pengembangan
kompetensi terintegrasi, serta pengembangan kompetensi bagi widyaiswara serta
kebijakan akreditasi untuk mendukung lembaga pelatihan. Selain itu juga,
pendekatan pengembangan kompetensi harus memiliki hubungan dalam
pencapaian tujuan organisasi sehingga tidak hanya berorientasi pada
pengembangan kompetensi individu tetapi juga peningkatan kinerja organisasi.

Irawati (2020) menyatakan bahwa salah satu unsur penting dalam peningkatan
kualitas penyelenggaraan pengembangan kompetensi adalah kepemimpinan dalam
penyelenggaraan pelatihan, mencakup koordinasi internal dan komunikasi dengan
stakeholders serta penetapan visi dan nilai-nilai dalam organisasi. Kompetensi
seorang pimpinan dilihat secara langsung melalui pengelolaan hasil, pengambilan
keputusan, perilaku dalam organisasi, pengelolaan dirinya dalam penyusunan
tujuan, visi, dan mengidentifikasi nilainilai dalam organisasi.
1.2 Rumusan masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen ?

2. Menjelaskan Paradigma dalam Manajemen SDM Sektor Publik ?
3. Menjelaskan Asumsi dasar teori Manajemen SDM ?
4. Menjelaskan model manajemen terhadap peran manager dalam
organisasi public ?

1.3 Tujuan

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen ?

2. Menjelaskan Paradigma dalam Manajemen SDM Sektor Publik ?
3. Menjelaskan Asumsi dasar teori Manajemen SDM ?
4. Menjelaskan model manajemen terhadap peran manager dalam
organisasi public ?
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen SDM

Manajemen berasal dari bahasa Inggris management dengan kata kerja
“to manage”, diartikan secara umum sebagai mengurusi. Konsep manajemen
menjadi lebih luas seiring waktu. Lauren A. Aply mendefinisikan manajemen
sebagai "seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain".

Setelah mempelajari berbagai definisi manajemen, kita dapat mengatakan

bahwa manajemen adalah kegiatan seseorang dalam mengatur organisasi,
lembaga, atau sekolah, baik manusia maupun non-manusia, sehingga tujuan
organisasi, lembaga, atau sekolah dapat tercapai secara efisien dan efektif.

Individu produktif yang bertanggung jawab untuk menggerakkan suatu

organisasi, baik di institusi maupun perusahaan, dikenal sebagai sumber daya
manusia (SDM). Mereka adalah aset yang perlu dilatih dan dikembangkan.
Sumber daya manusia makro dapat dibagi menjadi dua kategori: sumber daya
manusia makro, yang merupakan total populasi yang produktif di sebuah wilayah,
dan sumber daya manusia mikro, yang merupakan individu yang bekerja untuk
sebuah organisasi atau perusahaan.

Pengertian SDM dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro dan
makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang bekerja dan menjadi
anggota suatu perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai pegawai, buruh,
karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya. Sedangkan pengertian SDM
secara makro adalah penduduk suatu negara yang sudah memasuki usia angkatan
kerja, baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja.

Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah suatu bidang

manajemen yang khusus mempelajari bagaimana dan apa yang dilakukan oleh
manusia dalam organisasi perusahaan. Manajemen SDM mencakup pembinaan,
penggunaan, dan perlindungan sumber daya manusia baik dalam pekerjaan
maupun yang berusaha sendiri.

B. Paradigma dalam Manajemen SDM Sektor Publik

Pengelolaan sumber daya manusia telah mengalami perubahan paradigma

sebanyak tiga kali, yaitu Manajemen Personalia, Human Resource Management
(HRM), dan Human Capital Management (HCM).

Paradigma pertama muncul dengan istilah Manajemen Personalia sekitar

tahun 1970-an hingga 1980-an, dan memiliki fungsi dan tanggung jawab dalam
mengelola sumber daya manusia seperti merekrut dan mempekerjakan pegawai,
melakukan penggajian, dan memastikan bahwa setiap pegawai menerima manfaat
yang diperlukan. Fokus dari fungsi ini adalah mengelola sistem penggajian,
sehingga lebih mudah dipahami.

Paradigma baru dalam manajemen sumber daya manusia muncul pada

tahun 1980-an dan 1990-an sebagai akibat dari kesadaran organisasi akan
pentingnya tugas SDM. Selama periode ini, perusahaan telah menyadari bahwa
posisi Vice President Human Resource memiliki tanggung jawab yang jauh lebih
besar, terutama dalam hal merekrut karyawan yang tepat, melatih mereka,
menyusun desain dan struktur organisasi, membuat sistem kompensasi yang
menyeluruh dan terpadu, termasuk perhitungan pembagian saham dan bonus, dan
menyediakan komunikasi dan layanan kesehatan dan kesejahteraan bagi
karyawan. Setelah itu, tanggung jawab kepala personalia dipindahkan ke posisi
Vice President Human Resource, yang memiliki tanggung jawab yang lebih luas
dan penting dalam menjalankan proses implementasi dan strategi bisnis.

Fokus utama dari gagasan ini adalah membangun sistem yang akan
membantu pekerjaan baru. Ini akan mencakup sistem manajemen pelatihan dan
pengembangan karir, sistem rekrutmen dan penetapan persyaratan kerja, sistem
kompensasi yang lengkap, dan sistem manajemen kompensasi. Unit Sumber Daya
Manusia kini lebih berperan sebagai mitra bisnis atau partner dalam sebuah
organisasi saat menjalankan fungsi dan peran manajemen ini.

Ketika bisnis menyadari bahwa karyawan adalah aset penting mereka,

mereka memasuki babak baru dalam sejarah pengelolaan SDM. Konsep ini
otomatis berubah menjadi manajemen sumber daya manusia (HCM). Menurut
Gary Becker, seorang ahli ekonomi dari University of Chicago pada tahun 1962,
manajemen kekayaan manusia berkonsentrasi pada tindakan yang diambil oleh
perusahaan atau organisasi untuk mempersiapkan masa depan mereka dengan
menanamkan pengetahuan atau kemampuan pada manusianya. Kearns (2006)
menyatakan bahwa manajemen kekayaan manusia berkonsentrasi pada
penambahan dan pembentukan nilai untuk pengembangan manusia. Hal ini
mendorong manusia kapital untuk menyadari pentingnya pengambilan, analisis,
dan penyampaian data untuk mendapatkan tindakan yang jelas.

HCM sendiri merupakan serangkaian proses yang terintegrasi melalui

proses rekrutmen (recruitment), pengembangan karyawan (development), dan
meretensi (retention) orang-orang yang memiliki bakat (talent) yang dibutuhkan
organisasi untuk mencapai keunggulan organisasi.  

Berikut adalah dimensi-dimensi yang terdapat pada HCM sesuai dengan

karakteristik konsep HCM :
1. Perencanaan pegawai (Workforce Planning)
Keberhasilan penyusunan Workforce Planning ini dipengaruhi oleh
ketersediaan job analysis yang memuat informasi tentang job description,
person specification dan job advertisement untuk mempermudah proses talent
scouting, yaitu proses untuk menemukan atau mencari orang-orang yang
memiliki talenta sesuai dengan kebutuhan organisasi.
2. Perekrutan (Recruitment)
Orang-orang yang mengikuti proses perekrutan adalah orang-orang yang
berada dalam radar organisasi (yang telah ditemukan melalui talent scouting),
 sehingga hanya orang-orang dengan kesesuaian spesifikasi yang dapat
mengikuti proses ini.
3. Program Pematangan/Pemagangan (On boarding)
Program ini bertujuan untuk memberikan bekal/pengalaman kepada pegawai
(calon pemangku jabatan) agar setelah proses penempatan dapat segera
dengan mudah beradaptasi menjalankan tugas-tugas barunya.
4. Manajemen Kinerja (Performance Management)
Penilaian ini diberikan oleh pimpinan merupakan 'hasil kesepakatan' tidak
langsung sesuai dengan kinerja yang telah dicapai selama periode tertentu.
5. Penilaian Kompetensi (Competency Attainment)
Proses ini dilakukan dengan dua cara, performance conversation (percakapan
kinerja antara seorang pegawai dengan pimpinannya) dan self assessment
(penilaian yang dilakukan oleh pegawai terhadap dirinya sendiri), atau
disebut dengan assessment 180 derajat.   Penilaian akhir yang diberikan
pimpinan merupakan 'hasil kesepakatan' tidak langsung selama periode
tertentu.  
6. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)
Pelatihan ini diberikan kepada karyawan yang memiliki kesenjangan
kompetensi yang dipersyaratkan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab
yang dibebankan kepadanya.  Hasil yang diharapkan adalah karyawan dapat
memiliki talenta untuk meningkatkan kemajuan dan keunggulan organisasi.
7. Perencanaan Suksesi (Succesion Planning)
Proses ini dimulai dengan mengidentifikasi keterampilan/kompentensi yang
dibangun (skill set), keterampilan yang dibutuhkan (skill need), dan
kebutuhan pengembangan (development need). Penggantian seorang pejabat,
pertukaran posisi, ataupun mutasi dan promosi, haruslah berbasis
perencanaan suksesi yang jelas, terukur, dan berorientasi pada kinerja yang
semakin baik.  Rolling atau perputaran karyawan bukan sekedar masalah
penyegaran organisasi atau pemerataan kesempatan, melainkan sebuah
kebutuhan mendasar dalam organisasi.  Oleh karena itu, kebutuhan suksesi
harus direncanakan dengan matang.
 HRM dan HCM sama-sama menggunakan fungsi-fungsi manajemen untuk
mengatur semua aspek manusia dan karyawan perusahaan. HRM dan HCM
memiliki peran yang sama-sama untuk menyediakan berbagai fungsi dan
kemampuan untuk mengelola SDM dengan proses otomatis dan memberikan
sumber informasi bagi karyawan, seperti sistem administrasi karyawan,
rekrutmen, manajemen talenta, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan
manfaat, waktu dan kehadiran, manajemen biaya, manajemen kerja, kesehatan dan
keselamatan, dan lain-lain yang berhunungan dengan proses bisnis.

C. Asumsi dasar teori Manajemen SDM

Manajemen sumber daya manusia adalah upaya yang dilakukan suatu

organisasi supaya kinerja orang-orang di dalam organisasi bisa maksimal. Asumsi
yang lahir dari manajemen sumber daya manusia adalah bahwa manusia memiliki
akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan,
daya dan karsa dan itu semua mempengaruhi dalam setiap kegiatan organisasi
dalam mencapai tujuannya. Bagaimanapun bagusnya visi, misi,dan tujuan
organisasi jika sumber daya manusianya tidak dikelola secara baik maka akan sia
sia.

Sofyandi dalam Darmadi menyebutkan 4 tujuan manajemen sumber daya

manusia, yaitu:

1. Tujuan organisasional, ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan

manajemen sumber daya manusia dalam memberikan kontribusi pada
pencapaian efektivitas organisasi.”
2. Tujuan fungsional, ditujukan untuk mempertahankan kontribusi
departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.”
3. Tujuan sosial, ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap
kebutuhan-kebutuhan dan tentangan masyarakat melalui tindakan
meminimalisasi dampak negatif terhadap organisasi.”
4. Tujuan personal, ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian
tujaunnya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi
individu terhadap organisasi” (Darmadi, 2018).

Mc Groger menawarkan teori X, Y asumsi tentang manusia. Teori X

bertumpu pada asumsi: pada dasarnya orang orang malas bekerja dan kurang
bertanggung jawab, lebih suka dipimpin daripada memimpin, kurang ambisius,
dan tidak suka berubah.
 Sebaliknya teori bertumpu pada asumsi: orang mampu dan senang bekerja,
senang menerima tanggung jawab, berpikir imajinatif dan kreatif, dan mampu
mengawasi diri sendiri. Menurutnya teori Y lebih valid daripada teori X dan
motivasi karyawan perlu dimaksimalisasikan dengan memberi para pekerja
keterlibatan dan otonomi yang lebih besar.

Dalam kegiatan mengembangkan upaya sebagaimana dikemukakan di atas

terdapat pembaharuan atau perubahan secara inovatif. Dari kedua pengertian
tersebut, maka terdapat tiga dimensi penting dalam manajemen. Yaitu:

1. Bahwa dalam manajemen terjadi kegiatan yang dilakukan oleh seseorang

pengelola bersama orang-orang lain, baik perorangan maupun kelompok.
2. Menunjukkan bahwa kegiatan yang dilakukan bersama dan melalui orang
lain itu mempunyai tujuan yang akan dicapai.
3. Bahwa pengelolaan itu dilakukan dalam organisasi, sehingga tujuan yang
akan dicapai itu merupakan tujuan organisasi.

D. Implikasi model manajemen terhadap peran manager dalam organisasi

publik

Manajemen terutama dalam organisasi publik berperan dan berkenaan

dengan proses bagaimana kegiatan yang telah di rancang oleh organisasi publik
dapat diimplementasikan secara efektif. Tentu saja, hal ini tidak terlepas dari
pemimpin atau manajer. Dalam konteks ini, manajer berperan mengintegrasikan
organisasi dan variable-variabel manusia ke dalam sebuah sistem sosioteknik yang
efektif dan efisien.
Menurut Hendry Mintzberg dalam buku Manajemen prilaku Organisasi
(Winardi), ada 3 macam peranan manjerial yakni:
Peranan Antar Pribadi
1. Peranan sebagai tokoh (melaksanakan kegiatan-kegiatan seremonial dan
social, sebagai wakil organisasi yang bersangkutan).
2. Peranan sebagai pemimpin.
3. Peranan sebagai penghubung (The Liason Role) terutama dengan pihak
luar.
Peranan Informasional
1. Peranan sebagai pihak penerima (menerima informasi tentang
pengoprasian sebuah perusahaan).
 2. Peranan sebagai penyebar berita atau informasi (menyampaikan informasi
kepada pihak bawahan).
3. Peranan sebagai juru bicara (meneruskan informasi kepada pihak yang
berada di luar organisasi yang bersangkutan).
Peranan Keputusan
1. Peranan sebagai wirausahawan.
2. Peranan yang mengatasi gangguan-gangguan.
3. Peranan sebagai pihak yang mengalokasikan sumber-sumber daya.
4. Peranan sebagai perantara (menghadapi berbagai macam orang dan
kelompok-kelompok orang).
Teori Manajer dalam Manajemen
Ada 3 teori dasar dalam manajemen, pertama adalah model tradisonal,
kedua adalah human relations, dan ketiga adalah human resources (Milles).
1. Model Tradisional
Dalam pendekatan ini manajer menggunakan pola motivasi tradisional.
Manajer berasumsi bahwa pekerjaan itu tidak menyenangkan bagi manusia, upah
lebih penting dari kerja itu sendiri, dan hanya sedikit sekali orang yang memiliki
pengendalian dan pengarahan diri. Oleh karena itu, maka jalan keluar yang
dilakukan manajer adalah melakukan supervise yang ketat merumuskan berbagai
cara dan prosedur kerja sesederhana mungkin, dan memaksa apa yang
diinstruksikan kepada bawahan. Dengan demikian diharapkan bawahan akan
patuh dan menghasilkan apa yang telah ditetapkan.
2. Model Human Relations
Dalam pendekatan ini manajer menggunakan pola human relations,
manajer berasumsi bahwa bawahannya ingin merasa berguna dan penting, ingin
dikenal sebagai seorang individu yang berarti dan keinginan tersebut mungkin
lebih peting daripada uang. Oleh karena itu, maka tindakan yang dilakukan para
manajer dalam melakukan tugasnya adalah memuji individu dan bawahannya agar
mereka merasa penting/ berguna, selalu mendengar keluhan dan saran
bawahannya, melakukan pengendalian dan pengarahan diri dalam hal-hal rutin.
Dengan demikian diharapkan agar bawahan menjadi lebih dimanusiakan (dihargai
dan senang) dan termotivasi serta bersedia bekerjasama atas dasar kesadaran diri
(secara sukarela). (Keban)
3. Model Human Resources
Dalam pendekatan ini, seorang manajer menggunakan pola human
resource. Manajer berasumsi bahwa orang bisa saja tertarik terhadap pekerjaan
yang menantang (tidak selalu uang), memiliki kreativitas dan inisiatif serta
tanggungjawab yang tinggi untuk mengendalikan dan mengarahkan dirinya. Oleh
karenanya, maka yang dilakukan oleh manajer adalah memanfaatkan kemampuan
sumberdaya manusia yang ada pada bawahannya, memberikan peluang agar
mereka dapat berkreasi dan berinisiatif, serta memberikan dorongan agar mereka
dapat berpartisipasi secara aktif. Oleh karena itu, diharapkan terjadinya
tanggungjawab yang lebih tinggi dikalangan bawahannya, sekaligus terjadi
perbaikan efisiensi dan peningkatan kepuasan kerja.

Dari ketiga pendekatan tersebut, dapat dilihat variasi pola kepemimpinan

seorang manajer dalam suatu organisasi, termasuk manajer public. Pola yang
dipilih tentu saja tergantung dari asumsi dasar yang dianut oleh seorang manager
tentang hakekat manusia dalam organisasi, teknologi yang dimiliki, serta
lingkungan dan situasi yang sedang dihadapi. Disamping itu, model sangat
mempengaruhi bentuk struktur organisasi.

Manajer harus mengutamakan tugas, tanggungjawab, dan membina

hubungan yang harmonis baik dengan atasan maupun dengan bawahan. Adapun
tugas-tugas manajer adalah:
1. Managerial cycle atau siklus pengambilan keputusan, membuat rencana,
menyusun organisasi, pengarahan organisasi, pengendalian, penilaian dan
pelaporan.
2. Memotivasi, artinya seorang manajer harus dapat mendorong para
bawahannyauntuk bekerja giat dan membina para bawahan dengan baik dan
harmonis.
3. Manajer harus berusaha memenuhi kebutuhan para bawahannya.
4. Manajer harus dapat menciptakan kondisi yang akan membantu bawahannya
mendapatkan kepuasan dalam pekerjaanya.
5. Manajer harus berusaha agar para bawahannya bersedia memikul tanggung
jawab.
6. Manajer harusmembina bawahannya agar dapat bekerja secara efektif dan
efisien.
7. Manajer harus membenahi fungsi-fungsi fundamental manajemen secara
baik.
8. Manajer harus mewakili dan membina hubungan yang harmonis dengan
pihak luar.
Sesungguhnya, manajer bertanggungjawab dalam mengarahkan visi serta
sumber-sumber daya kejurusan yang dapat menghasilkan hal-hal yang paling
efektif.
BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Sumber daya manusia menjadi komponen penting dalam sebuah organisasi,
bahkan sebuah Negara. Pengembangan SDM dalam sektor publik mengalami
pergeseran paradigma. Sebagai respon perubahan paradigma pengembangan
kompetensi tersebut, maka pengembangan kompentensi perlu berubah cara
pandang. Tiga hal yang menjadi penting dalam kerangka kebijakan
pengembangan kompetensi pada saat ini adalah teknologi pembelajaran,
pengembangan kompetensi terintegrasi, serta kebijakan akreditasi untuk
mendukung lembaga pelatihan. Masifnya penggunaan teknologi informasi dalam
proses pembelajaran pengembangan kompetensi SDM membutuhkan
kepemimpinan teknologi inovatif.

Implementasi ASN membutuhkan kepemimpinan adaptif, kepemimpinan

kolaboratif dan kepemimpinan teknologi inovatif. Selanjutnya, kebijakan
akreditasi lembaga pelatihan dan program pelatihan menjadi tolak ukur
pengendalian mutu penyelenggaraan pelatihan di sebuah organisasi penyelenggara
pelatihan. Pelaksanaan kebijakan akreditasi pelatihan membutuhkan
kepemimpinan yang mendorong budaya mutu dalam organisasi. Secara
keseluruhan, kepemimpinan dalam pengembangan sumber daya manusia sektor
publik menuntut visi dan perencanaan yang jelas, keterbukaan dan akuntabilitas,
kolaborasi stakeholders, membangun budaya inovasi, membangun budaya mutu,
mendorong penerapan teknologi informasi, integrasi seluruh sumber daya
organisasi, dan kemampuan adaptif terhadap perubahan.
DAFTAR PUSTAKA

Bibliography
susan, E. (2019). Manajemen sumber daya manusia sektor publik. ADAARA : Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, 953-956.

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, penerbit Liberty,

1985

Robbins, Stephen P, Coulter Marry. 2009. Manajemen Edisi Kedelapan / Jilid 1. Jakarta :
Indeks.