UTS ADVANCE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

CONCEPTUAL PAPER

Dosen Pengampu :
Prof. Dr. Harif Amali Rivai, SE, M.Si.

Disusun Oleh :
Ummu Azizah (2120522080)

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2023
 THE GROWING ROLE OF ADVANCED HCM RESEARCH METHODE

1. PENGERTIAN
Metode Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) telah memberikan
kontribusi terhadap pemahaman yang berkembang tentang hubungan antara HRM dan
kinerja. Misalnya, Bowen dan Ostroff (2004) mengusulkan model teoretis tingkat lanjut
yang menguraikan bagaimana pemahaman fenomena multi-level dapat membantu
membuka apa yang disebut kotak hitam. Mereka berpendapat bahwa praktik SDM di
tingkat organisasi mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan di tingkat individu,
Bersamaan dengan kemajuan teoritis ini terdapat diskusi ekstensif tentang metodologi
penelitian HRM. Misalnya, Gerhart (2008) dan Huselid dan Becker (2000) menyerukan
penelitian yang lebih longitudinal dan eksperimental karena desain cross-sectional sering
kali mengarah pada pengukuran praktik dan kinerja SDM pada saat yang bersamaan
membatasi kemampuan untuk menyimpulkan hubungan sebab akibat. Diskusi
metodologis ini penting dan telah membantu membentuk persepsi di bidang Sumber
Daya Manusia mengenai perlunya pendekatan metodologi tertentu (misalnya, desain
longitudinal versus desain cross-sectional). Namun, tinjauan literatur MSDM baru-baru
ini menunjukkan bahwa metode penelitian lanjutan seperti desain longitudinal, metode
campuran, dan pemodelan multi-level yang sudah mapan di bidang perilaku organisasi
belum menyebar luas ke dalam penelitian MSDM
Perencanaan Sumber Daya Manusia berfokus pada analisis kebutuhan SDM suatu
organisasi seiring dengan perubahan kondisi organisasi, dan kemudian memberikan
strategi untuk membantu merespons perubahan tersebut secara proaktif seiring
berjalannya waktu. HRP membantu memastikan bahwa jumlah orang yang tepat tersedia
pada waktu yang tepat dan di tempat yang tepat untuk mewujudkan rencana organisasi
menjadi kenyataan. Proses ini menjadi strategis ketika beberapa upaya dilakukan untuk
mengantisipasi “persediaan dan permintaan” SDM jangka panjang relatif terhadap
perubahan kondisi yang dihadapi organisasi, dan kemudian menggunakan program
departemen SDM dalam upaya memenuhi kebutuhan SDM yang teridentifikasi. Ada
alasan bagus untuk memperhatikan masalah ini: organisasi yang mengelola SDM secara
strategis cenderung mengungguli pesaing yang tidak mengelola SDM secara strategis.
Strategi Perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis
yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai di masa yang akan
datang dalam suatu perusahaan dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna
penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan.
Jadi, yang dimaksud dengan HRP itu adalah sebuah proses perencanaan sistematis yang
berkesinambungan untuk mencapai penggunaan optimal asset organisasi yang paling
 berharga yakni karyawan. HRP memastikan kesesuaian terbaik antara karyawan dan
pekerjaan sekaligus menghindari kekurangan atau kelebihan tenaga kerja.

2. PERKEMBANGAN PERENCANAAN STRATEGIS HRM

Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia semakin penting sejak tahun 1970an,
aktivitas perencanaan tenaga kerja secara bertahap beralih ke Departemen Personalia.
Pada saat yang sama, istilahnya perencanaan sumber daya manusia digantikan
perencanaan tenaga kerja. Demikian pula, departemen personalia diganti namanya
departemen sumber daya manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih nyata pada
manusia sisi perusahaan. Praktisi sumber daya manusia dan pengamat manajemen
kontemporer lainnya telah menyatakan kesadaran yang semakin besar sejak tahun 1990an
bahwa manusia merupakan aset utama dalam daya saing. Meskipun negara-negara Barat
telah lama menaruh kepercayaan besar pada kekuatan teknologi untuk meningkatkan
produktivitas, faktanya adalah bahwa keuntungan kompetitif terbesar berasal dari
penggunaan kreativitas manusia untuk mengidentifikasi produk dan layanan baru,
menemukan pasar dan aplikasi baru untuk produk dan layanan yang sudah ad a. dan
memanfaatkan kemungkinan keuntungan yang dapat direalisasikan dari teknologi. Tanpa
penerapan pengetahuan dan keterampilan manusia secara kreatif, organisasi tidak akan
terbentuk dan tidak akan berkembang dalam jangka panjang.
3. KEBUTUHAN PERENCANAAN STRATEGIS HRM
Ketidak pastian lingkungan yang sama yang pada awalnya mengarah pada evolusi
perencanaan bisnis strategis yang komprehensif juga menjadikan perencanaan strategis
untuk sumber daya manusia semakin diperlukan. Perubahan kondisi ekonomi, teknologi,
geografis, demografi, pemerintahan, dan sosial memerlukan cara untuk mengantisipasi
kebutuhan SDM dan talenta jangka panjang, dibandingkan hanya bereaksi terhadap
kebutuhan jangka pendek untuk menggantikan pekerja.
 Kondisi Ekonomi
Kemerosotan ekonomi membuat banyak karyawan (SDM) kehilangan
pekerjaannya dan ketika peningkatan ekonomi terjadi banyak perusahaan
melakukan perekrutan kembali.
 Kondisi Teknologi
 Teknologi membantu perusahaan atau organisasi dalam melakukan fungsi-
fungsinya seperti dalam penilaian kinerja, pelatihan dan memberikan peluang-
peluang kemudahan. Disisi lain, teknologi menggantikan sebagian tugas manusia
dalam bekerja.
 Kondisi Pemerintah/Hukum
Pengaruh pemerintah dalam bidang ketenagakerjaan sangat luas, namun ada tiga
bidang yang sangat penting bagi perencana SDM: (1) ketenagakerjaan yang setara
dan tindakan afirmatif, (2) undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan, dan (3)
ketenagakerjaan sesuai keinginan. Agar organisasi dapat mematuhi hukum,
mereka harus mulai melakukan perencanaan sumber daya manusia
 Kondisi Demografi
Empat tren utama dalam kondisi demografi adalah (1) lebih banyak pekerja lanjut
usia, (2) lebih banyak imigran, (3) lebih banyak perempuan yang bekerja, dan (4)
lebih banyak pekerja tidak tetap, sementara, dan paruh waktu.
 Kondisi Geografis
Perencana SDM disarankan untuk mempertimbangkan dua isu utama yang
berkaitan dengan geografi selama sepuluh tahun ke depan yaitu perpindahan
populasi dan tenaga kerja luar (imigran) yang lebih murah meskipun tidak
terampil. Solusi terhadap permasalahan ini adalah lokalisasi dan peningkatan
keterampilan SDM melalui pengembangan kepemimpinan yang intensif.
 Kondisi Sosial
Hal ini mencakup (1) banyaknya pengangguran di kalangan lulusan perguruan
tinggi, dan (2) merosotnya keluarga tradisional (menurunnya keterampilan pribadi
dan attitude).
4. PROSES PELAKSANAAN SPHR
Hampir semua orang di bidang SDM memahami pentingnya membuat SDM yang lebih
berorientasi masa depan dan memberikan peran yang lebih luas kepada praktisi HRP
dalam merumuskan strategi organisasi. Upaya SPHR kemungkinan besar tidak akan
berhasil sampai mendapat dukungan organisasi. Ada beberapa cara untuk mengatasi
masalah ini. Pertama, praktisi HRP dapat memperjuangkan gagasan tersebut: Mereka
dapat membicarakannya. Kedua, mereka dapat mengatasi permasalahan yang berasal dari
 pemikiran HR yang picik. Ketika seorang eksekutif kunci keluar, misalnya, biasanya
akan terjadi banyak kesulitan dalam mencari penggantinya. Berikut proses pelaksanaan
SPHR:
1. Menghubungkan maksud, tujuan, dan sasaran departemen SDM dan/atau rencana
SDM dengan maksud, tujuan, dan sasaran organisasi.
2. Menilai status SDM saat ini dalam organisasi dengan menganalisis pekerjaan yang
dilakukan dalam pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan; orang-orang dalam
pekerjaan, jabatan, atau kategori pekerjaan; dan departemen SDM.
3. Pindai lingkungan untuk menilai bagaimana pekerjaan, posisi, atau kategori
pekerjaan mungkin akan berubah seiring waktu; bagaimana orang-orang dalam
pekerjaan, posisi, atau kategori pekerjaan tersebut mungkin harus berubah seiring
berjalannya waktu untuk mengikuti perubahan pekerjaan, dan bagaimana departemen
SDM mungkin akan terpengaruh oleh perubahan di dalam dan di luar organisasi
seiring berjalannya waktu.
4. Bandingkan pekerjaan yang sedang dilakukan saat ini dalam pekerjaan/posisi dengan
pekerjaan yang diharapkan di masa depan yang mungkin akan dilakukan di masa
depan (hasilnya adalah akesenjangan perencanaan dalam pekerjaan), dan kemudian
menampilkan orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut dan orang-orang yang
akan dibutuhkan di masa depan. Hasilnya adalah akesenjangan perencanaan dalam
angkatan kerja.
5. Pertimbangkan berbagai strategi SDM jangka panjang yang akan membantu menutup
kesenjangan perencanaan dalam pekerjaan dan angkatan kerja, lalu pilih salah satu.
Ini menjadi milikmuStrategi Besar SDM.
6. Menerapkan Strategi Besar SDM melalui koordinasi bidang praktik SDM seperti
program manajemen karier, pelatihan, rekrutmen, desain pekerjaan, pengembangan
organisasi, hubungan kerja, program bantuan karyawan, dan kompensasi/tunjangan.
7. Mengelola fungsi SDM sehingga menjadi sarana yang efektif untuk membantu
mengimplementasikan Strategi Besar SDM dengan mengubah orang dan pekerjaan.
8. Evaluasi Grand Strategy SDM sebelum, selama, dan setelah implementasi

5. PERAN PRAKTISI PERENCANA HR (HRP)

Perencana Sumber Daya Manusia secara tradisional adalah spesialis di bidang SDM,
sering kali berfokus pada pencocokan permintaan dan pasokan tenaga kerja serta memperkirakan
kebutuhan SDM. Namun dalam pengertian yang sangat berbeda, perencanaan SDM dapat
dianggap sebagai mitra departemen SDM terhadap perencanaan bisnis strategis. Ketika hal ini
terjadi, peran perencana SDM sama seperti kepala eksekutif: memikul tanggung jawab besar
untuk menetapkan arah atau strategi. Perbedaan antara kedua peran tersebut terletak pada salah
satu fokusnya: CEO berfokus pada keseluruhan bisnis, sedangkan perencana SDM berfokus pada
bisnis tersebut sisi kemanusiaandari perusahaan. Dengan cara ini, perencanaan SDM dikaitkan
dengan peran eksekutif SDM tingkat tertinggi, seperti halnya perencanaan bisnis strategis
dikaitkan dengan peran CEO.

Peran tidak mempunyai arti yang sama dengan “jabatan”; sebaliknya, hal ini berkonotasi
dengan serangkaian perilaku terorganisir yang termasuk dalam jabatan atau posisi yang dapat
diidentifikasi. Kepribadian individu dapat mempengaruhi Bagaimana suatu peran dilakukan,
tetapi itu tidak dilakukan. Dengan demikian, para aktor, manajer dan pihak-pihak lainnya
memainkan peran-peran yang telah ditentukan sebelumnya, meskipun individu menafsirkannya
dengan cara yang berbeda-beda. Sifat pekerjaan seseorang menciptakan ekspektasi tertentu
metode kerja(bagaimana pekerjaan itu dilakukan) danhasil kerja (hasil apa yang diharapkan).
Namun, individu mempengaruhi seberapa baik metode kerja diterapkan, dan berapa banyak
pekerjaan serta kualitas pekerjaan yang menghasilkan hasil yang diinginkan.

Peran HRP

Meskipun meningkatnya minat terhadap HRP sebagai sarana untuk membantu insinyur
mencapai rencana organisasi jangka panjang, relatif sedikit yang ditulis secara spesifik tentang
bagaimana peran perencana SDM berbeda dari peran praktisi HRM. Salah satu alasannya adalah
tidak semua orang sepakat mengenai apa yang harus dilakukan oleh praktisi MSDM
umumnya,apalagi peran apa yang harus dimainkan secara khususoleh perencana SDM

Namun jika salah satu peran di bidang SDM memerlukan perhatian ekstra untuk
memperjelasnya, maka hal tersebut pastilah peran perencana SDM. Alasannya adalah bahwa
perencana SDM melakukan lebih dari sekedar bertindak sebagai spesialis teknis (yang memang
bisa dilakukan); mereka juga bertindak sebagai pengambil keputusan tingkat tertinggi di
departemennya masing-masing. Rencana SDM mengintegrasikan aktivitas dan inisiatif
departemen personalia dan organisasi, sekaligus mengintegrasikan area praktik SDM yang
terpisah seperti perencanaan/manajemen karier, rekrutmen, pelatihan, dan kompensasi/tunjangan.
Perencana SDM adalah pin penghubung antar spesialisasi SDM dan antar tingkat hierarki dalam
organisasi. Dia membantu mencocokkan orang, pekerjaan, dan aktivitas SDM dari waktu ke
waktu.

Bagaimana Peran HRP Dapat Dikonseptualisasikan?

Kami mengusulkan model baru untuk memikirkan peran yang dilakukan oleh perencana SDM
dan mungkin oleh semua praktisi SDM yang terlibat pada satu waktu atau yang lain dengan
aktivitas yang terkait dengan HRP. Peran-peran ini adalah:
- Koordinator SDM organisasi - Peramal SDM
- Analis Jabatan - Perencanaan SDM
- Analis tenaga kerja - Integrator SDM
- Auditor SDM - Manajer perencanaan SDM
- Pemindai lingkungan - Penilai HRP
 PEMBAHASAN KASUS 1 (Chapter 1)
John P. McQuillan (21 tahun), adalah mahasiswa jurusan administrasi bisnis di sebuah
universitas negeri besar di kota berukuran sedang (populasi 100.110 jiwa) sekitar 200 mil dari
wilayah metropolitan terdekat. Dia tertarik pada karir di bidang manajemen personalia dan
spesialisasi di bidang HRP. John telah memutuskan untuk berbicara dengan seorang Perencana
SDM sebagai bagian dari penelitiannya untuk makalah dalam seminar pascasarjana di bidang
Perencanaan Sumber Daya Manusia. Masalah pertama akhirnya ditemukan. John telah
menelepon departemen personalia di perusahaan-perusahaan besar setempat, namun sejauh ini
belum berhasil menemukan spesialis perencanaan SDM. Faktanya, dia tidak dapat menemukan
satu organisasi pun di mana HRP dijadikan komponen struktural tersendiri dalam suatu
organisasi. John kebingungan. Tugas yang diberikan untuk seminar pascasarjana menyiratkan
bahwa HRP adalah hal yang umum, dan bahwa teknik-teknik canggih dalam organisasi cukup
rumit. Namun John tidak menemukan bukti adanya operasi di dunia nyata seperti yang dijelaskan
dalam buku teks dan artikel akademis.
Pertanyaan:
1. Apa penyebab permasalahan John?
Jawab : Masalah John adalah dia tidak bisa menemukan spesialis Perencana SDM yang
ingin dia ajak untuk membahasa penelitiannya, dan dia juga tidak dapat menemukan
organisasi yang memiliki Departement Perencana Sumber Daya Manusia.

2. Bagaimana John bisa menemukan HRP berdasarkan peran yang dilakukan oleh para
praktisi? Di mana dia harus mencarinya di organisasi yang tidak memiliki departemen
perencanaan SDM formal? Mengapa menurut Anda demikian
Jawab : John harus mencari seorang HRP yang memiliki pengetahuan tentang peran setiap
orang dalam sebuah organisasi. HRP yang tidak hanya bertindak sebagai spesialis hal-hal
teknis tetapi juga sebagai pengambil keputusan tertinggi dalam suatu organisasi. Peran yang
di tetapkan oleh HRP ataupun Praktisi SDM yang saling berkaitan seperti Analis Kinerja,
Auditor, Asesor, Evaluator dan lainnya.
John harus menemukan seorang HRP yang bukan sekedar jabatan tetapi orang yang benar-
berna berperan dan menjalankan tugas sebagai seorang perencana strategis dalam
manajemen sumber daya manusia. Ada beberapa perusahaan atau organisasi yang sudah
memiliki spesialisasi dalam tugas-tugas manajemen sumber daya manusia seperti analis
pelatihan, analis kesejahteraan ataupun analis SDM.
Ketika kita tidak menemukan jabatan atau depaertemen perencana maka bisa saja jabatan
tersebut sudah dispesialisi pada jabatan-jabatan yang lebih fungsional (khusus).
Secara nama jabatan mungkin tidak ditemukan teatpi peran tersebut sudah dilaksanakan oleh
perusahaan dengan nama yang lebih spesifik.

PEMBAHASAN KASUS 2
STRATEGI 6P, TAKTIK JITU MENUJU PERUBAHAN BESAR ASN
Akselerasi arsitektur human capital bagi aparatur sipil negara (ASN) terus dilakukan. Tata
kelola pemerintahan yang baik harus terwujud, salah satunya dengan strategi 6P. Human
capital juga memerlukan perubahan pola pikir yang siginifikan dari setiap individu ASN.

Strategi 6P terdiri atas Penguatan budaya kerja dan employer branding, Percepatan dan
peningkatan kapasitas SDM aparatur, Peningkatan kinerja dan sistem penghargaan,
Pengembangan talenta dan karier, Penguatan platform teknologi dan analitik, serta
Penataan jabatan perencanaan dan pengadaan. Arsitektur human capital ini didesain untuk
mempercepat perubahan di tubuh instansi pemerintah. Percepatan ini memerlukan
perubahan pola pikir dan kepemimpinan, proses dan sistem, serta output, layanan, dan
budaya kerja.

Agenda transformasi ini membutuhkan dukungan semua pihak untuk menuju birokrasi
berkelas dunia pada tahun 2024 mendatang. Transformasi yang dibutuhkan mulai dari
struktural, kultural, hingga digital. Adaptasi juga diperlukan untuk setiap kebijakan dan
kompetensi ASN di segala level. Selain dua hal itu, ASN juga perlu mengadopsi sistem dan
teknologi yang selalu berkembang.

Dalam mengoptimalkan pencapaian strategi 6P ini, Deputi Bidang SDM Aparatur

mengefetifkan tugas-tugas fungsional di bidang SDM sepertti : Analis SDM Aparatur (untuk
Penguatsan Budaya Kerja) Asesor SDM Aparatur (Pengembangan Talenta dan Karir),
Analis Penilaian Kinerja (Peningkatan Kinerja), Analis Pengembangan Kompetensi
(Percepatan Peningkatan Kapasitas), Analis Sistem Informatika (Penguatan Platform
Teknologi)