Introduction to PLANNING AND MANAGING HUMAN RESOURCES: STRATEGIC

PLANNING FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Perencanaan sumber daya manusia lebih kepada cara manajerial dalam mengambil keputusan,
menangani masalah sumber daya manusia dan memengaruhi suatu organisasi.

Untuk strategis dalam perencanaan SDM adalah usaha yang dilakukan untuk merumuskan dan /
atau mengimplementasikan rencana jangka panjang organisasi, dan Perencanaan SDM
operasional yang dilakukan untuk memandu keputusan SDM harian.

Perencanaan Sumber Daya Manusia berfokus pada analisis kebutuhan SDM organisasi ketika
kondisi organisasi berubah, dan kemudian menyediakan strategi untuk membantu merespons
secara proaktif terhadap perubahan itu seiring waktu. Perencanaan SDM membantu memastikan
jumlah orang yang tepat, waktu yang tepat, tempat yang tepat untuk rencana organisasi menjadi
kenyataan. Proses strategis ini dilakukan untuk mengantisipasi pasokan SDM jangka panjang dan
mampu menghadapi perubahan kondisi yang dihadapi organisasi, menggunakan program
departemen SDM dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan SDM yang teridentifikasi tersebut.
Oleh karena itu: organisasi yang mengelola SDM secara strategis cenderung mengungguli
pesaing yang tidak melakukannya (Lam dan White, 1998).

Bagaimana Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Berkembang?

Menurut Henri Fayol dari Prancis (1841–1925) : administrator memikul tanggung jawab untuk
merencanakan manusia sumber daya, memastikan bahwa “organisasi manusia dan material
konsisten dengan tujuan, sumber daya, dan persyaratan dari keprihatinan bisnis ”(Fayol,1930,
hlm. 53). Poin ini sejalan dengan definisi Perencanaan SDM. Resesi mendalam pada akhir 1950-
an memicu perlunya cara berpikir baru tentang manajemen. Orang semakin dipandang sebagai
aset (manusia sumber daya) yang bisa dikembangkan atau bisa saja disia-siakan. Kreativitas
manusia dan kepuasan kerja masih dua keprihatinan paling penting dari manajemen. Tahun
1960-an juga melahirkan istilah perencanaan tenaga kerja. Perencanaan SDM biasanya terkait
dengan penganggaran tahunan, seperti yang masih terjadi di Indonesia. Implikasinya adalah
bahwa orang adalah item pengeluaran upah, gaji, dan tunjangan karyawan merupakan biaya

1
utama untuk melakukannya bisnis. Namun, itu adalah perlu anggaran, bukan keinginan untuk
merangsang kreativitas atau meningkatkan produktivitas, yang memacu mereka. Seiring
pemikiran sepanjang tahun 1990-an, kegiatan perencanaan tenaga kerja secara bertahap bergeser
kedepartemen kepegawaian. Praktisi sumber daya manusia menempatkan kepercayaan besar
pada kekuatan teknologi untuk meningkatkan produktivitas, faktanya adalah keuntungan
kompetitif terbesar berasal dari latihan kreativitas manusia untuk mengidentifikasi produk dan
layanan baru, menemukan pasar baru dan aplikasi untuk produk dan layanan yang ada, dan
memanfaatkan yang mungkin keuntungan untuk direalisasikan dari teknologi. Tanpa aplikasi
kreatif pengetahuan dan keterampilan manusia, organisasi tidak akan terbentuk dan tidak akan
terbentuk bertahan lama. Manusia dengan demikian mewakili modal intelektual untuk dikelola,
sama seperti bentuk modal lainnya (Brown, 1998).

Apa itu Strategi?

Pada saat ini, perencanaan bisnis strategis muncul sebagai cara mengatasi meningkatnya
lingkungan dan kompleksitas organisasi. Pembuatan kebijakan yang sederhana terbukti tidak
memadai untuk fungsi dan kegiatan di seluruh bisnis perusahaan. System perencanaan yang lama
juga terbukti tidak memadai untuk berurusan dengan lingkungan eksternal yang semakin dinamis
di mana depan yang tidak pasti. Strategi perusahaan adalah tanggung jawab pembuat keputusan
tingkat tertinggi dalam perusahaan. Manajer puncak membuang gagasan lama perencanaan dan
pembuatan kebijakan yang mendukung pandangan strategis. sebagian besar mungkin akan setuju
bahwa itu ada hubungannya dengan rencana skala besar jangka panjang untuk kesuksesan
kompetitif yang berorientasi pada masa depan. Masalah-masalah ini melibatkan alokasi sumber
daya organisasi, mengerahkan pengaruh signifikan pada keberhasilan atau kelangsungan hidup
organisasi, fokus pada mengantisipasi masa depan, dan pertimbangan dunia di luar organisasi.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa organisasi dengan bisnis strategis formal proses
perencanaan mengungguli mereka yang tidak memilikinya, tergantung pada jenis lingkungan
yang berhadapan dengan organisasi (Brew, 1999).

Mengapa Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia Dibutuhkan?

Perubahan ekonomi, teknologi, kondisi geografis, demografis, pemerintahan, dan sosial
diperlukan cara untuk mengantisipasi kebutuhan SDM dan bakat jangka panjang.

2
 Kondisi perekonomian
Ekonomi pengaruh langsung terhadap lapangan kerja dan kebutuhan SDM organisasi.
Kemerosotan ekonomi membuat gelombang PHK dan pemecatan.
 Kondisi Teknologi
Perubahan teknologi cenderung mengubah kebutuhan terhadap tenaga kerja. Kemajuan
teknologi membuat kebutuhan pelatihan karyawan baru yang profesional. Teknologi yang
memungkinkan mereka melakukan telekomunikasi, menyesuaikan diri dengan lokasi
kerja baru, mengelola produktivitasnya, dan menyeimbangkan pekerjaan / kehidupan
pribadi mereka.
 Kondisi Pemerintah / Hukum
Pemerintah memberikan pengaruh luas pada pekerjaan. Seperti pengaruh undang-undang
yang berlaku, putusan pengadilan dengan implikasinya pada pengusaha, peraturan tenaga
kerja yang memengaruhi agen-agen tenaga, organisasi Perburuhan, Peluang Kerja yang
Setara, Kesehatan dan keselamatan tenaga kerja, serta Undang-Undang untuk
Penyandang Disabilitas yang bekerja. Dengan tujuan memberikan perlindungan terhadap
tenaga kerja yang ditentukan oleh hukum, peraturan, keputusan pengadilan, atau perintah
eksekutif. Pengusaha harus berlaku adil dan tidak diskriminatif karena ini akan
berpengaruh pada persepsi public dan harus mempertimbangkan dampaknya pada
kemampuan organisasi dan pengembangan talenta yang dibutuhkan untuk membantu
organisasi bersaing.
 Kondisi Demografis
Perubahan populasi akan menimbulkan masalah khusus bagi manajer dan perencana
SDM. Empat tren tentang tenaga kerja : pekerja yang tua, pekerja imigran, pekerja
perempuan, dan ketergantungan pada pekerja paruh waktu.
 Kondisi Geografis
Menemukan tenaga kerja di negara-negara dengan pertumbuhan lambat akan lebih sulit
daripada di negara dengan pertumbuhan tinggi. Tenaga kerja tidak terampil yang lebih
murah dan lebih banyak pada negara berkembang. Untuk itu Perencana SDM harus
menilai ketersediaan tenaga kerja di daerah sekitar fasilitas mereka, di mana pun fasilitas
itu terletak dan memungkinkan majikan mengambil keuntungan dari tenaga kerja trampil
di negara-negara di mana tingkat upah lebih rendah.

3
  Kondisi sosial
Yang harus dihadapi perencana SDM, yaitu pengangguran yang signifikan dari perguruan
tinggi dan kemunduran dari segi etika bekerja. Ini disebakan banyaknya lulusan
perguruan tinggi tapi tidak tidak ada penambahan dalam lowongan pekerjaan. Sementara
itu untuk etika bekerja sangat dibutuhkan mereka yang memiliki keahlian interpersonal
yang baik apalagi untuk manager menengah keatas.

Apa yang Membuat Perencanaan Strategis Sulit dilaksanakan dalam Organisasi?

I. Sulitnya meyakinkan karyawan,
Kepemimpinan (faktor manusia) adalah kunci penting dalam strategi formulasi dan
implementasi. Pada saat yang sama, rencana bisnis menyiratkan keterampilan yang harus
dikembangkan di karyawan saat ini atau dicari di luar perusahaan. Namun, meyakinkan
orang lain untuk menerima Stretegi Perencanaan ini tidak mudah dan dibutuhkan usaha lebih
dari Top manajemen.

Ada beberapa cara untuk mengatasi masalah ini, diantaranya :

1. Praktisi Perencana Strategi memperjuangkan gagasan, membicarakannya, membuat
orang lain memahami memberi mereka tentang Strategi Perencanaan dan bagaimana
itu akan membantu mereka memenuhi kebutuhan mereka dan menangani masalah
mereka.
2. Perubahan pemimpin atau gaya kepemimpinan dari top manajer.
3. Memasukkan Strategi perencanaan dalam program pelatihan.
4. Praktisi SDM dapat menganalisis keberatan mereka yang menentang Program Stragtegi
Perencanaan SDM. Apa yang menyebabkan oposisi mereka? Bisakah ketakutan mereka

II. Perbedaan Status Karyawan

Praktisi HRP harus diberi peran yang kredibel dalam perumusan strategi, tetapi ini hanya
akan terjadi jika organisasi percaya bahwa mereka kompeten dalam bisnis perusahaan.
Penghalang profesional SDM disebabkan status junior, bukan senior, eksekutif, dan
karenanya tidak memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
Solusinya mengambil inisiatif: mengidentifikasi kebutuhan pemangku kepentingan utama,

4
 dan kemudian bekerja untuk memenuhi kebutuhan tersebut sehingga memperoleh
kredibilitas yang diperlukan untuk dimasukkan dalam jajaran pembuat keputusan.
III. Ketidaksesuaian informasi di SDM
informasi SDM tidak sesuai dengan informasi lain, seperti informasi keuangan atau
penjualan. Beberapa pendekatan termasuk melakukan akuntansi dan portofolio aset manusia
analisis aset SDM. Pendekatan terbaik mungkin adalah bernegosiasi pengukuran untuk SDM
dengan pembuat keputusan lain dalam organisasi. Di dalam cara, mereka akan cenderung
menerimanya.
IV. Konflik yang muncul antara kebutuhan SDM jangka pendek dan jangka panjang.
Seperti keputusan perekrutan atau promosi berdasarkan persyaratan jangka pendek saja,
mereka mengabaikan masalah jangka panjang. Orang cenderung naik tingkat karena atasan
keliru menganggap bahwa kinerja yang berhasil di satu pekerjaan menunjukkan potensi
keberhasilan untuk pekerjaan tingkat tinggi berikutnya.
Artinya, Konflik memang ada antara kebutuhan SDM jangka pendek (seperti tekanan untuk
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu) dan kebutuhan jangka panjang (seperti
mempersiapkan orang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar). Tanggung jawab
penting dari SDM perencana adalah untuk membantu menjaga manajer "jujur" dengan
membuat mereka mempertimbangkan jangka panjang serta kebutuhan SDM jangka pendek.

Bagaimana Menjelaskan Proses Strategi Perencanaan SDM?

Praktisi SDM harus:
1. Menjelaskan hubungan antara tujuan dan sasaran departemen SDM dan / atau
Perencanaan SDM untuk maksud, sasaran, dan tujuan organisasi.
2. Menilai status SDM saat ini dalam organisasi dengan menganalisis pekerjaan yang
dilakukan dalam pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan.
3. Menilai bagaimana pekerjaan, posisi, karyawan dan kategori pekerjaan mungkin akan
berubah seiring waktu.
4. Bandingkan pekerjaan yang sekarang dilakukan dengan pekerjaan yang diharapkan di
masa depan dan hasilnya akan menjadi pertimbangan perencanaan di dunia kerja.

5
 5. Pertimbangan rentang strategi SDM jangka panjang yang akan membantu menutup
merencanakan kesenjangan dalam pekerjaan dan tenaga kerja. Ini menjadi Strategi SDM
kedepannya.
6. Menerapkan Strategi Besar SDM melalui koordinasi SDM tersebut area praktik seperti
program manajemen karir, pelatihan, rekrutmen, desain pekerjaan, pengembangan
organisasi, hubungan kerja, karyawan program bantuan, dan kompensasi / manfaat.
7. Mengelola fungsi SDM merupakan cara yang efektif untuk membantu
mengimplementasikan HR Grand Strategy dengan mengubah orang dan pekerjaan.
8. Mengevaluasi Strategi Besar SDM sebelum, selama, dan setelah implementasi.

Apa Peran Praktisi HR Planing?

Perencanaan SDM dapat dianggap sebagai Mitra departemen HR untuk perencanaan bisnis
strategis. Dengan peran masing-masing: CEO berfokus pada seluruh bisnis, sedangkan perencana
SDM berfokus pada sisi manusia dari perusahaan. Dengan cara ini, perencanaan SDM dikaitkan
dengan peran eksekutif SDM tingkat tertinggi, seperti halnya perencanaan bisnis strategis
dikaitkan dengan peran CEO.

Perencana SDM berperan tergantung pada :

1. Filosofi dan budaya manajemen. (Apa yang dilakukan manajer dan perencana SDM di
organisasi? Apa norma perilaku itu diterima atau diinginkan dalam organisasi?
2. Keterampilan praktisi. (Orang macam apa yang menempati pekerjaan sebagai perencana
SDM?
3. Ukuran organisasi (Apakah perusahaan cukup besar untuk membeli yang sangat terspesialisasi
unit untuk fokus hanya pada Perencanaan SDM?) ukuran organisasi adalah faktor terpenting.
karena departemen SDM itu sendiri juga bertambah besar, dan praktisi diberi gelar seperti
"spesialis kompensasi," "pelatih teknis," "petugas pembelajaran," dan "perekrut." Judul
"perencana SDM" atau beberapa variasi itu jarang ditemukan pada kelompok kecil atau
perusahaan menengah. Dalam arti luas, tentu saja, orang tidak harus bekerja dalam pekerjaan
dengan judul "perencana SDM" untuk terlibat dalam perencanaan strategis.

6
Apa yang Kita Ketahui tentang Peran HR Planing?
Perencana SDM tidak hanya sebagai teknis spesialis, mereka juga bertindak sebagai pembuat
keputusan tingkat tertinggi di departemen masing-masing. Rencana SDM mengintegrasikan
kegiatan dan inisiatif departemen personalia dan inisiatif organisasi, sementara secara bersamaan
mengintegrasikan bidang praktik SDM seperti perencanaan / manajemen karir, rekrutmen,
pelatihan, dan kompensasi / manfaat. Perencana SDM juga sebagai penghubung di seluruh
spesialisasi SDM dan antara level hirarkis dalam organisasi serta membantu mencocokkan orang,
pekerjaan, dan aktivitas SDM dari waktu ke waktu.

Bagaimana Peran HR Planing Dikonseptualisasikan?

Semua praktisi SDM yang terlibat dengan kegiatan terkait dengan HR Planing dalam Peran yang
meliputi :
 Koordinator SDM-organisasi
 Analis pekerjaan
 Analis tenaga kerja
 Auditor SDM
 Pemantau lingkungan
 Prediksi SDM
 Perencanaan SDM
 Integrator SDM
 Manajer perencanaan SDM
 Penilai HRP

Selain bermanfaat untuk membantu praktisi dalam menentukan yang harus mereka lakukan
untuk kepentingan manajer di bagian lain organisasi dan memberikan basis informasi umum
untuk berkomunikasi.
HR Planing Ini juga bermanfaat karena menyediakan alat deskriptif SDM untuk :
(1) menyiapkan uraian tugas atau membangun model kompetensi SDM.
(2) menyiapkan seleksi khusus instrumen, seperti tes, panduan wawancara, dan blank aplikasi
tertimbang untuk mempekerjakan atau mempromosikan praktisi HRP;

7
(3) menyusun pelatihan jangka panjang, rencana pendidikan, dan pengembangan untuk para
praktisi HRP;
(4) menyusun spesialisasi metode penilaian kinerja untuk praktisi HRP;
(5) memfasilitasi perencanaan karir individu untuk praktisi SDM. Meskipun belum diuji dan
normatif, model ini lebih konkret dan spesifik daripada banyak model sebelumnya
dijelaskan oleh orang lain.

Bagaimana Peran Perencana SDM Terkait dengan Model Strategi Perencana HR?
Setiap peran perencana Sumber Daya Manusia berhubungan dengan satu langkah dalam model
strategis. Karena mendasarkan konsepsi dari tugas, tanggung jawab, dan perilaku praktisi HR
Planing pada kegiatan terkait dengan Strategi Planing HR. Dengan demikian peran ini cocok
dengan banyak kegiatan yang ada dan biasanya dikaitkan dengan HR Planing. Namun, kita bisa
mengaitkan peran para perencana SDM dengan langkah-langkah dalam model. Tapi ingat: peran
bukanlah jabatan. Sebagai konsekuensi, mungkin tidak ada seorang pun di "dunia nyata" yang
benar-benar akan memiliki gelar seperti "Koordinator organisasi SDM" atau "integrator SDM."
Namun perilaku terkait dengan peran ini mungkin, pada kenyataannya, dipamerkan di banyak
organisasi, beberapa tidak bahkan menggunakan jabatan seperti "perencana SDM" atau memiliki
unit khusus yang terlibat penuh waktu dalam perencanaan SDM.

DAFTAR PUSTAKA

Rothwell W. J, & Kazanas H. C. (2003).. Planning & Managing Human Resources: Strategic
Planning for Personnel Management, 2nd Edition, Massachusetts, Amberst: HRD Press,

8
Studi Kasus
John P. McQuillan, usia 21, adalah seorang mahasiswa jurusan administrasi bisnis di sebuah
universitas negeri besar di kota berukuran sedang (populasi 100.110) sekitar 200 mil dari
wilayah metropolitan terdekat. Dia tertarik pada karir dalam manajemen personalia dan,
khususnya, spesialisasi dalam HRP. John telah memutuskan untuk berbicara dengan perencana
SDM sebagai bagian dari penelitiannya untuk makalah di pascasarjana seminar Perencanaan
Sumber Daya Manusia. Masalah pertama adalah menemukan satu. John telah menelepon
personel departemen pengusaha lokal besar, tetapi sejauh ini tidak beruntung dalam menemukan
perencanaan SDM spesialis. Faktanya, dia tidak dapat menemukan satu organisasi di mana HRP
dibuat komponen struktural yang berbeda dari suatu organisasi.
John bingung. Bacaan yang ditugaskan untuk seminar pascasarjana menyiratkan bahwa HRP
adalah umum, dan bahwa teknik canggih dalam organisasi cukup canggih. Namun John tidak
menemukan bukti operasi dunia nyata seperti yang dijelaskan dalam buku teks dan artikel
akademik.

Pertanyaan:
1. Apa yang menyebabkan masalah John?
2. Bagaimana cara John menemukan HRP berdasarkan peran yang ditetapkan oleh para praktisi?
Dimana haruskah ia mencari mereka di organisasi yang tidak memiliki departemen
perencanaan SDM formal? Mengapa menurut Anda begitu?

Jawaban :

1. Karena John tidak menemukan secara structural/bidang Perencana SDM dalam organisasi
yang akan dijadikannya objek penelitian. Padahal seperti yang dia ketahui secara teori bahwa
Perencanaan SDM adalah Komponen yang sangt penting dan harus ada dalam suatu
organisasi/perusahaan namun dalam kenyataannya bidang tersebut tidak ada dalam
organisasi/perusahaan.
2. Cara John menemukan HRP adalah dengan melukan wawancara dengan bidang SDM/
kepegawaian/umum di perusahaan tersebut. Karena terkait Perencanaan perusahaan, tujuan
jangka pendek dan jangka panjang perusahaan, kepegawaian, struktur organisasi dan kinerja
di bidang SDM semua ada.

9
Kasus pembanding di perusahaan lain (PLN)
Untuk Bagian Perencanaan HR di PLN, ada dibawah Bidang SDM dan Umum. Bidang SDM ini
membawahi 3 (tiga) sub bidang : Pengembangan SDM, Administrasi SDM dan Umum/Fasilitas.
Di Subbidang Pengembangan SDM ini yang memiliki praktisi untuk Perencanaan SDM
perusahaan.
Khusus untuk pengembangan SDM konsentrasi kepada :
1. Membuat Perencanaan Kinerja perusahaan persemester/pertahun.
2. Menurunkan kinerja tersebut pada masing-masing unit atau bidang, yang nantinya akan
menjadi KPI dari Unit atau bidang tersebut.
3. Memastikan semua pegawai memiliki KPI yang sesuai dengan bidangnya.
4. Melakukan pengukuran kinerja persemester.
5. Pengukuran kinerja ini nanti akan menjadi dasar pemberian Reward oleh Perusahaan.

Strategi Organisasi PT PLN (Persero) bertujuan Meningkatkan audit dan kualitas SDM
Peningkatan kualitas SDM dilakukan melalui fungsi audit SDM yaitu,
1. fungsi perencanaan SDM,
2. rekrutmen, seleksi dan penempatan,
3. pelatihan dan pengembangan SDM,
4. perencanaan dan pengembangan karier,
5. penilaian kinerja SDM,
6. kompensasi dan balas jasa,
7. keselamatan dan kesehatan kerja,
8. hubungan ketenagakerjaan, dan
9. pemutusan hubungan kerja (PHK)

yang dilaksanakan secara efektif sesuai dengan tujuan dan kebijakan yang ada di dalam
perusahaan. Pelaksanaan fungsi SDM dijalankan secara terstruktur dikarenakan semua instrumen
telah bekerja dengan semestinya sesuai dengan fungsi dan kebijakan yang berlaku. Setiap
karyawan juga memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam melaksanakan setiap kebijakan yang
berlaku di perusahaan.

10