Manajemen

Sumber Daya Manusia

1
 MATERI YANG AKAN DIPELAJARI

1. PENDAHULUAN
2. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
3. PENGADAAN KARYAWAN
4. PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL
DAN MANAJERIAL
5. PERENCANAAN KARIR
6. PENILAIAN PRESTASI KERJA
7. PEMBERIAN KOMPENSASI
8. PEMELIHARAAN TENAGA KERJA DAN PHK
9. KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN
10.SERIKAT PEKERJA DAN HUBUNGAN
INDUSTRIAL
11. KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
12 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
INTERNATIONAL

2
 BAB I
PENDAHULUAN
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
sebagai salah satu mata kuliah dalam
pembelajaran di program studi manajemen.
MSDM mempunyai arti sangat penting
(signifikan), bukan saja dilihat dalam kontek
manusia sebagai faktor terpenting dalam
manajeman pada setiap organisasi atau lembaga
(pemerintah, swasta atau LSM) melainkan dan
terutama dilihat pada penegasan kualifikasi daya
(energi) yang melekat pada manusia tersebut
yang memiliki kemampuan (competency) untuk
membangun ke arah kemajuan yang positif
(maju-positif).
3
A. Deskripsi Singkat MSDM
Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM)
menekankan pada kata kuncinya. Daya (energi) yaitu
kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai
kemampuan (competency) untuk membangun, dalam arti
untuk maju ke arah yang positif.
Setiap orang dalam kehidupan pribadinya maupun
dalam kedudukannya sebagai anggota masyarakat, serta
dalam peranannya di dalam status kedinasannya baik
instansi pemerintah maupun swasta, perlu memiliki daya
atau kemampuan tersebut.
Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus
memiliki kemampuan tersebut sehingga betul-betul
menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader yang
berkualitas, yang bijak / wise) yang senantiasa
memotivasi bawahannya untuk juga mampu maju positif.
4
Manusia yang memiliki daya seperti itu akan mampu
mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang baik dan
sebagai manfaatnya ia dapat merebut peluang kerja
yang tersedia di masyarakat, atau justru dia dapat
menciptakan lapangan kerja sendiri. Itu semuanya
berdampak sangat positif bagi anggota-anggota
masyarakat lainnya yang memerlukan lapangan kerja.
Dengan demikian nampak bahwa SDM
berkedudukan tidak saja sebagai objek melainkan juga
sekaligus sebagai subyek. Untuk itu perlu dimantapkan
perpaduan semua pihak terkait (baik pemerintah swasta
maupun anggota masyarakat sendiri).
Untuk keberhasilan itu semua perlu diterapkan
suatu konsep dari sistem manajemen yang tepat yang
dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM).
5
Dengan pemikiran seperti tersebut di atas, maka
untuk substansi pembelajaran Manajemen SDM dapat
diberikan diskripsi secara singkat sebagai berikut :
1. Bahwa arti pentingnya SDM pada instansi
apapun (pemerintah maupun swasta), bahkan juga di
masyarakat ialah pada kata kunci. Daya (energi) yakni
kekuatan yang melekat pada diri manusia yang
memiliki kemampuan (competency) untuk
membangun dalam arti maju ke arah yang positif.
2. Bahwa untuk keberhasilan terwujudnya
manusia yang memiliki daya seperti itu perlu
diterapkan secara terpadu pembinaan dan
peningkatan daya guna (efficiency) manusia sehingga
memberikan manfaat positif bagi manusia itu sendiri
dan bagi organisasi/ institusi dimana manusia tersebut
berkarya, bahkan juga bagi masyarakat dimana
manusia tersebut berada. 6
 3. Konsekuensi logis dari dua hal tersebut di atas adalah
bahwa setiap pimpinan harus merasa terpanggil (bahkan
komited) untuk secara bijak (wise) senantiasa berupaya
meningkatkan motivasi terhadap faktor SDMnya untuk
semakin maju positif, semakin meningkat kualitasnya. Dari
pihak SDMnya sendiri senantiasa termotivasi untuk maju
positif sehingga kualitasnya semakin meningkat dan dapat
merebut peluang (opportunity) kerja, bahkan juga peluang
berusaha (business opportunity) yang berarti menciptakan
lapangan kerja bagi anggota masyarakat dimana ia
berada. Itulah makna SDM sebagai objek dan sekaligus
sebagai subyek dalam kegiatan-kegiatan untuk maju ke
arah yang positif

7
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM)
MSDM adalah manajemen yang diharapkan
secara terpadu terhadap pembinaan dan
pengembangan kekuatan atau daya guna
manusia, sehingga memberikan manfaat
positif bagi manusia yang bersangkutan,
organisasi dan masyarakat.
Sedangkan pengertian MSDM menurut GR.
Terry adalah proses mendayagunakan
manusia sebagai tenaga kerja secara
manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang
dimilikinya berfungsi maksimal bagi
pencapaian tujuan organisasi/ lembaga/
badan usaha.
8
Pengertian MSDM menurut GR. Terry di
atas, dilihat segi SDM sebagai :
1.Manusia yang bekerja di lingkungan
organisasi
2.SDM adalah potensi manusiawi sebagai
penggerak organisasi dalam mewujudkan
keberadaannya
3.SDM adalah potensi yang merupakan
asset dan berfungsi sebagai model di dalam
organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan
menjadi potensinya secara fisik dan non
fisik dalam mewujudkan keberadaan
organisasi

9
C. Beberapa Pendekatan Terhadap Masalah Personal
1. Pendekatan Mekanis
Perkembangan industri, dengan penerapan mesin-mesin
dan alat-alat elektronika pada bidang industri telah membawa
kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja selama lebih
dari seabad. Para manager telah menerapkan berbagai prinsip
seperti : pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesin,
prinsip dapat saling dipertukarkan antara komponen yang satu
dengan komponen yang lain, spesialisasi pada mesin-mesin,
peralatan, tata letak dan pabrik pada umumnya. Berbagai prinsip
ini telah menunjukkan keberhasilannya dengan semakin
meningkat output produksi. Karena itu tidaklah mengherankan
apabila kemudian dicoba melakukan pendekatan yang sama,
yakni pendekatan mekanis terhadap tenaga kerja. Apabila mesin-
mesin dapat dibuat lebih produktif dengan melakukan spesialisasi
yang ekstrim, maka hendaknya hal yang sama yang berlaku bagi
manusia.
10
Pendekatan mekanis sering disebut juga sebagai pendekatan
commodity atau konsep faktor produksi. Hal ini menunjukkan suatu
sikap bahwa tenaga kerja haruslah dikelompokkan seperti modal dan
tanah sebagai suatu faktor produksi, dan haruslah diperoleh dengan
semurah mungkin dan dimanfaatkan semaksimal mungkin.
Pertimbangan tenga kerja sebagai manusia hampir sama sekali
diabaikan, penarikan dan pemecatan karyawan hanya semata-mata
didasarkan atas kebutuhan perusahaan. Pendekatan mekanis
biasanya menimbulkan berbagai masalah manajemen, yaitu masalah
personalia, antara lain :

a. Pengangguran teknologi
Tenaga kerja digantikan oleh mesin-mesin atau oleh inovasi
manajemen yang menghasilkan jumlah tenaga kerja yang makin
sedikit untuk menghasilkan out put yang sama.
b. Keamanan
Berkurangnya keamanan ekonomis dalam artian seseorang
kehilangan sumber penghasilannya, merupakan akibat lanjutan dari
penggunaan teknologi. 11
c. Organisasi buruh
Karena sikap manajemen dalam menghadapi persoalan-persoalan,
mengakibatkan timbulnya dorongan yang kuat untuk membentuk suatu
organisasi yang melindungi karyawan dari sikap sewenang-wenang
pihak manajemen.
d. Berkurangnya kebanggaan dalam bekerja
Struktur organisasi yang dirancang sangat ketat dan perencanaan kerja
yang sangat akurat telah membawa akibat berkurangnya kebebasan
bagi individu-individu yang ada dalam suatu organisasi.
2. Pendekatan Paternalisme
Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap bahwa
manajemen adalah sebagai “ayah” dan bersikap melindungi terhadap
para karyawan. Pendekatan ini menekankan pada sikap yang “personal”
bahkan kadang-kadang “super personal” terhadap para karyawan.
Ada dua sifat yang menunjukkan paternalis tidaknya suatu
pendekatan :
a. Diselenggarakannya suatu program personalia tidak didasarkan
atas pertimbangan manfaat dari program tersebut.
b. Keputusan tentang apa dan bagaimana melaksanakan program
tersebut adalah tergantung pihak manajemen.
12
Jadi kalau suatu program dilaksanakan karena
perusahaan akan memperoleh manfaat dari program
tersebut atau karena karyawan (serikat buruh) meminta
diadakannya program tersebut maka pendekatan ini tidak
bisa dikatakan sebagai paternalis.

3. Pendekatan Sistem Sosial

Keberhasilan perusahaan/ organisasi merupakan
keberhasilan sub sistem yang ada.
Kebaikan dan keburukan pendekatan sistem sosial
Kebaikan
antara sub-sub sistem akan selalu senantiasa bertalian/
berhubungan.
Keburukan
apabila antara sub-sub sistem ada masalah akibatnya
fatal
13
D. Perbedaan Manajemen Personalia dengan
Manajemen SDM
MSDM menganggap jika seorang karyawan merupakan
asset dari suatu perusahaan yang paling utama. Sebaliknya
Manajemen Personalia menganggap seorang karyawan
merupakan faktor produksi, sehingga karyawan harus
dimanfaatkan secara produktif.
MSDM lebih terfokuskan pada tujuan, sementara
Manajemen Personalia lebih memfokuskan pada hasil.
MSDM melakukan pendekatan secara modern, sedangkan
Manajemen Personalia melakukan pendekatan secara klasik.
MSDM mengkaji secara makro, jadi tidak hanya menilai dari
segi sistem & prosesnya saja, melainkan menilai dari perilaku
serta psikologi karyawan. Sementara untuk Manajemen
Personalia mengkaji secara mikro.

14
Dari beberapa perbedaan MSDM dan Manajemen
Personalia diatas maka dapat disimpulkan, jika
MSDM lebih terfokuskan pada sumber daya atau apa
yang dihasilkan oleh karyawan. Jadi SDM cenderung
lebih untuk meningkatkan kualitas memelihara dan
mendayagunakan karyawan tersebut. Sedangkan
Manajemen Personalia lebih terfokuskan pada
merekrut, memberikan pelatihan pada karyawan,
mengelola gaji dan kontrak karyawan. Jadi
Manajemen Personalia lebih cenderung pada
kegiatan atau program.

15
Contoh MSDM :
Memberikan asuransi jiwa setiap tahun
pada karyawan. Selain itu juga
memberikan kompensasi atau tunjangan
pada karyawan dengan tujuan untuk
mengganti biaya yang dikeluarkan
karyawan untuk perusahaan, misalnya
workshop, seminar dan lain sebagainya.

Contoh Manajemen Personalia :

Memberikan pengarahan dan tugas-
tugas kerja pada karyawa, baik baru
maupun lama. Serta melakukan seleksi
tenaga kerja guna mendapatkan kinerja
yang benar-benar optimal.

16
 BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
A. Analisis Jabatan Pekerjaan (Job Analysis)
Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain
pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana
mengerjakannya, mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan agar
tujuan perusahaan dapat tercapai.
Analisis pekerjaan adalah prosedur penelahaan suatu
pekerjaan. Manfaat analisis pekerjaan.
a.Untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab yang tercakup di
dalamnya
b.Keterkaitannya dengan pekerjaan lain
c.Kemampuan pribadi petugas yang akan menangani
d.Lingkungan atau kondisi yang disyaratkan agar pekerjaan dapat
dilaksanakan.

17
B. Uraian Pekerjaan (Job Description)
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas
dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-
aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
Uraian pekerjaan adalah segala sesuatu mengenai pekerjaan yang
dimaksud. Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah
dipahami, serta menguraikan hal-hal sebagai berikut :
a. Apa tugas atau penugasannya
b. Apa tanggung jawabnya
c. Apa yang menjadi syarat-syarat pekerjaannya (mengarah pada
alat-alat, mesin-mesin, bahan baku yang dipergunakan untuk melakukan
pekerjaan tersebut !

Contoh : deskripsi pekerjaan (job description)

1. Nama jabatan : Kepala seksi keuangan
2. Tugas pokok dan tanggung jawab :
Membantu Kepala Biro Keuangan dalam hal merencanakan, mengatur
dan melaksanakan serta mengawasi dalam mencari mengelola
keuangan.

18
3. Tugas rutin :
a. Menyiapkan data keuangan
b. Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang
dipertanggung jawabkan secara finansial, ekonomis dan
mengatur penggunaan dan pengendaliannya
c. Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya
d. Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan

e. Menyusun cash flow bulanan triwulan, tahunan dan forecal

beberapa tahun dengan asumsi-asumsi yang ditentuka
f. Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti
penerimaan dan pengeluaran dan dengan syarat-syarat
yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
g. Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak yang
menjadi beban perusahaan
h. Menyusun laporan periodik seksinya
i. Bertanggung jawab atas keberhasilan tugas

19
 4. Tugas kadang kala
a. Menyusun RAPB perusahaan
b. Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya
5. Wewenang
a. Berwenang memberikan tugas kepada bawahan
b. Berwenang memberi peringatan/ teguran kepada bawahan
c. Menilai bawahannya
6. Hubungan kerja
Bertanggung jawab kepada kepala biro keuangan

C. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)

Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum
orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan
dengan baik dan kompeten.ataumenyangkut kualifikasi petugas
yang paling sesuai dengan pekerjaan yang dimaksud. Kualifikasi
yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan pendidikan,
keterampilan, pengalaman dan persyaratan lainnya.

20
Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi
mengenai :
1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Nikah atau belum
6. Minat bekerja
7. Emosi dan temperamen pekerja
8. Pengalaman pekerja
Contoh : spesifikasi jabatan
1. Identifikasi jabatan : Kepala seksi keuangan
- Nama :
- Kode :
- Bagian
21
2. Persyaratan jabatan
a. Pendidikan : Sarjana Ekonomi
b. Pengalaman :
1) sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana/ staf direksi
2) supervisor senior bidang administrasi keuangan, dapat
dipromosikan sebagai kepala seksi keuangan setelah melalui
ujian dinas
c. Kemampuan
1) menguasai seluk beluk bidang keuangan
2) menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan
lainnya dengan bai
3) mampu menyusun cash flow
4) menguasai tentang undang-undang perpajaka
5) memahami pelaksanaan RAPB
6) dan mengaktualisasi cash flow cabang-cabang/ unit
d. Keterampilan
(1) memiliki keterampilan
1.1 mengelola cash manajemen
1.2 disiplin fed sistem dan prosedur perusahaan
(2) penyusunan laporan
(3) penyusunan RABD seksinya 22
 BAB III
PENGADAAN KARYAWAN
A. Pentingnya Pengadaan Karyawan
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama
MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit
dan kompleks. Sedangkan pengertian pengadaan adalah proses
penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu
tercapainya tujuan perusahaan.
Pengadaan harus mendapat perhatian yang serius serta
berdasarkan pada analisis pekerjaan (job analysis), uraian
pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job specification),
evaluasi pekerjaan (job evaluation), dan bahkan perlu
mempertimbangkan pemerkayaan pekerjaan (job enrichment)
persyaratan pekerjaan (job requirement).

23
Analisis pekerjaan (job analysis) selain menghasilkan job
description, job specification, job evaluation juga berguna bagi :
1. Perekrutan dan seleksi
2. Kompensasi
3. Evaluasi jabatan
4. Prestasi kerja
5. Latihan
6. Promosi dan pemindahan
7. Organisasi
8. Pemerkayaan pekerjaan
9. Penyederhanaan pekerjaan
10. Penempatan
11. Peramalan dan perekrutan
12. Orientasi dan induksi

24
B. Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat atau ringan, mudah
atau sukar, besar atau kecil resikopekerjaan dan memberikan
nama, rangking (peringkat) serta harga atau gaji suatu jabatan.
C. Penyederhanaan Pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk
mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia,
materi, mesin-mesin, waktu dan ruangan dengan cara-cara yang
paling baik serta paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan.
Penyederhanaan pekerjaan mengakibatkan :
1.Struktur organisasi perusahaan semakin melebar
2.Pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi,
sehingga menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya
menyebabkan kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar
3.Pekerja semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari
spesialisasi akan diperoleh

25
D. Pemerkaya Pekerjaan
Pemerkaya pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan
bertanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan
seseorang pejabat dalam jabatannya.
Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan
kepuasan karyawan lebih besar dan kesempatan bagi
pengembangan pribadinya.

E. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan
jabatan tentang ketrampilan yang dikehendaki. Proses atau
langkah-langkah pengadaan perekrutan karyawan adalah:
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
2. Penarikan
3. Seleksi
4. Penempatan, orientasi dan induksi karyawan

26
Keterangan :
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah
kebutuhan tenga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan
beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan
dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan
tenaga kerja ini harus didasarkan kepada informasi faktor
internal dan eksternal perusahaan.

Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah :

a. Jumlah produksi
b. Ramalan-ramalan usaha
c. Perluasan perusahaan
d. Perkembangan teknologi
e. Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
f. Perencanaan karier pegawai

27
 2. Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga
kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu
perusahaan.
Sedangkan proses penarikan karyawan yang baik adalah :
a. Penentuan dasar penarikan
Dasar penarikan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan supaya
para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan
atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar penarikan harus berpedoman
pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan
tersebut.
b. Penentuan sumber-sumber penarikan
1) Sumber internal
Yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan kerja tersebut diambil dari
dalam perusahaan, yaitu dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
2) Sumber eksternal
Yaitu karyawan yang akan mengisi jabatan dilakukan dengan melakukan
penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan
28
c. Metode-metode penarikan
1) Metode tertutup, yaitu dimana penarikan itu hanya
diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang
tertentu saja.
2) Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas
dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun
elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.
d. Kendala-kendala penarikan
1) Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
~ Kebijaksanaan kompensasi dan kesejahteraan
~ Kebijaksanaan promosi
~ Kebijaksanaan status karyawan
~ Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
2) Persyaratan-persyaratan jabatan
3) Kondisi pasar tenaga kerja
4) Solidaritas perusahaan
5) Kondisi-kondisi lingkungan eksternal

29
3. Seleksi Penerimaan Karyawan
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk
memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat
serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan tersebut.
Dasar-dasar seleksi penerimaan karyawan baru adalah :
a.Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
b.Job specification dari perusahaan/ jabatan itu.
c.Ekonomis rasional
d.Etika sosial
Tujuan seleksi penerimaan karyawan adalah untuk mendapatkan
karyawan yang mempunyai ciri sebagai berikut :
a.Karyawan yang qualified dan potensial
b.Karyawan yang jujur dan berdisiplin
c.Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
d.Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja
e.Karyawan yang memenuhi persyaratan UU Perburuhan
f.Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vetikal maupun
horizontal
g.Karyawan yang dinamis dan kreatif

30
 h. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
j. Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
k. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan
l. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
m. Karyawan mempunyai perilaku dan budaya malu
v Cara Seleksi
Terdapat dua cara, yaitu :
a. Non ilmiah atau tradisional
Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria atau
standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan/ jabatan, tetapi
hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman kerja. Unsur-unsur
yang diseleksi yaitu :
1) Surat lamaran bermaterai
2) Ijasah sekolah dan daftar nilainya
3) Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya
5) Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar
7) Keturunan dari pelamar bersangkutan
8) Tulisan pelamar 31
 b. Metode Imilah
Yaitu seleksi yang didasarkan kepada job
specification (ilmu pengetahuan) dan kebutuhan nyata
jabatan yang akan diisi, serta berpedoman kepada
kriteria dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah
hendaknya dilaksanakan dengan cara :
1) Metode kerja yang jelas dan sistematis
2) Berorientasi kepada prestasi kerja
3) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
4) Berdasarkan kepada job analysis, dan ilmu sosial
lainnya
5) Berpedoman kepada UU Perburuhan

32
v Kualifikasi-kualifikasi seleksi
a. Umur
b. Keahlian
c. Kesehatan fisik
d. Pendidikan
e. Jenis kelamin
f. Tampang
g. Bakat
h. Temperamen
i. Karakter
j. Pengalaman kerja
k. Kerjasama
l. Kejujuran
m. Kedisiplinan
n. Inisiatif dan kreatif
33
v Sistem dan Prosedur Seleksi
Sistem seleksi yaitu :
a. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan
berdasarkan urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu
testing maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan pelamar
tersebut dinyatakan gugur.
b. Conpensatory-Appmach adalah sistem seleksi yang dilakukan
dimana pelamar mengikuti seluruh testing kemudian dihitung nilai rata-
rata tes apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencapai
nilai standar dinyatakan lulus, sedang pelamar yang tidak mencapai
standar dinyatakan gugur atau tidak diterima.
Prosedur seleksi atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi yaitu :
a. Seleksi surat-surat lamaran
b. Pengisian blangko lamaran
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak 34
v Tingkat-tingkat Seleksi
a. Seleksi tingkat pertama
Meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran sampai
dengan pelamar dinyatakan diterima menjadi calon karyawan dengan
status masa percobaan.

b. Seleksi tingkat kedua

Dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa percobaan,
dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku dan
kemampuan nyata si calon dalam menyelesaikan pekerjaan serta
disiplinnya.
c. Seleksi tingkat ketiga
Dilakukan dengan mengikuti pra jabatan atau latihan yang diakhiri
dengan ujian-ujian. Jika tahap ini lulus maka mereka akan diangkat/
dipromosikan menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima
sepenuhnya.
v Kendala-kendala Seleksi
1. Tolok ukur
2. Penyeleksi
3. Pelamar
35
4. Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan
a. Penempatan Karyawan
Yaitu tindak lanjut dari seleksi yaitu penempatan calon karyawan
yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/ pekerjaan yang
membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada
orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat
mengerjakan tugas-tugasnya di jabatan bersangkutan. Dengan
penempatan yang tepat ini maka gairah kerja, mental kerja dan
prestasi kerja akan mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas
serta prakarsa karyawan dapat berkembang.
b. Orientasi Karyawan
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus
dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima
dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerja sama
dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu. Dengan orientasi ini
dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan dan menimbulkan rasa
percaya diri karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya.
36
 c. Induksi Karyawan
Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan
baru supaya menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Induksi
ini pada dasarnya adalah tugas dari atasan langsung karyawan
bersangkutan sehingga karyawan baru menyadari bahwa dia harus
mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik.
F. Saluran-Saluran Penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran
(channels). Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar
lowongan pekerjaan yang datang kepadanya. Di lain pihak, banyak
perusahaan lainnya menggunakan pendekatan lebih agresif dalam
perarikan karyawan potensial. Perusahaan dan pelamar biasanya
memanfaatkan sejumlah saluran yang tersedia. Berbagai saluran atau
sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
1. Walk-Interview
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan
kemudian mengisi blangko lamaran yang telah tersedia. Lamaran-
lamaran ini disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan
atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
37
2. Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari
pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini mempunyai
beberapa kebaikan :
a.Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan
penyaringan terlebih dahulu.
b.Perusahaan memperoleh informasi lengkap data pemberi
rekomendasi tentang pelamar
c. Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman-temannya
yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hampir sama.
d. Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan
pemberi rekomendasi.
Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan harus berhati-hati
dalam penggunaannya. Masalah utamanya adalah kecenderungan
deskriminasi.
Ex :
aryawan lebih cenderung untuk merekomendasikan teman-temannya
yang mempunyai agama, berasal dari daerah atau suku yang sama.

38
3. Pengiklanan (advertising)
Adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Ada 2 jenis iklan
penarikan yaitu wants ads dan blind ads
a. Wants ads
Wants ads menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan
perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar. Jenis
ini adalah bentuk iklan penarikan yang paling umum, baik dipasang
pada majalah-majalah profesional ataupun koran-koran lokal dan
nasional.
b. Blind ads
suatu blind ads adalah wants ads yang tidak menyebutkan perusahaan.
Para pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran
mereka ke Po Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada
perusahan surat kabar.
4. Agen-agen penempatan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen
penempatan tenaga kerja (employment agencies) baik pemerintah
maupun swasta

39
5. Lembaga-lembaga pendidikan
Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis
dan kompleks, sehingga perusahaan makin memerlukan para
sarjana lulusan pendidikan tinggi.
Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan melakukan usaha-
usaha kursus untuk membina dan memelihara hubungan
konstruktif dengan lembaga-lembaga pendidikan.
6. Nepotisme
Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-
program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan-
perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini
tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan tetapi
berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

40
 BAB IV
PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL
DAN MANAJERIAL
A. Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan
Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik
buruknya pengembangan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam
perusahaan yang berorientasi profit, tujuan ini dapat dicapai
dengan baik kalau karyawan-karyawannya dilatih secara
sempurna. Latihan-latihan yang baik diperlukan setiap saat baik
karyawan baru maupun karyawan lama. Karyawan baru yang
setiap kali ditarik oleh perusahaan, membutuhkan latihan-latihan
sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi
kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka
membutuhkan latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tugas-
tugas yang sekarang, ataupun mempersiapkan dirinya berhubung
akan ditransfer atau akan dipromosikan pada jabatan yang lain.

41
B. Tujuan Pengembangan Karyawan
Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki
efektifitas tugas karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah
ditetapkan. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan dengan cara
memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun
sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.

C. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan

Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim dari istilah
pendidikan untuk kalangan industri. Istilah-istilah yang dipakai dalam
buku maupun praktek ada tiga macam yaitu : “Pengembangan,
Latihan dan Pendidikan”.
Arti dari pengembangan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk
meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan
agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini
maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan
pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan keterampilan dan
pengetahuan umum bagi karyawan.

42
Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki
kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas
ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam memahami suatu
pengetahuan praktis dan pengetrapannya, guna meningkatkan
keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh
organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.
Arti pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan
pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya
peningkatan penguasaan teori dan keterampilan, memutuskan
terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan
mencapai tujuan.
Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya di
kalangan industri banyak dipergunakan istilah “training”. Hal
ini dapat dilihat dalam bagian-bagian atau nama departemen-
departemen yang ada dalam struktur organisasi.
43
D. Latihan Untuk Karyawan Operasional
Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional
bertujuan agar :
1. Meningkatkan produktivitas
2. Memperbaiki moral
3. Mengurangi pengawasan
4. Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan
5. Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi
Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan organisasi
untuk mempertahankan efektifitasnya meskipun kehilangan
karyawan-karyawan kunci. Keluwesan organisasi menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan
variasi jangka pendek akan volume pekerjaan, dimana
karyawan dimungkinkan ditransfer dari satu bagian ke bagian
yang lain.

44
E. Prinsip-prinsip Latihan
1. Motivasi
Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, semakin cepat ia
akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru
tersebut.
Latihan sebagai alat haruslah dihubungkan dengan tujuan yang
ingin dicapai oleh para karyawan (seperti upah yang lebih baik,
kedudukan yang lebih baik dan lain sebagainya).
2. Laporan kemajuan
Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh
seorang karyawan lebih memahami pengetahuan yang baru.
3. Reinforcement
Apabila suatu keterampilan sedang di pelajari, perlulah proses
belajar ini diperkuat dengan hadiah ataupun hukuman.
Manajemen haruslah bisa menentukan agar setiap hadiah
dikaitkan dengan keinginan para karyawan.

45
4. Praktek
Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas
merupakan hal yang sangat penting, sedapat
mungkin para karyawan yang dilatih bisa
mempraktekkan keterampilan tersebut pada
suasana pekerjaan yang sebenarnya.
5. Perbedaan individual
Meskipun latihan kelompok sering mempunyai
kelebihan ekonomi, perlulah disadari bahwa pada
hakekatnya karyawan itu berbeda antara satu
dengan yang lainnya, karenanya latihan yang
efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan
kerumitan dengan kemampuan masing-masing
individu.

46
F. Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional
Secara umum bentuk/ metode latihan untuk karyawan-karyawan
operasional bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam yaitu :
1. On The Job Training
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Sistem
ini terutama memberikan tugas kepada atasan langsung dari karyawan
yang baru dilatih, untuk melatih mereka. Karena itu para manajemen
sering beranggapan bahwa sistem ini merupakan sistem yang ekonomis
(hemat) karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan.
Tetapi hendaknya kita perlu menyadari bahwa meskipun sistem ini
mungkin merupakan sistem yang hemat, keberhasilan sistem ini perlu
juga dipertimbangkan.
2. Vestibule School
Merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya bukanlah para atasan
langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus (staff specialist). Alasannya
terutama adalah untuk menghindari para atasan langsung tersebut
dengan tambahan kewajiban dan memusatkan latihan hanya kepada
para ahli dalam bidang latihan.

47
48
G. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial
Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mempunyai wewenang
terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan
metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan karena
karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan untuk
karyawan operasional. Diantara karakteristik kepribadian yang dianggap
penting diantaranya adalah pengetahuan yang luas, kemampuan untuk
mengambil keputusan, kepercayaan terhadap diri sendiri, kepekaan
sosial dan stabilitas emosi.
Karakteristik tentang unsur kemampuan pengambilan keputusan
terdiri dari berbagai faktor kepribadian seperti kemampuan analisis,
kemampuan konsepsional logis, kreativitas, judgment intutive,
keberanian mengambil judgment, dan keterbukaan.
Metode-metode pengembangan tenaga manajerial tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut :
- Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis
- Metode diskusi
- Metode kasus

49
H. Penilaian Program-program Pengembangan Karyawan
Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan
karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai
keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran
produktifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah dilakukan
penilaian apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas.
Misalnya : diukur dari tingkat produksinya, baik kuantitas maupun
kualitas. Faktor lain yang bisa diukur adalah penurunan tingkat
kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut mengurangi
tingkat kecelakaan ? seberapa banyak biaya yang bisa dihemat karena
menurunnya angka kecelakaan tersebut.
Latihan bagi tenaga manajerial lebih sukar diukur keberhasilannya
karena menyangkut fakor-faktor yang lebih “abstrak”. Suatu cara untuk
menentukan keberhasilan latihan adalah dengan mengukur suatu
kelompok sebelum dan sesudah latihan. Perbandingan kemudian bisa
dilakukan untuk menentukan apakah tingkah laku organisasi
(organitational behavior) seperti sikap kerjasama, kemampuan,
berkomunikasi, meningkat ataukah tidak dalam kelompok tersebut. Cara
lain adalah melakukan penilaian keberhasilan suatu program latihan lama
setelah program tersebut selesai (sekitar 6 bulan atau 1 tahun)
50
 BAB V
PERENCANAAN KARIR
Karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai
(dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karir
diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan
kesempatan karir yang ada meskipun perencanaan karir kadang-kadang
tidak menjamin keberhasilan karir. Sikap atasan, pengalaman pendidikan,
juga nasib memainkan peranan penting dalam perencanaan karir.
Istilah – istilah perencanaan karir
· Karir
Suatu karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
· Jalur Karir (Carrer Path)
Suatu jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang
membentuk karir seseorang.
· Sasaran-sasaran karir (Carrer Guals)
Sasaran karir adalah posisi di waktu yang akan datang dimana
seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari karir.
51
· Perencanaan karir (Carrer Planning)
Perencanaan karir adalah proses melalui mana seseorang
memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran tersebut.
· Pengembangan karir (Carrer Development)
Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi
yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.

A. Konsep Karir
Istilah karir telah digunakan untuk menunjukkan orang-orang
pada masing-masing peranan atau status mereka.
1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan
(transfer) lateral ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut
tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam
hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.

52
2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang
membentuk suatu pola kemajuan yang sistematika dan jelas
jalur karir.
Ex : profesi pemrosesan data, jalur karir umumnya dimulai
dengan operator komputer dan kemudian meningkat menjadi
pemrogram junior, pemrogram-pemrogram senior, analisis dan
pemrogram junior, analisis dan pemrogram, analisis sistem,
analisis senior, pemimpin proyek, manajer departemen sistem,
dan wakil direktur bidang pelayanan informasi.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau
serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja,
semua orang dengan sejarah kerja disebut mempunyai karir

B. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir

Untuk memperjelas proses perencanaan karir yang terjadi
dalam praktek, kita gunakan sebuah hipotesis jalur karir bagi
seorang direktur dalam industri perbankan.
53
 Lama
Nomor Tingkat Tipe perubahan Umur
Nama Jabatan waktu
Jabatan Jabatan jabatan terakhir
(tahun)
1. Calon Calon analisis kredit - 1 25
karyawan
2. Karyawan Analisis kredit Promosi 4 29
3. Karyawan Pembantu kepala Promosi 2 31
analisis
4. Supervisory Kepala analisis kredit Promosi 3 34
5. Supervisory Kepala administrasi Transfer 3 37
6. Manajemen Wakil pemimpin cabang Promosi 3 40
kecil
7. Menjalani 1 41
pendidikan
tambahan
8. Manajemen Wakil pemimpin cabang Transfer 1 42
besar
9. Manajemen Pemimpin cabang kecil Promosi 2 44
10. Manajemen Pemimpin cabang besar Transfer 3 47
11. Manajemen Kepala bagian kredit Promosi 3 50
12. Eksekutif Wakil direktur bidang Promosi 2 52
operasi
13. Eksekurif Direktur Promosi 4 56
Pensiun

54
C. Manfaat Perencanaan Karir
1. Mengembangkan para karyawan yang dapat
dipromosikan
Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan
suplai karyawan internal
2. Meningkatkan potensi karyawan
Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih
menggali kemampuan-kemampuan potensial mereka karena
mereka mempunyai sasaran-sasaran karir tertentu
3. Mendorong pertumbuhan
Berbagai rencana dan sasaran karir memotivasi para karyawan
untuk tumbuh dan berkembang
4. Mengurangi penimbunan
Tanpa perencanaan karir, para manajer akan mudah menimbun
bawahan-bawahan kunci yang berketerampilan dan berprestasi
kerja tinggi. Perencanaan karir menyebabkan karyawan, manajer
dan departemen personalia menjadi sadar akan kualifikasi
karyawan.
55
5. Memuaskan kebutuhan karyawan
Dengan sedikit penimbunan dan meningkatnya kesempatan
untuk tumbuh bagi karyawan, kebutuhan-kebutuhan dan
penghargaan individual, seperti penghargaan dan prestasi,
akan lebih terpuaskan.
6. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang
telah disetujui
Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok
agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting.
Persiapan ini akan membantu pencapaian rancana-rencana
kegiatan yang telah disetujui.
7. Menurunkan perputaran karyawan
Perencanaan terhadap karir individual akan meningkatkan
kesetiaan organisasi dan oleh karena itu menurunkan
perputaran karyawan.
56
 BAB VI
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisas) adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan
kerja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci
sebagai berikut :
1. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka
untuk memperbaiki prestasi.
2. Penyesuaian dan kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya
57
 3. Keputusan dan penempatan
Promosi, transfer dan promosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan
pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi kerja
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-
keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses
staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
58
 7. Ketidak akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia
atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
10. Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen
personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

59
B. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat
mengenai prestasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan ini.
Sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan
pekerjaan (job-related), praktis, mempunyai standar-standar dan
menggunakan berbagai ukuran yang dapat dihandalkan.
Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis
yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu
sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para
penilai dan karyawan.
Disamping harus “job relation” dan praktis, evaluasi prestasi
kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja (performance
standars), agar efektif standar hendaknya berhubungan dengan
hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Evaluasi juga
memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang diandalkan
(performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna harus
mudah digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis
yang menentukan prestasi kerja.
60
C. Sistem-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para
karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama
dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi
jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua
jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda.
Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik
tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar
promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan
untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhirnya
nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak.
Sistem-sistem penilaian prestasi kerja diantaranya
adalah :
1. Rating scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
61
 1. Rating Scale
Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling
banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini,
evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap
prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari
rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan dalam tabel
6-1, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai,
yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan
faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi
pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus,
kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung
dengan pelaksanaan kerja.

62
 PERUSAHAAN PULKERJA
Rating Scale

Instruksi : untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil
evaluasi Saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini :
Nama Karyawan : __________________ Departemen : _________________
Nama Penilai : __________________ Tanggal : _________________

Faktor-faktor Sangat Sangat

No. Baik Sedang Jelek
penilaian baik jelek

1. Keandalan - - - - -
2. Inisiatif - - - - -
3. Kehadiran - - - - -
4. Sikap - - - - -
5. Kerjasama - - - - -

n. Kualitas kerja - - - - -
Total - - - - -

63
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan
menanda tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi
pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa
diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor
rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para
karyawan.
Kelebihan metode Rating Ccale
Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya
Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
Tidak memakan waktu
Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar
Kelemahan metode Rating Scale
Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan
pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir akan diterapkan
untuk semua pekerjaan
Formulir dan prosdur yang distandarisasikan tidak selalu
berhubungan dengan pelaksanaan kerja


64
2. Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi
beban penilai, penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-
kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung
(sama halnya dengan metode Rating Scale). Metode checklist
bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat,
bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun
metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-
kalimat yang umum mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan.
Metode checklist pada item-item diberikan bobot penilaian.

65
 PERUSAHAAN PARAMITA
Performance Checklist

Instruksi : Periksa setiap item berikut dan diterapkan pada karyawan yang bernama seperti
tertera di bawah ini
Nama Karyawan : __________________ Departemen : ________________
Nama Penilai : __________________ Tanggal : ________________

Bobot : Cek disini

(6,5) 1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta ________
(4,0) 2. Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi ________
(3,9) 3. Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan
sikap kerjasama ________
(4,3) 4. Karyawan merencanakan kegiatan-kegiatan sebelum
mulai bekerja ________
(2,7) 5. Karyawan merawat peralatan dengan baik ________

(0,2) n. Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang

mengikutinya ________
100,0 Total seluruh bobot

66
Kebaikan metode checklist
♣ Ekonomis
♣ Mudah administrasinya
♣ Latihan bagi penilai terbatas
♣ Terstandarisasi

Kelemahan metode checklist

- Penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria

prestasi kerja
- Kemungkinan terjadinya bias penilai
- Interprestasi salah terhadap item-tem checklist
- Penggunaan bobot yang tidak tepat

67
3. Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis (Critical incident method)
merupakan penilaian yang mendasarkan pada
catatan-catatan penilai yang menggambarkan
perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek
dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam
memberikan umpan balik kepada karyawan dan
mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan
metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak
berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau
cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif

68
4.Field Review Method (Metode peninjauan lapangan)
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan
(field review method). Dengan metode ini, wakil ahli
departemen personalia turun ke lapangan dan membantu
para penyelia dalam penilaian mereka.
Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari
atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan, kemudian
ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
tersebut, evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review,
perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan
yang dinilai.
Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe
formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan

69
D. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa
Depan
1. Penilaian diri (self –appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah
untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan
menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung
dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan
langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian
psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog
terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan
diwaktu yang akan datang

70
3. Pendekatan management by objectives (MBO).
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan
dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang
akan datang, kemudian dengan menggunakan
sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama-sama pula.

4. Teknik pusat penilaian

Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen
di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar
mempunyai pusat-pusat penilaian.
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung
pada berbagai tipe penilaian dan penilai.

71
E. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu
evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan
atau prediksi di waktu yang akan datang. Ketepatan penilaian
terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan
teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses
penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak
menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka.
Tanpa umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat
diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis proses penilaian
adalah wawancara evaluasi. Wawancara evaluasi adalah
periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan
kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di
masa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberi umpan
balik ini melalui beberapa pendekatan :
1. Tell and Sell Approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan
karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling
baik digunakan untuk para karyawan baru. 72
 2. Tell and Listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai
alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai
prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-
reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana
cara berprestasi yang baik.
3. Problem Solving Approach
Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu
prestasi kerja karyawan. Kemudian melalui latihan,
konseling, upaya-upaya dilakukan untuk pemecahan
penyimpangan-penyimpangan.

73
 BAB VII
PEMBERIAN KOMPENSASI
Perusahaan dapat memberi penghargaan kepada karyawan dalam
bentuk finansial maupun non finansial, penghargaan finansial
meliputi pemberian gaji/ upah, tunjangan, jaminan asuransi,
pembagian keuntungan, bonus dan pensiun. Sedangkan
penghargaan non finansial meliputi kondisi kerja yang baik,
penghargaan atas prestasi.
Kompensasi dapat memiliki arti berlainan, tergantung pada
perspektif masing-masing. Sebagian karyawan mengidentifikasikan
kompensasi sebagai imbalan bagi pekerjaan yang telah
diselesaikan karyawan tersebut dan karyawan lain mungkin
menganggap kompensasi sebagai nilai yang diletakkan
perusahaan pada keahlian atau kemampuan karyawan. Dalam hal
ini arti kompensasi memang lebih luas daripada pengertian gaji/
upah.

74
Kompensasi dapat diartikan sebagai semua bentuk pengembalian (return)
finansial dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai
bagian dari sebuah hubungan kepegawaian. Kompensasi meliputi imbalan
monetee (ekstrinsik) dan imbalan intrinsik organisasi (pengakuan,
pemberian kesempatan untuk promosi, tantangan kesempatan kerja).
Sedangkan arti upah menurut Edwin B. Flippo adalah harga untuk jasa-
jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain.

A. Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik

Dalam pemberian kompensasi terdapat dua kategori imbalan yaitu :
- Imbalan Intrinsik
Jenis imbalan ini adalah berasal dari individu sendiri dan melekat pada
aktivitas mereka serta pelaksanaannya tidak tergantung pada kehadiran
atau tindakan dari orang lain. Misalnya kepuasan pribadi atas
keberhasilan menyelesaikan pekerjaan dengan baik, perasaan senang
karena diberi otonomi dalam bekerja dan perasaan pertumbuhan/
perkembangan pribadi karena kesuksesan yang telah dicapai. Melihat hal
tersebut maka organisasi harus dapat merancang pekerjaan bagi
karyawannya sedemikiannya sehingga dapat menumbuhkan imbalan
intrinsik tersebut.
75
- Imbalan Ekstrinsik
pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa
upah dapat merupakan pengganti atau jasa
yang telah diserahkaImbalan ini berasal dari
luar yang diberikan kepada tenaga kerja untuk
mempengaruhi perilaku dan kinerja mereka.
Pemberian ini dapat berwujud gaji/ upah,
bonus, pembagian keuntungan (finansial)
selain itu dapat pula berupa pemberian non
finansial seperti ; pujian, promosi, asuransi,
pensiun, lingkungan kerja yang bagus dan
hubungan antara teman yang komunikatif.
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan
bahwa upah dapat merupakan pengganti atau
jasa yang telah diserahkan oleh pekerja kepada
pihak lain atau perusahaan dimana ia bekerja.
Jadi disini upah/ gaji termasuk salah satu
elemen kompensasi
76
B. Tujuan Pemberian Kompensasi
a) Menarik karyawan untuk bekerja
Perusahaan harus dapat memberikan kompensasi baik
finansial maupun yang non finansial secara kompetitif bagi
tenaga kerja agar calon tenaga kerja tertarik untuk bekerja
pada perusahaan, meskipun ada sebagian perusahaan yang
menganggap bahwa upah/ gaji bukan faktor penentu dalam
pemilihan pekerjaan.
b) Menahan karyawan agar tidak berpindah pekerjaan
Karyawan-karyawan yang produktif sudah selayaknya untuk
dipertahankan agar tidak berpindah pekerjaan. Salah satu
upaya untuk menahan mereka yaitu dengan memberikan
kompensasi yang adil dan layak sehingga kayawan akan
terbebas dari rasa tertekan dan sebaliknya mereka merasa
puas dalam bekerja.

77
c) Memberi motivasi kerja
Apabila imbalan didistribusikan secara adil kepada karyawan
maka mereka akan termotivasi untuk rajin bekerja. Oleh
karenanya pemberian gaji/ kompensasi harus dirancang agar
dapat memberi keadilan internal, eksternal dan keadilan
individu. Keadilan eksternal yaitu bahwa pemberian upah/ gaji
sepadan dengan penggajian yang diberikan perusahaan
sejenis pada para tenaga kerja eksternal. Faktor lain yang
mempengaruhinya adalah standar minimal yang berlaku,
serikat pekerja, kondisi finansial perusahaan dan kondisi
perekonomian pada umumnya.
Keadilan internal merupakan ukuran bahwa tingkat gaji itu
sesuai dengan nilai pekerjaan internal bagi perusahaan dan ini
dipengaruhi oleh komponen deskripsi spesifikasi atau standar
pekerjaan.

78
Sedangkan keadilan individu memberi arti bahwa,
individu-individu di dalam organisasi merasa diperlakukan
secara wajar dengan rekan sekerja mereka. Teori keadilan
menyatakan bahwa, setiap individu akan membuat
perbandingan sosial dalam menilai imbalan dan status
masing-masing. Seorang individu akan membuat
perbandingan tentang dirinya seperti pengalaman kerja,
senior, keahlian, usia, upaya, tingkat pendidikan dan
loyalitas terhadap gaji yang diperolehnya. Demikian juga
ia akan menilai suatu pekerjaan yang dipikul seperti,
tingkat kesulitan, rentang waktu dan besarnya tanggung
jawab terhadap gaji yang diterimanya.

79
 Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa setiap
karyawan akan menentukan pengharapan-pengharapan
mengenai kompensasi sesuai dengan kinerjanya. Level
kinerja yang tinggi juga mengharapkan level kompensasi
yang tinggi pula.
Program-program kompensasi penting bagi perusahaan,
karena mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sumber daya manusia. Apabila
pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara
tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawan yang
baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik,
menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya.
Bahkan bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin
menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan
produktivitas mereka.
80
C. Tujuan-tujuan Administrasi Kompensasi
1. Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para
pelamar, karena perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja,
tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan
permintaan tenaga kerja, kadang-kadang tingkat gaji yang relatif
tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah
bekerja di berbagai perusahaan lain.
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif niscaya banyak karyawan
yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan,
pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan
perusahaan-perusahaan lain.
3. Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk
memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan
eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat
kompensasi
81
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang
diinginkan prestasi kerja yang baik ; pengalaman,
kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain
yang dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang
efektif.
5. Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu
organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan
sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak.
Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematika
organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih
(overpay) kepada para karyawannya.

82
D. Tantangan-tantangan yang Mempengaruhi Kebijaksanaan
Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa
tantangan implikasi. Ketergantungan ini bisa memaksa departemen
personalia untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian lebih lanjut
terhadap kebijaksanaan kompensasi perusahaan. Diantara tantangan-
tantangan tersebut adalah :
1. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada
yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar

2. Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan
organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan pengaruh mereka pada
penentuan tingkat kompensasi. Semakin kuat kekuatan serikat berarti
semakin kuat posisi perundingan karyawan dalam penetapan tingkat upah
mereka

83
 3. Produktifitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga
kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini
perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya
melebihi kontribusi mereka kepada perusahaan melalui
produktivitas.
4. Kesedian untuk membayar
Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi
secara adil dan layak, untuk itu karyawan seharusnya
melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka
terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan
untuk meningkatkan produktifitas mereka agar
kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

84
 5. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan
penggajian
Semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan
yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah
satu kebijaksanaan umum adalah memberikan kenaikan
upah yang sama besarnya kepada karyawan anggota
serikat buruh atau bukan anggota serikat, kebijaksanaan
pembayaran bonus (premi) di atas upah dasar, menetapkan
kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya
bidup naik.
6. Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala
peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi
perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja, kerja
lembur dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-
anak merupakan beberapa contoh kendala kompensasi yang
berasal dari pemerintah.

85
 BAB VIII
PEMELIHARAAN TENAGA KERJA DAN PHK

Pada kenyataannya bahwa semakin besar suatu organisasi akan

semakin kompleks hubungan antar individu dalam organisasi atau
perusahaan tersebut. Hal ini akan nampak berlainan manakala kita
mengamati hubungan antar individu pada perusahaan kecil. Hubungan
mereka disini masih nampak kekeluargaan atau kurang formal.
Seringkali antara tujuan perusahaan dengan tujuan individu terjadi
kesenjangan. Oleh karena itu perusahaan perlu mengaktifkan fungsi
integrasi yaitu seluruh aktivitas untuk memahami motif dan sifat-sifat
karyawan sekaligus mengetahui kebutuhan mereka. Dengan kata lain
diadakan penyesuaian antara kepentingan individu dengan
kepentingan perusahaan sehingga akan terjadi keselarasan di dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Manajer sebagai motivator harus pandai memberi pengarahan
agar kesenjangan tersebut dapat dikurangi atau ditiadakan sehingga
dalam hal ini diperlukan fungsi operasional yaitu mempertahankan
karyawan.
86
A. Pengertian Mempertahankan Kondisi Karyawan
Pada dasarnya fungsi mempertahankan kondisi karyawan tidak hanya
berarti mencegah keluarnya karyawan yang telah ditarik/ diterima
perusahaan, tetapi lebih luas dari itu. Dalam kondisi yang mampu/ cakap
dan bersedia bekerjasama ini perusahaan selayaknya mempertahankan
sikap kerja sama dan kecakapan bekerja para karyawan.
Dalam mempertahankan atau memelihara kondisi yang sudah baik
tersebut perusahaan dapat menciptakan kegiatan-kegiatan yang
sedemikian rupa dapat membantu sikap maupun kecakapan yang telah
dimiliki para karyawam. Berdasarkan kondisi yang dimiliki para karyawan,
maka kegiatan atau program perusahaan dapat dibedakan menjadi dua,
yaitu ;
1.Untuk mempertahankan kondisi fisik karyawan bisa disiapkan program
keselamatan dan kesehatan kerja.
2.Untuk mempertahankan sikap kerja sama bisa disiapkan program
pelayanan dalam beberapa/ berbagai bentuk kegiatan (service program)

87
Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Secara historis, pandangan manusia terhadap keselamatan dan
kesehatan kerja yang berkembang dari yang sederhana ke pandangan
yang didasari konsep sistem yang kompleks.
Secara terperinci pandangan-pandangan tersebut adalah sebagai
berikut :
a. Faktor nasib dari para karyawan yang terkena kecelakaan
Pada masa ini tidak ada upaya rasional untuk mencegah terjadinya
kecelakaan jangan sampai terulang
b.Faktor lingkungan phisik para karyawan, seperti mesin, gedung,
ruangan, peralatan.
Pada masa ini upaya preventif lebih diarahkan pada pemasangan
fasilitas-fasilitas yang sifatnya melindungi, mengendalikan dan
mencegah terjadinya kecelakaan.
c.Faktor kelalaian manusia, seperti ceroboh, mengantuk, mabuk atau
tidak mampu melaksanakan tugas/ pekerjaan.
Pada masa ini, perhatian dan perbaikan lebih diarahkan pada
peningkatan kesadaran dan tindakan manusianya.

88
d. Faktor ketidak-serasian kombinasi faktor-faktor produksi yang
dikelola
dalam perusahaan.
Pada masa ini, seluruh kejadian/ kecelakaan di perusahaan
menjad tanggung jawab manajemen, sehingga cara mengatasi
lebih bersifat preventif dengan mengelola program keselamatan
dan kesehatan kerja serta program pelayanan secara terpadu.

Dengan melihat permasalahan keselamatan kerja melalui

pendekatan sistem, maka dapat diterima bahwa yang menjadi
penyebab kecelakaan adalah karena adanya kelemahan dan ketidak
serasian dalam sistem manajemen. Dengan berubahnya pandangan
yang diarahkan pada sifat preventif atau pencegahan, maka fungsi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan diperlukan untuk mencapai
tujuan.

89
Program Pelayanan Karyawan
Program ini diharapkan dapat membantu meningkatkan
semangat kerja karyawan. Program ini dapat berupa :
Bantuan untuk kesejahteraan karyawan (pemberian
pinjaman uang, perumahan, transportasi, pembelian lewat
koperasi).
Penyelenggaraan rekreasi, olahraga secara terprogram
Pemberian fasilitas lain bagi karyawan.
Manfaat diselenggarakannya rogram ini diantaranya
(Heidjrachman dan Suad Husnan, 1990 : 1990 : 26a)
1.Penarikan tenaga kerja yang lebih efektif
2.Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan
3.Menurunkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja
4.Memperbaiki hubungan masyarakat
5.Mengurangi pengaruh organisasi serikat pekerja
6.Mengurangi campur tangan pemerintah

90
B. Asas-asas Pemeliharaan Karyawan
1. Asas manfaat dan efisien
Pemeliharaan yang dilakukan harus efisen dan
memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan
dan karyawan. Pemeliharaan ini hendaknya
meningkatkan prestasi kerja , keamanan, kesehatan
dan loyalitaskaryawan
2. Asas Kebutuhan dan kepuasan
Asas ini penting agar tujuan pemeliharaan, kesehatan
dan sikap karyawan baik sehingga mereka mau bekerja
secara efektif dan efisien
3. Asas keadilan dan kelayakan
Dengan adanya keadilan dan kelayakan akan
menciptakan ketenangan dan konsentrasi karyawan
terhadap tugas-tugasnya sehingga disiplin, kerjasama
dan semangat kerjanya meningkat
91
4. Asas peraturan legal
Peraturan legal yang bersumber dari undang-undang,
keppres dan keputusan menteri harus dijadikan asas
program pemeliharaan karyawan. Hal ini penting untuk
menghindari konflik dan intervensi serikat buruh dan
pemerintah
5. Asas kemampuan perusahaan
Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan asas
program. Hal inijangan sampai terjadi pelaksanaan
pemeliharaan karyawan mengakibatkan kehancuran
perusahaan.

92
C. Pemutusan Hubungan Kerja
Pada hakekatnya Pemutusan Hubungan Kerja
(PHK) dapat terjadi karena beberapa hal
diantaranya :
1. Pengunduran diri dari pihak karyawan
2. Pemberhentian dari pihak perusahaan
a. Pemberhentian sementara (lay off)
b. Pemecatan (fired)
c. Penempatan ke luar (out placement)
d. Demosi (sebagai alternatif
pemberhentian)
e. Pemensiunan (retirement)

93
1. Pengunduran diri dari pihak karyawan
Karyawan dapat mengajukan pengunduran diri dari
pekerjaannya karena alasan pribadi, tidak cocok dengan
pimpinan atau manjemen maupun tidak menyenangi lingkungan
kerja. Pengunduran diri ini dapat juga dikarenakan karyawan
merasa mempunyai kesalahan dan daripada dipecat dari
jabatannya maka secara sukarela dia mengajukan diri.

2 Pemberhentian dari pihak perusahaan

Hukuman yang paling keras diberikan oleh perusahaan
kepada karyawan adalah pemberhentian (termination). Apabila
perusahaan memiliki serikat pekerja maka prosedur
pemberhentiannya biasanya ditentukan secara jelas dalam
suatu perjanjian kerja. Pada perusahaan kecil, proses
pemberhentian dapat berlangsung secara informal. Terlepas
dari besar kecilnya perusahaan, sebaliknya karyawan
diberitahukan sebelumnya alasan ia diberhentikan dan mulai
kapan diberlakukannya pemberhentian tersebut.
94
a. Pemberhentian sementara (lay off)
Pada waktu omset perusahaan menurun tajam misalkan pada
waktu terjadi krisis ekonomi atau sebab-sebab lain, maka tidak ada piliha
lain keculai memberhentikan sementara atau merumahkan karyawannya.
Disini karyawan masih punyai ikatan dengan perusahaan. Hal ini berbeda
dengan pemecatan, dimana karyawan telah putus hubungan dengan
perusahaan dan mereka bebas mencari pekerjaan lain. Biasanya untuk
menarik kembali karyawan yang dirumahkan telah diatur dalam
perjanjian, termasuk urutan (senioritas) karyawan yang diprioritaskan
dipanggil terlebih dahulu
b. Pemecatan (fired)
Tindakan ini sebenarnya dilakukan perusahaan sudah merupakan
pilihan terakhir dan sebelumnya harus telah didahului dengan peraturan-
peraturan yang harus ditaati, sanksi-sanksi yang akan diberikan jika
melanggar, seperti misalnya skorsing dan karyawan juga telah diberi
peringatan-peringatan. Pelanggaran-pelanggaran yang pada umumnya
dilakukan karyawan diantaranya :

95
  Lalai dalam melaksanakan tugas (sering tidak hadir tanpa ijin)
 Inefisiensi dalam bekerja
 Suka membuat keributan di tempat kerja
 Melakukan kecurangan, manipulasi, pencurian
c. Penempatan ke luar (outplacement )
Dalam hal ini karyawam diberhentikan tetapi perusahaan membatu
penempatan ke luar atau dicarikan pekerjaan lain, terutama untuk
karyawan yang telah lama bekerja. Pemberhentian ini disebabkan dari
pihak perusahaan melakukan pengurangan karyawan dan bukan
karena karyawan tersebut melakukan kesalahan atau kurang cakap
dalam bekerja.
d. Demosi (sebagai alternatif pemberhentian)
Maksud demosi disini adalah proses untuk memindahkan karyawan
ke tingkat pekerjaan yang tanggung jawabnya lebih rendah dan akan
diikuti pula dengan pengurangan upah/ gaji. Seorang karyawan
mungkin menjadi kurang terampil dengan berkembangnya teknologi
baru atau karena usia semakin lanjut, maka demosi merupakan
alternatif pemberhentian.

96
e. Pemensiunan
Karyawan yang telah memasuki usia tertentu akan
berhenti bekerja atau meninggalkan perusahaan karena
pensiun. Memasuki masa pensiun ini karyawan akan
mendapatkan tunjangan pensiun yang dibayarkan setiap
bulan maupun berupa pesangon sekaligus. Karyawan
dapat pula mengajukan pensiun sebelum waktunya
(pensiun muda) karena alasan pribadi atau perusahaan
menghendaki karyawan dipensiunkan lebih awal karena
ada pengurangan staf

97
 BAB IX
KEPUASAN KERJA, STRES & DISIPLIN

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yg menyenangkan

dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mempengaruhi :
• Tingkat Absensi
• Perputaran tenaga kerja
• Semangat kerja
• Keluhan-keluhan
• Masalah-masalah personalia vital lainnya.
Fungsi Kepuasan Kerja
• kepuasan kerja VS Prestasi kerja
• Menurut Strauss dan Sayles, kepu

98
Stress Karyawan
Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi,
proses berpikir dan kondisi seseorang.

Penyebab Stress :
1) Kondisi kerja (on the job)
• Beban kerja berlebihan
• Tekanan atau desakan waktu
• Kualitas supervisi yang jelek
• Iklim politis yang tidak aman
• Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
• Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung
jawab.
• Kemenduaan peranan.
• Frustasi
• Konflik antar pribadi atau antar kelompok
• Perbedaan nilai antara persh dan karyawan
• Berbagai bentuk perubahan

99
2) Penyebab Stress ‘off the job” antara lain :
• Kekuatiran finansial
• Masalah-masalah ybs dengan anak
• Masalah-masalah phisik
• Masalah perkawinan (mis : perceraian)
• Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal, dll.
Reaksi terhadap Stress.
Tipe A : mereka yg agresip dan kompetitip
Tipe B : lebih relaks dan tidak suka
menghadapi “masalah”
Kegiatan personalia utk mengurangi stress
• Menangani sebab-sebabnya.
• Departemen personalia membantu karyawan memperbaiki
kemampuan menghadapi stress.

100
Program Konseling
Konseling / pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah
dg seorang karyawan, dg maksud untuk membantu karyawan tsb agar dpt
menangani masalah scr baik.
Fungsi Konseling :
1. Pemberian nasehat
2. Penentraman hati
3. Komunikasi
4. Pengenduran ketegangan emosional
5. Penjernihan pikiran
6. Reorientasi
Tipe-tipe Konseling :
1.Directing counseling : memutuskan dg karyawan apa yg seharusnya
dilakukan.
2.Non directive counseling atau client centered.
3.Cooperative counseling : hubungan timbal balik antara pembimbing dan
karyawan, untuk membantu masalah-masalah karyawan.

101
Disiplin
Disiplin : kegiatan manajemen utk menjalan kan standar-standar organisasional.
Ada dua kegiatan pendisiplinan :
1. Disiplin Preventive
2. Disiplin Korektip
Sasaran tindakan pendisiplinan
1. Untuk memperbaiki pelanggar.
2. Untuk menghalangi karyawan lain melakukan kegiatan serupa
3. Menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektip
Aturan Kompor Panas
• Suatu pedoman yang sangat berguna utk disiplin korektip.
• Karakteristik tsb adalah bhw disiplin hendaknya dilakukan dg :
peringatan, segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi.

102
Disiplin Progresip
Memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap
pelanggaran yang berulang.
1. Teguran secara lisan oleh penyelia (mandor)
2. Teguran tertulis, dg catatan dalam file personalia
3. Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari.
4. Skorsing satu minggu atau lebih lama
5. Diturunkan pangkatnya (demosi)
6. Dipecat.

103
104
105