BAB I PENDAHULUAN

Rumah sakit merupakan fasilitas kesehatan rujukan utama bagi masyarakat

yang ingin memperoleh pelayanan kesehatan baik untuk pengobatan maupun
untuk pemulihan kesehatannya. Sebagai pusat rujukan kesehatan utama,
rumah sakit dituntut mampu memberikan pelayanan yang komprehensif bagi
setiap pasiennya. Pelayanan kesehatan yang komprehensif adalah berbagai
bentuk pelayanan yang diberikan kepada klien oleh suatu tim multi disiplin
sesuai kebutuhan pasien. SDM di rumah sakit menjadi hal penting yang
mendukung berkembangnya rumah sakit dan menjadi tolak ukur penting
dalam penilaian pengembangan mutu pelayanan di rumah sakit.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai

kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai.
Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat
sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat
regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi
untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumber daya manusia karena di
dalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang
banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit
terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai
disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak
regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat
pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

Sebagai perusahaan pelayanan jasa, rumah sakit menghasilkan produk yang

bersifat tidak berwujud atau intangible, maka SDM merupakan unsur yang
sangat penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa dalam
pelayanan berkualitas di rumah sakit.

Sumber daya manusia (SDM) adalah faktor sentral dan vital dalam suatu
organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya
dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi sumber daya manusia merupakan
faktor strategis dalam semua kegiatan institusi atau organisasi. Selanjutnya,
Sumber daya manusia ini harus diatur dan diurus berdasarkan visi
organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimal. Visi yang
menjadi landasan organisasi dibuat untuk mengakomodir kepentingan manusia
(para stakeholder) dan untuk mencapai misinya, organisasi dikelola oleh manusia.
Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah
sumber daya manusia (human resources). Pentingnya sumber daya
manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen.
Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia
tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi.
Menurut Zainun (2001), manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa
manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya
manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik
dengan manajemen itu sendiri. Foulkes (1975) telah memprediksi bahwa
peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis:

SDM sebagai salah satu unsur penunjang organisasi, dapat diartikan

sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut
personil, tenaga kerja, pekerja/karyawan) atau potensi manusiawi sebagai
penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya, atau potensi yang
merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam organisasi
bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non-
fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Nawawi, 2000).

Pada organisasi yang masih bersifat tradisional, fokus terhadap SDM

belum sepenuhnya dilaksanakan. Organisasi tersebut masih berkonsentrasi
pada fungsi produksi, keuangan, dan pemasaran yang cenderung
berorientasi jangka pendek. Mengingat betapa pentingnya peran SDM untuk
kemajuan organisasi, maka organisasi dengan model yang lebih moderat
menekankan pada fungsi SDM dengan orientasi jangka panjang.

Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah.

Oleh karena itu, berbagai macam infrastruktur perlu disiapkan untuk
mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan
yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat
tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya.
Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam
organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun
penyedia SDM bagi departemen lainnya.

Menyadari fungsi strategis SDM tersebut, banyak organisasi memberikan

perhatian khusus terhadap aktivitas pengelolaan SDM dalam organisasinya
dengan membentuk bagian khusus yang menangani urusan SDM, yang
lazimnya dinamakan bagian personalia. Adapun urusan yang terkait dengan
pengelolaan administrasi kepegawaian, seperti pengelolaan absensi, gaji, cuti,
lembur, data pegawai, kontrak kerja pegawai, dsb merupakan hal-hal yang
dikelola oleh bagian tersebut.

Seiring dengan perubahan global dalam dunia bisnis yang juga berdampak
terhadap organisasi, yang ditandai dengan perubahan tren yang mencakup
pergeseran dari industri manufaktur ke industri jasa, perkembangan teknologi
dan semakin besarnya peran pekerjaan yang mengandalkan pengetahuan dan
modal manusia (human resource capital), tuntutan organisasi terhadap bagian
pengelolaan SDM-nya pun mengalami pergeseran. Organisasi menuntut
bagian SDM tidak sekedar menangani administrasi kepegawaian dan hanya
menjadi pelaku kebijakan manajemen, namun menjadi mitra strategis
(strategic partner) organisasi untuk mengembangkan keunggulan
kompetitifnya (competitive advantage) melalui pengelolaan SDM yang
kompeten.
REPORT THIS AD

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting
artinya bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan
menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan
demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara
profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human
Resource Departement.
Fungsi sumber daya manusia (SDM) adalah fungsi yang hadir untuk
memberikan layanannya kepada fungsi lainnya di dalam organisasi
dalam hal mengelola SDM di dalam organisasi. Fungsi ini tidak secara
langsung memberikan dampak keuangan bagi organisasi sebagaimana
yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, namun fungsi SDM berkontribusi
dalam mengelola kinerja karyawan melalui sistem dan kebijakan yang
dibuatnya, yang mana pada akhirnya ini pun akan tercermin melalui
kinerja karyawan yang diberikan bagi organisasi.

Pada dasarnya fungsi SDM memiliki empat stakeholder yang

terdiri atas stakeholder internal dan eksternal (Ulrich dan Broadbank,
2005). Stakeholder internal yang terdiri atas karyawan dan para manajer
lini, serta stakeholder eksternal yang terdiri atas investor dan customer
(pembeli barang atau jasa perusahaan).
Para stakeholder tersebut merupakan pelanggan (customer) dari fungsi
SDM. Jadi fungsi SDM memiliki pelanggan internal dan pelanggan
eksternal. Keberhasilan fungsi SDM diukur dari bagaimana fungsi SDM
dapat men-deliver value bagi para stakeholder-nya. Artinya pihak yang
dapat menilai kualitas layanan fungsi SDM adalah para stakeholder yang
menerima layanannya. Pemetaaan terhadap tiap stakeholder fungsi SDM
dapat membantu menjelaskan mengapa transformasi di fungsi SDM
menjadi penting (Ulrich, et al., 2009).

Pada saat ini organisasi dituntut untuk meningkatkan dayasaing yang

dibutuhkan untuk menghadapi tantangan. Kenyataan ini mengungkapkan
kebutuhan kemampuan organisasi untuk meningkatkan pelayanan yang
lebih baik dan membedakan dari pesaingnya.

BAB II TINJAUAN TEORI

Tantangan yang dihadapi perusahaan saat ini adalah globalisasi, rangkaian
nilai daya saing dan layanan sumber daya manusia, keuntungan,
kemampuan khusus, perubahan perubahan, teknologi, kemampuan dan
intelektual.
Peran fungsi SDM telah bergeser dalam beberapa dekade terakhir.
Perannya berevolusi dari payroll clerk dan welfare supporter, kemudian
beralih menjadi corporate policeman and industrial relation expert,
menuju peran sebagai business partner .
 Jadi saat ini peran yang dimainkan fungsi SDM bertambah penting dan
kompleks. Perlu disadari bahwa eksistensi fungsi SDM penting untuk
mencapai keunggulan organisasi. Dimana keunggulan tersebut datang
melalui kerja kerasnya dalam proses pembelajaran, kualitas layanan,
kerjasama, proaktif terhadap suatu masalah dan caranya memandang
dan memperlakukan karyawan.

Christensen (2006), menjelaskan tahap-tahap perkembangan

fungsi SDM seperti pada tabel di bawah ini:

Table 1. HR Stages of Development

Primary
Function Focus Talent Background
Usually Known As:

Contrac
Purchasing Hiring and firing at best cost t negotiations;
little focus on human
sensitivity.
Labor Relations Negotiating with unions Legal and negotiating
background
representing company .
employees; negotiating talent
for least
costs.
Personnel Administering employee Administrative
background
issues such as benefits, .
compensation
, and
employee
relations; tend to
have a strong emphasis on
control.
Human In many cases, represents Both administrative and
Resources primarily a name change with employee relations
 little substantive difference, background; increasing
regardless of the implication focus on business
of a move toward being more processes.
strategic.
Strategic HR Managing organization and Background in
employee performance. business strategy,
people, systems, and
organization.

Sumber: Christensen, 2006

Berdasarkan tabel di atas penulis dapat menyimpulkan bahwa

peran fungsi SDM telah banyak mengalami banyak perubahan. Awalnya
peran fungsi SDM lebih bersifat sebagai fungsi yang mengelola
administrasi perusahaan dalam hal kehadiran, penggajian, rekrutmen
karyawan, menjamin dipenuhinya aturan hukum ketenagakerjaan yang
berlaku, dan bahkan seringkali ruang lingkup kerjanya digabung dengan
mengelola pembelian barang-barang perusahaan dan inventarisir
terhadap barang-barang tersebut.

Fungsi SDM sebagai Mitra Bisnis bagi Perusahaan

Ulrich (1997), dalam bukunya yang berjudul Human Resource

Champions menjelaskan bahwa fungsi SDM memegang peranan penting
untuk mencapai keunggulan organisasi. Keunggulan organisasi datang
dari kemampuan fungsi SDM dalam mengatasi tantangan-tantangan
utama, yaitu: globalisasi, membangun organisasi yang lebih responsif
terhadap keinginan pelanggan, profitabilitas melalui biaya dan
pertumbuhan, fokus pada kapabilitas, perubahan, perubahan, dan lebih
banyak lagi perubahan, teknologi, menarik, mempertahankan, dan
mengukur kompetensi serta modal intelektual, serta melakukan usaha-
usaha perubahan haluan organisasi melalui pengecilan skala usaha,
konsolidasi, dan restrukturisasi. Dalam mengatasi tantangan-tantangan di
atas fungsi SDM tidak bisa semata fokus pada aktivitas tradisional SDM,
namun fungsi SDM harus menjadi mitra bisnis bagi organisasi.
 Ada 4 (empat) peran utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM

agar menjadi mitra bisnis (business partner) menjadi kenyataan.

Keempat peran tersebut dapat dilihat dalam gambar berikut ini:

Gambar 1. HR Roles in Building a Competitive Organization

FUTURE/STRATEGIC
FOCUS

Management of
Management of Strategic
Transformation & Change
Human Resource

PEOPL
PROCESS E

Management of Firm Management of Employee

Infrastructure Contribution

DAY TO DAY/OPERATIONAL

FOCUS
Definisi dari ke-empat peran fungsi SDM di atas adalah seperti pada
tabel berikut ini:

Tabel 2. Definition of HR Roles

Role/Cell Deliverable/Outcome Metaphor Activity

Management of Executing strategy Strategic Aligning HR &
Strategic Human Partner business strategy:
Resource

Management of Building an efficient Administrati Reengineering

Firm infrastructure ve Expert Organizational
Infrastructure
´
Management of Increasing Employee Listening and
Employee employee Champion responding to
Contribution commitment & employees:

capability

Management of Creating a renewed Change Managing

Transformatio
n organization Agent transformation
& Change and change:

agar fungsi SDM dapat menjadi mitra bisnis bagi organisasi, maka
fungsi SDM harus berperan sebagai mitra strategis (strategic partner),
ahli administratif (administrative expert), penyemangat karyawan
(employee champion), dan menjadi agen perubahan (change agent)
dalam organisasi. Strategic partner artinya fungsi SDM dalam aktivitas
yang dilakukannya harus selaras dan mendukung tercapainya strategi
bisnis organisasi. Administrative expert berarti fungsi SDM bekerja secara
efisien dengan menggunakan infrastruktur dengan optimal untuk
pendukungnya. Employee champion berarti fungsi SDM berusaha
meningkatkan komitmen dan kapabilitas karyawan dengan mau
mendengarkan dan memberi respon terhadap kebutuhan karyawan.
Sedangkan menjadi change agent berarti fungsi SDM berkontribusi
menciptakan dan mengelola pembaharuan dalam organisasi dengan
memanfaatkan kapasitas yang dimilikinya. Dengan kata lain:

Business partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee

Champion + Change Agent
 Implikasi peran fungsi SDM sebagai mitra bisnis, maka sebaiknya
fungsi SDM melakukan hal-hal berikut ini agar ke-empat perannya
sebagai mitra bisnis dapat tercapai dengan optimal, yaitu: menilai kualitas
fungsi SDM saat ini, mempelajari kembali perubahan yang telah terjadi
pada fungsi SDM, membandingkan pandangan pimpinan di fungsi SDM
dan para manajer lini terhadap peran fungsi SDM, membandingkan
kapabilitas fungsi SDM dengan kompetensi para pimpinan dan karyawan
di fungsi SDM, dan mengklarifikasi siapa yang bertanggung jawab
terhadap pencapaian keberhasilan dari tiap peran dalam fungsi SDM.

Pada dasarnya tercapainya peran fungsi SDM sebagai mitra strategis

ditentukan oleh nilai (value) yang dapat diberikan oleh fungsi SDM.
Pengaruh fungsi SDM akan terasa apabila fungsi SDM dalam
memberikan layanannya memulai dari apa nilai yang diinginkan oleh
pelanggannya. Memulai perubahan dalam fungsi SDM dengan dalil nilai
(value proposition) memiliki implikasi penting bagi para pengelola fungsi
SDM. Implikasi penting tersebut adalah: pekerjaan fungsi SDM tidak
dimulai dari fungsi SDM, namun dari bisnis organisasi, penerima bisnis
yang terutama terletak di pasar yang dilayani perusahaan.

Ini mencakup pelanggan yang membeli produk dan jasa serta

pemegang saham yang menyediakan modal, dasar pemikiran dari nilai
yang dihasilkan fungsi SDM ditemukan dalam kerangka fungsi SDM
sebagai sumber keunggulan kompetitif, yang terjadi ketika perusahaan
mampu melakukan sesuatu yang unik yang tidak dapat ditiru dengan
mudah oleh pesaing; para pengelola fungsi SDM harus menyelaraskan
praktek-prakteknya (align practices) dengan kebutuhan stakeholder
internal dan eksternal; dasar pemikiran dari nilai yang dihasilkan fungsi
SDM mengharuskan para pengelola fungsi SDM untuk memiliki
keterampilan dan pengetahuan personal yang dibutuhkan untuk
mengkaitkan aktivitas fungsi SDM dengan nilai para stakeholder; serta
dasar pemikiran dari nilai yang dihasilkan fungsi SDM mengakibatkan
para pengelola fungsi SDM memandang para stakeholder utama
perusahaan dari perspektif yang unik dan penuh arti. Untuk itu perspektif
fungsi SDM juga harus unik dan penuh arti.
Transformasi Fungsi SDM

Menurut Ulrich, et al (2009) terdapat empat fase dari model transformasi

fungsi SDM untuk menjamin bahwa fungsi SDM menjamin keberhasilan
bisnis. Modelnya adalah sebagai berikut:

Gambar 2 : Model for HR Transformation

BUSINESS

CONTEXT
(why)

HR

ACCOUNT- 2
ABILITY OUTCOMES
(who) (what)

HR
REDESIGN
(how)
 Model pada gambar 2 menjelaskan bahwa fase pertama dimulai
dengan membangun kasus bisnis (why do transformation?). Transformasi
fungsi SDM dimulai dengan pemikiran rasional mengapa transformasi
dibutuhkan. Dalam hal ini dibutuhkan pengetahuan mengenai konteks
bisnis dan membangun kasus untuk perubahan. Fase kedua adalah
mendefinisikan hasil. (What are the outcomes of transformation?). Fase
ini mengklarifikasi apa hasil yang diharapkan dari transformasi. Jawaban
yang dimaksud adalah mendefinisikan hasil dari tranformasi fungsi SDM
sebagai kapabilitas dari perusahaan atau intangibles yang bernilai bagi
investor. Fase ketiga melakukan redesign HR. (How do we do HR
transformation?)
 Transformasi HR membutuhkan perubahan dalam strategi di fungsi SDM,
praktek-praktek SDM, dan karyawan SDM. Fase keempat bekerja sama
dengan para line managers dan yang lainnya. (Who should be part of the
HR transformation?). Transformasi fungsi SDM memerlukan banyak orang
berpartisipasi dalam mendefinisikan dan menyampaikan transformasi
(perubahan). Dalam hal ini fokus pada mentransfer kepemilikan pada
manajemen lini dan pada strategi membangun kapabilitas fungsi SDM
untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan.

HR Champion mula-mula diperkenalkan oleh Ulrich. Dimana dalam

bukunya Ulrich (1997) mengatakan bahwa HR Champion adalah HR
professional yang bekerja dan focus pada menemukan keseimbangan antara
tuntutan dan sumberdaya. Mereka membantu melegitimasi tuntutan para
karyawan, dan mereka membantu karyawan untuk mengatasi tuntutan
dengan belajar berfokus dan mengatur prioritas. HR Champion juga
menemukan cara yang kreatif untuk menyebar sumberdaya sehingga
karyawan tidak merasa apa yang diharapkan pada mereka sangat
berlebihan. HR Champion juga mendemonstrasikan rasa percaya diri dan
kepercayaan, sensitivitas psikolog, kreativitas dan kedisiplinan.

Peng kheng sun (2009) mengatakan bahwa karyawan unggul adalah

karyawan yang senantiasa memberikan kontribusi berarti bagi kemajuan
perusahaan. Mereka selalu mempunyai ide-ide cemerlang untuk mengatasi
berbagai masalah yang dihadapi perusahaan.

Karyawan unggul adalah karyawan yang bukan hanya mampu

menjalankan dan memenuhi tuntutan job description-nya, tetapi juga bahkan
melahirkan ”karya-karya” menakjubkan yang tak pernah terpikirkan siapa
pun, termasuk dirinya sendiri.

dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan

unggul adalah karyawan yang karyawan yang mampu melaksanakan tugas-
tugasnya dengan baik serta memiliki daya kreativitas dan inovasi yang tinggi
dan memiliki komitmen kuat bagi perkembangan perusahaan.

Sumber Daya Manusia Unggul (Human Resource Champions)

merupakan proses mendesain dan memelihara lingkungan sehingga SDM
berkeinginan (mau) melaksanakan strategi yang selalu berubah, melalui
kompetensi, komitmen keahlian administratifnya untuk mencapai keunggulan
bersaing perusahaan (competitive advantage).
 Berbicara human resources champions berarti kita membicarakan
kualitas manusianya, sedangkan berbicara manusia bersumber daya
strategis berarti kita akan membicarakan seorang dengan kualitas aset yang
dimilikinya. Dave Ulrich (1997), mengemukakan bahwa agar sumber daya
manusia dapat menghadapi tantangan dan mencapai keunggulan
(Champion), maka manajemen yang harus dipertimbangkan adalah sebagai
berikut:

a) Manajemen Strategi sumber daya manusia (Management Of

Strategic Human Resource) merupakan suatu kegiatan yang
berkaitan dengan pengambilan keputusan dalam perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan
pengawasan terhadap seluruh fungsi-fungsi manajemen sumber
daya manusia yaitu pengadaan sumber daya manusia
(Procurement), pengembangan sumber daya manusia
(Development), pemberian kompensasi (Compensation),
pemeliharaan (Maintenance), integrasi (Integration) dan
pemutusan hubungan kerja (Separation). Management of
Startegic human resources merupakan suatu strategi partner
yang mempunyai kegiatan atau aktivitas strategi bisnis dan
meluruskan sumber daya manusia dalam melakukan diagnosis
pada suatu organisasi/lembaga/ institusi. Peranan dan strategi
SDM berfokus pada kesatuan strategi SDM dan kegiatannya
dengan strategi bisnis dalam perannya, profesional SDM
bekerja untuk menjadi partner dalam strategi, membantu untuk
memastikan strategi bisnis.
b) Manajemen infrastruktur organisasi (Management Of Firm
Infrastructure) merupakan suatu kegiatan untuk membangun
infrastruktur yang efisien dalam sumber daya manusia, dengan
menggunakan keahlian administrasi untuk merekayasa ulang
proses organisasi dan bagian pelayanan. Menciptakan
infrastruktur telah menjadi peranan dari SDM tradisional, yang
membutuhkan design dan pengantaran yang efektif dari proses
SDM untuk staffing, training, appraising, rewarding, promoting,
dan lain-lain yang bersangkutan dengan arus manajemen
karyawan dalam organisasi. Manajemen Kontribusi Karyawan
(Managemant Of Employee Contribution) yaitu meningkatkan
kemampuan dan komitmen pegawai serta mendengarkan dan
merespon keluhan pegawai dalam menyediakan sumber daya
pegawai/ karyawan sehingga tercapai tujuan organisasi.
c) Peranan dari kontribusi karyawan untuk profesional SDM
mengarahkan kembali keterlibatan mereka dalam problem
 sehari-hari, perhatian dan kebutuhan dari karyawan. Dalam
organisasi/lembaga/intitusi, dimana modal intelektual menjadi
sumber yang kritis untuk nilai organisasi/lembaga/intitusi, para
profesional harus dapat lebih aktif dan agresif dalam
membangun modal tersebut. Tujuan dari manajemen kontribusi
karyawan adalah peningkatan komitmen dan kompetensi dari
karyawan. Sedangkan perubahan dari peranan ini adalah
membuat karyawan menjadi pemenang. Dan aktivitas utamanya
adalah mendengar, merespon, dan menemukan cara untuk
memenuhi karyawan dengan sumber-sumber yang dapat
memenuhi perubahan permintaan karyawan.
d) Manajemen transformasi dan perubahan (Management Of
Transformation And Change), yaitu bagaimana menciptakan
suatu organisasi baru kembali dan agen perubahan sehingga
mampu melakukan perubahan dan mentranspormasi managing
dan kemampuan (capability) untuk mengikuti setiap perubahan.
Peranan Manajemen transformasi dan perubahan adalah
penambahan nilai dan organisasi/lembaga/intitusi untuk
memanage tranformasi dan perubahan. Transformasi berarti
perubahan budaya secara mendasar dalam organisasi/
lembaga/intitusi/perusahaan. Perubahan berarti kemampuan
organisasi/ lembaga/intitusi untuk meningkatkan desain dan
implementasi dari inisiatif dan menurunkan waktu perputaran
dalam semua aktivitas organisasi/ lembaga/intitusi, profesional
SDM membantu untuk mengidentifikasi dan implementasi
proses untuk berubah.

Tujuan dari manajemen transformasi dan perubahan adalah

kapasitas untuk berubah, sedangkan perubahannya adalah agen
perubahan dengan identifikasi dan pembatasan masalah, membangun
kepercayaan, penyelesaian masalah, dan merancang dan sampai
kepada pelaksanaan seluruh perencanaan tersebut.

Peran SDM pada saat ini diharapkan dapat ikut serta dalam
menentukan (decision) strategi bisnis, proses pencapaiannya serta
yang penting adalah melaksanakannya (executing strategy). Dalam hal
ini SDM memiliki peran yang serba karena di samping peran diatas
sebagai mitra strategi juga sebagai agen perubahan, karena rencana
strategi disusun atas dasar hasil scanning lingkungan (environment)
yang selalu berubah. Di samping itu untuk mencapai keunggulan
dalam bersaing di era persaingan tajam (hyper competition) ini, SDM di
tuntut untuk berinovasi dalam merekayasa kembali (reengineering)
proses pengadaan dan penggunaan prasarana (infrastructure)
perusahaan yang lebih efisien tanpa mengabaikan kualitas dan
perbedaan (differensiation). Untuk itu diperlukan pegawai / SDM yang
unggul memiliki kompetensi dan komitmen yang sesuai dengan
kebutuhan dan berdaya saing (adaptive and competitive) melalui
proses pembelajaran yang terus menerus dalam operasi internalnya.

Sedangkan aktivitas Manajemen SDM berdasarkan pendapat

Dave Ulrich (1997), bergeser dari fungsi–fungsi operasional SDM (dari
pengadaan SDM s/d separasi SDM) menjadi aktivitas serba peran
(multiple roles) seperti strategic role, infrastructure role, employee
contribution role dan transformation and change role.
Saat ini dengan makin ketatnya persaingan bisnis, fungsi SDM dituntut tidak hanya menjadi
ahli administrasi organisasi, namun dituntut menjadi mitra bisnis bagi organisasi melalui
perannya dalam mengelola kinerja karyawan dan organisasi. Dalam hal ini fungsi SDM
harus mampu memahami dengan baik bisnis yang dijalani oleh organisasi dan
mengembangkan karyawan agar mereka dapat berkontribusi tinggi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Fokus kerja fungsi SDM tidak hanya terbatas pada isu-isu operasional,
namun harus dapat berkontribusi dalam isu-isu yang sifatnya strategis .
BAB 3 STUDI KASUS
Jadikan RS Unggul, Siapkan SDM yang
Unggul

RAIH PRESTASI: Ketua Tim RSML, dr. Thanthawy Jauhary, menerima penghargaan juara
1 RED B attle Competition  yang diselenggarakan PERDAMSI Pusat  dalam rangkaian acara
PIT ke-3 di Malang, 13-17 September 2017. (Dokumen Pribadi)

   

RS Muhammadiyah Lamongan (RSML) berhasil meraih juara I kompetisi penatalaksanaan

kegawatdaruratan (RED Battle Competition) yang diselenggarakan Perhimpunan Dokter Ahli
Emergency Indonesia (PERDAMSI)  dalam rangkaian acara Pertemuan Ilmiah Tahunan
(PIT) ke-3 di Malang, 13-17 September 2017. 

RED dalam RED Battle merupakan singkatan dari Resuscitation on Emergencies and
Disaster. Suatu prosedur pada scenario pre-hospital dan kebencanaan yang dilakukan oleh tim
secara cepat, tepat, dan sistematis dengan kerjasama antarpersonal, dengan kepemimpinan
yang jelas untuk mendapatkan hasil yang terbaik dalam manajemen pasien di fase pre-
hospital. 
Selain untuk melakukan resusitasi secara baik, pada scenario pre-hospital dan kebencanaan,
sering dihadapkan dengan minimnya tenaga penolong, keterbatasan alat dan moda
transportasi dibandingkan banyaknya jumlah korban. Sehingga, diperlukan kerjasama yang
baik lintas sektoral. Baik dari first responder (polisi, pemadam kebakaran, masyarakat
sekitar) dengan tenaga kesehatan. Baik mereka yang terjun ke lokasi kejadian maupun yang
berada di rumah sakit. 

Keberhasilan prosedur resusitasi pada pasien kritis sangat ditentukan beberapa faktor. Yakni,
tersedianya sarana dan prasarana memadai. Juga, sumber daya manusia (dokter dan perawat)
yang harus selalu diperbarui baik aspek pengetahuan dan ketrampilan. Sehingga mampu
memutuskan dan melakukan suatu intervensi kritis untuk menyelamatkan pasien. 

Salah satu upaya untuk menjaga kemampuan tim resusitasi dalam mencapai dan
mempertahakan kompetensi standar adalah rutin melakukan kompetisi seperti ini. 

Salah satu agenda acara PIT ke-3 PERDAMSI yang bertema "Strengthening Pre Hospital
Emergency Care For Better Disaster Response" ini, kompetisi antarrumah sakit di Indonesia.
Kompetisi ini berfokus kepada penguatan layanan gawat darurat prarumah sakit. Kompetisi
ini diikuti perwakilan rumah sakit di Indonesia. Kompetisi tersebut berhasil dimenangi
RSML sebagai juara I. Diikuti RSUD dr Iskak Tulungagung dan RS PKU Jogjakarta sebagai
juara 3. 

Tim yang dikirim RSML terdiri atas seorang  dokter dan 2 perawat. Mereka adalah dr.
Thanthawy Jauhary, Slamet Hera Yunata, dan Agus Yulianto. 

‘’Untuk menjadi RS yang unggul, RSML serius dalam menyiapkan SDM yang unggul,
melalui pelatihan di internal dan eksternal RSML untuk selalu update ilmu khususnya dalam
bidang kegawatdaruratan," kata Umi Aliyah, Direktur RSML. 

Prestasi ini merupakan rangkaian langkah dalam mencapai salah satu misi RSML, yakni
‘’Membangun Rumah Sakit Pusat Kegawatdaruratan Berstandar Internasional’’.

Dalam kompetisi tersebut, juga dihadiri Prof. Dr. dr. Aryono D Pusponegoro SpB (K) BD
(Guru Besar Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia). Dia menjelaskan peran
Muhammadiyah dalam dunia kegawatdaruratan Indonesia. 

‘’KH Ahmad Dahlan adalah inisiator pertama emergency modern Indonesia. Beliau
menginisiasi penanganan gawat darurat prarumah sakit, UGD, sistem rujukan, sampai dengan
tim deploy (berupa medical team dan management support) melalui konsep Penolong
Kesengsaraan Oemoem (PKO),’’ jelasnya. 

Sebagai pengejawantahan konsep PKO, RSML menunjukkan implementasi nyata dalam

serangkaian program Muhammadiyah untuk penguatan kapasitas masyarakat di bidang
kegawatdaruratan. Sebagai salah satu komitmen tersebut, membentuk unit khusus, Komite
Kesehatan Bencana (KKB) yang menjadi motor penggerak di bidang kegawatdaruratan dan
bencana.
BAB IV

KESIMPULAN

Sumber Daya Manusia Unggul (Human Resource Champions) merupakan proses

mendesain dan memelihara lingkungan sehingga SDM berkeinginan (mau) melaksanakan
strategi yang selalu berubah, melalui kompetensi, komitmen keahlian administratifnya untuk
mencapai keunggulan bersaing perusahaan (competitive advantage).
Keunggulan karyawan adalah salah satu penentu sukses tidaknya suatu
perusahaan. Karena itu perusahaan perlu memberikan pelatihan berbagai keterampilan
untuk membekali karyawannya. Seperti telah disebutkan, pelatihan bisa dilakukan dengan
berbagai cara. Perusahaan bisa mengundang trainer yang mempunyai keterampilan khusus
untuk memberikan pelatihan. Misalnya pelatihan di bidang komputer, administrasi,
manajemen, penjualan. komunikasi, peningkatan kemampuan belajar dan sebagainya.
Selain itu, perusahaan juga bisa mengirim karyawannya untuk mengikuti seminar-seminar
yang temanya sesuai dengan bidang pekerjaan karyawan. Misalnya pramuniaga mengikuti
seminar yang membahas bagaimana pelayanan yang dikehendaki oleh konsumen.

Cara lain yang lebih praktis adalah perusahaan menyediakan bacaan bermutu yang
berkaitan dengan bidang kerja karyawan. Lebih baik lagi jika perusahaan menyediakan
fasilitas internet sehingga karyawannya bisa lebih leluasa menimba ilmu dari dunia maya. Di
sini karyawan perlu aktif untuk menimba ilmu dengan caranya sendiri, perusahaan hanya
menyediakan fasilitasnya. Karyawan akan mempelajari keterampilan-keterampilan yang
dibutuhkannya baik dari buku-buku maupun melalui berbagai situs di internet. Dari ketiga
cara di atas, cara terakhir ini adalah paling ideal karena karyawanlah yang berinisiatif dan
aktif mengembangkan potensi dirinya agar lebih terampil. Dengan demikian karyawan
sendirilah yang menentukan kemajuan dirinya sendiri.