LECTURE NOTES

MGMT6146
STRATEGIC MANAGEMENT

Week ke - 3

The Internal Organization

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu memberikan ilustrasi terkait tata mengendalikan suatu

perusahaan (LO2)

OUTLINE MATERI :

1. Analyzing the Internal Organization

2. Resources, Capabilities, and Core Competencies

3. Building Core Competencies

4. Outsourcing

5. Competencies, Strengths, Weaknesses, and Strategic Decisions

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 ISI MATERI

Pendahuluan

Konteks Analisis Internal

Salah satu kondisi yang terkait dengan analisis organisasi internal perusahaan adalah
kenyataan bahwa dalam perekonomian global saat ini, beberapa sumber daya yang secara
tradisional penting bagi upaya perusahaan untuk memproduksi, menjual, dan
mendistribusikan barang atau jasa mereka, seperti biaya tenaga kerja, akses untuk sumber
daya keuangan dan bahan mentah, dan pasar yang dilindungi atau diatur, meskipun masih
penting, sekarang cenderung menjadi sumber keunggulan kompetitif. Alasan penting
untuk ini adalah bahwa semakin banyak perusahaan menggunakan sumber daya mereka
untuk membentuk kompetensi inti melalui mana mereka berhasil menerapkan strategi
internasional sebagai cara mengatasi keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya yang
lebih tradisional ini. Pengecer kelas atas Neiman Marcus Group, misalnya, mengambil
tindakan untuk memungkinkannya melayani pembeli kaya di seluruh dunia. Tindakan ini
menunjukkan ambisi internasional CEO Karen Katz untuk Neiman Marcus, pengecer
yang secara historis hanya mengoperasikan front toko di Amerika Serikat saja. Untuk
mendapatkan akses cepat ke pasar internasional, salah satu tindakan yang diambil
perusahaan adalah mengakuisisi situs e-commerce yang berlokasi di luar Amerika
Serikat.

Mytheresa.com yang berbasis di Munich adalah akuisisi baru-baru ini dan signifikan dan
memberi Neiman Marcus pijakan yang kuat di Eropa dan pijakan yang berkembang di
Asia. Membangun saluran distribusi yang efektif sangat penting bagi upaya Neiman
Marcus untuk mengembangkan kompetensi baru sebagai landasan untuk melayani
pelanggan yang makmur di seluruh dunia. Mengingat semakin pentingnya ekonomi
global, mereka yang menganalisis organisasi internal perusahaan mereka harus
menggunakan pola pikir global untuk lakukan itu.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Pola pikir global adalah kemampuan untuk menganalisis, memahami, dan mengelola
organisasi internal dengan cara yang tidak bergantung pada asumsi satu negara, budaya,
atau konteks. Karena mereka mampu menjangkau batas buatan, yang memiliki pola pikir
global mengakui bahwa perusahaan mereka harus memiliki sumber daya dan kemampuan
yang memungkinkan pemahaman dan tanggapan yang sesuai untuk situasi kompetitif
yang dipengaruhi oleh faktor spesifik negara dan budaya unik. Menggunakan pola pikir
global untuk menganalisis organisasi internal memiliki potensi untuk secara signifikan
membantu perusahaan dalam upayanya mengungguli pesaing. Pola pikir global
memengaruhi keputusan Neiman Marcus untuk menemukan cara melayani pelanggan
kaya di negara-negara di seluruh dunia daripada hanya di Amerika Serikat. Akhirnya,
menganalisis organisasi internal perusahaan mengharuskan evaluator memeriksa seluruh
portofolio sumber daya dan kemampuan perusahaan. Perspektif ini menunjukkan bahwa
masing-masing perusahaan memiliki setidaknya beberapa sumber daya dan kemampuan
yang tidak dimiliki perusahaan lain — setidaknya tidak dalam kombinasi yang sama.
Sumber daya adalah sumber kemampuan, beberapa di antaranya mengarah pada
pengembangan kompetensi inti; pada gilirannya, beberapa kompetensi inti dapat
mengarah pada keunggulan kompetitif bagi perusahaan.Memahami bagaimana cara
memanfaatkan kumpulan unik sumber daya dan kemampuan perusahaan adalah hasil
utama yang dicari oleh pembuat keputusan ketika menganalisis organisasi internal.16
Gambar 3.1 menggambarkan hubungan antar sumber daya , kemampuan, kompetensi inti,
dan keunggulan kompetitif dan menunjukkan bagaimana penggunaannya yang
terintegrasi dapat mengarah pada daya saing strategis. Seperti yang kita diskusikan
selanjutnya, perusahaan menggunakan sumber daya dalam organisasi internal mereka
untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.

Menciptakan Nilai (Creating Value)

Perusahaan menggunakan sumber dayanya sebagai dasar untuk memproduksi barang atau
jasa yang akan menciptakan nilai bagi pelanggan. Nilai diukur oleh karakteristik kinerja
suatu produk dan oleh atributnya yang ingin dibayar oleh pelanggan. Perusahaan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

\

menciptakan nilai dengan menggabungkan dan memanfaatkan sumber daya mereka

secara inovatif untuk membentuk kemampuan dan kompetensi inti. Perusahaan dengan
keunggulan kompetitif menciptakan nilai lebih bagi pelanggan daripada pesaing.

Walmart menggunakan pendekatan "harga rendah setiap hari" untuk melakukan bisnis
(suatu pendekatan yang didasarkan pada kompetensi inti perusahaan, seperti teknologi
informasi dan saluran distribusi) untuk menciptakan nilai bagi mereka yang ingin
membeli produk dengan harga murah dibandingkan dengan harga pesaing untuk produk
tersebut. Semakin kuat kompetensi inti perusahaan-perusahaan ini, semakin besar jumlah
nilai yang dapat mereka ciptakan untuk pelanggan mereka.

Pada akhirnya, menciptakan nilai bagi pelanggan adalah sumber pengembalian di atas
rata-rata untuk suatu perusahaan. Apa yang dimaksud perusahaan mengenai penciptaan
nilai mempengaruhi pilihannya strategi tingkat bisnis (lihat Bab 4) dan struktur
organisasinya (lihat Bab 11).

Dalam diskusi Bab 4 tentang strategi tingkat bisnis, kami mencatat bahwa nilai
diciptakan oleh produk. biaya rendah, dengan fitur-fiturnya yang sangat berbeda, atau
dengan kombinasi biaya rendah dan diferensiasi tinggi dibandingkan dengan penawaran
pesaing. Strategi tingkat bisnis hanya efektif bila didasarkan pada eksploitasi kemampuan
perusahaan dan kompetensi inti. Dengan demikian, perusahaan yang sukses terus-
menerus memeriksa keefektifan kapabilitas saat ini dan kompetensi inti sambil
memikirkan kapabilitas dan kompetensi yang akan dibutuhkan untuk keberhasilan di
masa depan.Pada suatu waktu, upaya perusahaan untuk menciptakan nilai sebagian besar
berorientasi pada pemahaman karakteristik industri mereka di mana mereka berkompetisi
dan, mengingat karakteristik-karakteristik itu, menentukan bagaimana mereka harus
diposisikan relatif terhadap pesaing. Penekanan pada karakteristik industri dan strategi
kompetitif ini meremehkan peran sumber daya dan kapabilitas perusahaan dalam
mengembangkan kompetensi inti sebagai sumber keunggulan kompetitif. Bahkan,

MGMT6146 – Strategic Management-R1

kompetensi inti, dalam kombinasi dengan posisi produk-pasar, adalah sumber
keunggulan kompetitif perusahaan yang paling penting.

Kompetensi inti perusahaan, yang terintegrasi dengan pemahaman tentang hasil

mempelajari kondisi di lingkungan eksternal, harus mendorong pemilihan. strategi.
Seperti yang dicatat oleh Clayton Christensen, “ahli strategi yang sukses perlu memupuk
pemahaman yang mendalam tentang proses kompetisi dan kemajuan serta faktor-faktor
yang mendukung setiap keunggulan. Hanya dengan demikian mereka dapat melihat
kapan keunggulan lama siap untuk menghilang dan bagaimana keunggulan baru dapat
dibangun sebagai penggantinya. ” Dengan menekankan kompetensi inti ketika memilih
dan menerapkan strategi, perusahaan belajar untuk bersaing terutama berdasarkan
perusahaan-spesifik perbedaan. Namun, saat melakukan itu mereka harus secara
bersamaan menyadari perubahan dalam lingkungan eksternal perusahaan.

Tantangan Menganalisis Organisasi Internal

Keputusan strategis yang diambil manajer tentang organisasi internal adalah non-rutin,
memiliki implikasi etis, dan secara signifikan memengaruhi kemampuan perusahaan
untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata. Keputusan ini melibatkan pilihan
tentang sumber daya yang perlu dikumpulkan oleh perusahaan dan cara mengelola dan
mengelola yang terbaik. memanfaatkan mereka. Membuat keputusan yang melibatkan
aset perusahaan — mengidentifikasi, mengembangkan, menyebarkan, dan melindungi
sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti — tampaknya relatif mudah. Namun,
tugas ini sama sulit dan sulitnya dengan tugas lain yang melibatkan manajer; selain itu,
tugas ini semakin diinternasionalisasi. Beberapa percaya bahwa tekanan pada manajer
untuk mengejar hanya keputusan yang membantu perusahaan memenuhi pendapatan
kuartalan yang diantisipasi membuat sulit untuk secara akurat memeriksa organisasi
internal perusahaan.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Tantangan dan kesulitan membuat keputusan yang efektif tersirat oleh bukti awal yang
menunjukkan bahwa setengah dari keputusan organisasi gagal. Kadang-kadang,
kesalahan dibuat ketika perusahaan menganalisis kondisi dalam organisasi
internalnya.Manajer, misalnya, mungkin berpikir suatu kemampuan adalah kompetensi
inti ketika tidak. Ini mungkin menjadi kasus di Polaroid Corporation karena pembuat
keputusan terus percaya bahwa kemampuan yang digunakannya untuk membangun
kamera film instan sangat relevan pada saat para pesaingnya sedang mengembangkan dan
menggunakan kemampuan yang diperlukan untuk memperkenalkan kamera digital.
Dalam hal ini, para pembuat keputusan Polaroid mungkin telah menyimpulkan bahwa
manufaktur yang unggul adalah kompetensi inti, seperti kemampuan perusahaan untuk
berinovasi dalam hal menciptakan fitur-fitur bernilai tambah untuk kamera instannya.
Jika kesalahan dibuat ketika menganalisis dan mengelola sumber daya perusahaan,
seperti yang tampaknya terjadi beberapa tahun yang lalu di Polaroid, pembuat keputusan
harus memiliki kepercayaan untuk mengakuinya dan mengambil tindakan korektif.

Perusahaan dapat meningkatkan dengan mempelajari kesalahannya. ; pada kenyataannya,

pembelajaran yang dihasilkan dengan membuat dan memperbaiki kesalahan dapat
menjadi penting bagi upaya untuk menciptakan kemampuan baru dan kompetensi inti.

Salah satu kemampuan yang dapat dipelajari dari kegagalan adalah kapan harus berhenti.
Polaroid jelas telah mengubah strateginya lebih awal daripada itu, dan dengan melakukan
itu mungkin dapat menghindari kegagalan yang lebih serius. Contoh potensial lainnya
menyangkut unit Amplify News Corp. Pada pertengahan 2015, perusahaan telah
menginvestasikan lebih dari $ 1 miliar pada unit yang membuat tablet, menjual
kurikulum online, dan menawarkan layanan pengujian.

Pada 2014, Amplify menghasilkan kerugian $ 193 juta dolar karena berupaya mengubah
cara anak-anak diajarkan. Menghadapi persaingan dari penerbit buku teks yang mapan
yang meningkatkan kemampuan mereka untuk menjual produk digital seperti yang dijual
Amplify, News Corp mungkin ingin mengevaluasi dengan hati-hati keputusan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

sebelumnya untuk melihat apakah ada kesalahan dan jika demikian, bagaimana
keputusan di masa depan mungkin salah gratis.

Seperti yang akan kita bahas selanjutnya, tiga kondisi — ketidakpastian, kompleksitas,
dan konflik intra-organisasi — memengaruhi manajer ketika mereka menganalisis
organisasi internal dan membuat keputusan tentang sumber daya (lihat Gambar 3.2).

Ketika mempelajari organisasi internal, manajer menghadapi ketidakpastian karena

sejumlah masalah, termasuk masalah teknologi kepemilikan baru, tren ekonomi dan
politik yang berubah dengan cepat, transformasi dalam nilai-nilai sosial, dan perubahan
dalam permintaan pelanggan.

Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kompleksitas dan berbagai masalah untuk

diperiksa ketika mempelajari lingkungan internal. Pertimbangkan bagaimana
ketidakpastian mempengaruhi cara menggunakan sumber daya di perusahaan batubara
seperti Peabody Energy Corp dan Murray Energy Corp.

Peabody adalah produsen sektor batubara swasta terbesar di dunia. Produk batu bara
perusahaan ini menyumbang sekitar 10 persen dari seluruh pembangkit listrik AS dan 2
persen listrik di seluruh dunia. Tetapi perusahaan ini dan lainnya yang bersaing dalam

MGMT6146 – Strategic Management-R1

industrinya menghadapi banyak ketidakpastian, terutama ketidakpastian politik.
Akibatnya, ada pertanyaan tentang bagaimana Peabody dan para pesaingnya mungkin
mengalokasikan sumber daya mereka hari ini dengan baik untuk mempersiapkan diri
untuk sukses besok. Melihat batubara sebagai "bahan bakar kotor" dan produksinya
sebagai ramah lingkungan, Badan Perlindungan Lingkungan AS (EPA) mengumumkan
pada tahun 2014 dan menjelaskan secara lebih rinci dalam peraturan baru 2015. Berfokus
pada emisi karbon, peraturan karbon EPA “menyerukan pengurangan 30 persen emisi
karbon pembangkit listrik pada tahun 2030 berdasarkan tingkat emisi pada tahun 2005.”
Produsen batu bara seperti Peabody, Arch Coal, dan Murray Energy untuk menyebutkan
beberapa saja, percaya bahwa peraturan itu terlalu ketat dan bahwa EPA salah
menafsirkan Undang-Undang Udara Bersih ketika mengembangkannya. Waktu
diperlukan bagi para pihak untuk memilah-milah semua masalah ini, beberapa di
antaranya akan diputuskan oleh berbagai pengadilan yang diberi tuntutan hukum yang
diajukan oleh negara (seperti Virginia Barat) dan perusahaan (seperti Murray Energy
Corp.). Masalahnya adalah bahwa para pembuat keputusan di perusahaan-perusahaan
energi ini menghadapi banyak ketidakpastian ketika mereka memeriksa sumber daya,
kemampuan, dan kompetensi inti yang membentuk organisasi internal perusahaan
mereka. Bias mengenai bagaimana mengatasi ketidakpastian mempengaruhi keputusan
yang dibuat tentang bagaimana mengelola perusahaan sumber daya dan kemampuan
untuk membentuk kompetensi inti. Selain itu, konflik intraorganisasional dapat muncul
ketika keputusan dibuat tentang kompetensi inti yang harus dikembangkan dan dipelihara
perusahaan. Konflik mungkin muncul di perusahaan-perusahaan energi yang disebutkan
di atas tentang sejauh mana sumber daya dan kemampuan harus digunakan untuk
membentuk kompetensi inti baru untuk mendukung “teknologi bersih” yang lebih baru.
Dalam membuat keputusan yang dipengaruhi oleh ketiga kondisi ini, diperlukan
penilaian. Judgment adalah kemampuan untuk membuat keputusan yang berhasil ketika
tidak ada model atau aturan yang jelas tersedia atau ketika data yang relevan tidak dapat
diandalkan atau tidak lengkap. Dalam situasi seperti itu, pembuat keputusan harus

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 menyadari kemungkinan bias kognitif, seperti terlalu percaya diri. Individu yang terlalu
percaya diri dalam keputusan yang mereka ambil tentang cara menggunakan sumber daya
perusahaan mungkin gagal mengevaluasi sepenuhnya kemungkinan yang dapat
memengaruhi keputusan itu.

Saat melakukan penilaian, pembuat keputusan sering mengambil risiko yang cerdas.
Dalam lanskap kompetitif saat ini, penilaian eksekutif dapat menjadi kemampuan yang
berharga. Salah satu alasannya adalah, dari waktu ke waktu, penilaian efektif yang
ditunjukkan oleh pembuat keputusan memungkinkan perusahaan untuk membangun
reputasi yang kuat dan mempertahankan kesetiaan para pemangku kepentingan yang
dukungannya terkait dengan pengembalian di atas rata-rata. Menemukan individu yang
dapat membuat keputusan paling sukses tentang penggunaan sumber daya organisasi
adalah hal yang menantang. Mampu melakukan ini penting karena kualitas keputusan
pemimpin mengenai sumber daya dan manajemennya memengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Individu yang memegang posisi-posisi
pengambilan keputusan kunci ini disebut pemimpin strategis. Dibahas sepenuhnya dalam
Bab 12, untuk tujuan kita dalam bab ini kita dapat menganggap pemimpin strategis
sebagai individu dengan kemampuan untuk membuat keputusan yang efektif ketika
memeriksa sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan untuk tujuan
membuat pilihan tentang penggunaannya. Selanjutnya, kami mempertimbangkan
hubungan antara sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti perusahaan. Saat
membaca bagian-bagian ini, ingatlah bahwa organisasi memiliki lebih banyak sumber
daya daripada kemampuan dan lebih banyak kemampuan daripada kompetensi inti.

2. Resources, Capabilities, and Core Competencies

Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti adalah dasar dari keunggulan kompetitif.
Sumber daya dibundel untuk menciptakan kemampuan organisasi. Pada gilirannya,
kemampuan adalah sumber dari kompetensi inti perusahaan, yang merupakan dasar untuk

MGMT6146 – Strategic Management-R1

membangun keunggulan kompetitif.44 Kami menunjukkan hubungan ini pada Gambar
3.1 dan membahasnya selanjutnya.

Sumber Daya

Luas cakupannya, sumber daya mencakup spektrum fenomena individu, sosial, dan
organisasi. Sendiri, sumber daya tidak memungkinkan perusahaan untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan sebagai dasar untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Memang, sumber daya digabungkan untuk membentuk kemampuan. Misalnya, Subway
menghubungkan bahan-bahan segar dengan beberapa sumber daya lainnya termasuk
pelatihan berkelanjutan yang diberikannya kepada mereka yang mengelola restoran cepat
saji perusahaan sebagai dasar untuk layanan pelanggan sebagai kemampuan; layanan
pelanggan juga merupakan kompetensi inti untuk Subway. Sebagai saluran distribusi
satu-satunya, Internet adalah sumber daya untuk Amazon.com. Perusahaan menggunakan
Internet untuk menjual barang dengan harga yang biasanya lebih rendah daripada yang
ditawarkan oleh pesaing yang menjual barang yang sama melalui etalase bata-dan-mortir
yang lebih mahal. Dengan menggabungkan sumber daya lain (seperti akses ke inventaris
produk yang luas), Amazon telah mengembangkan reputasi untuk layanan pelanggan
yang sangat baik. Kemampuan Amazon dalam hal layanan pelanggan adalah kompetensi
inti juga dalam hal perusahaan menciptakan nilai unik bagi pelanggan melalui layanan
yang diberikan kepada mereka. Amazon juga menggunakan kompetensi inti teknologinya
untuk menawarkan AWS (Amazon Web Services), layanan di mana bisnis dapat
menyewa daya komputasi dari Amazon dengan biaya uang per jam. Jauh lebih kecil dari
AWS, Rackspace berupaya untuk meningkatkan kompetensi intinya dari "keahlian
ekonomi" karena bersaing dengan saingan yang lebih besar. Beberapa sumber daya
perusahaan (didefinisikan dalam Bab 1 sebagai input untuk proses produksi perusahaan)
terlihat nyata sementara yang lain berwujud tidak berwujud. Sumber daya berwujud
adalah aset yang dapat diamati dan diukur. Peralatan produksi, fasilitas manufaktur, pusat
distribusi, dan struktur pelaporan formal adalah contoh sumber daya nyata. Stok pipa

MGMT6146 – Strategic Management-R1

minyak dan gasnya adalah sumber daya nyata untuk raksasa energi Kinder Morgan.
Sumber daya tidak berwujud adalah aset yang berakar dalam-dalam dalam sejarah
perusahaan, terakumulasi dari waktu ke waktu, dan relatif sulit bagi pesaing untuk
dianalisis dan ditiru. Karena mereka tertanam dalam pola rutinitas yang unik, sumber
daya tak berwujud sulit bagi pesaing untuk dianalisis dan ditiru. Pengetahuan,
kepercayaan antara manajer dan karyawan, kemampuan manajerial, rutinitas organisasi
(cara unik orang bekerja sama), kemampuan ilmiah, kapasitas untuk inovasi, nama
merek, reputasi perusahaan untuk barang atau layanannya dan bagaimana interaksi
dengan orang (seperti karyawan, pelanggan, dan pemasok), dan budaya organisasi adalah
sumber daya tak berwujud. Sumber daya tak berwujud membutuhkan pemeliharaan untuk
mempertahankan kemampuan mereka untuk membantu perusahaan terlibat dalam
pertempuran kompetitif. Ini adalah kasus untuk merek sebagai tidak berwujud. Merek
telah lama menjadi sumber daya tak berwujud yang berharga bagi Coca-Cola Company.
Hal yang sama berlaku untuk "Superdry merek Inggris yang sarat logo." Namun baru-
baru ini, SuperGroup PLC, pemilik Superdry, telah mengalami masalah dalam upaya
mempertahankan dan semoga meningkatkan nilai merek Superdry. Kami membahas
masalah ini dalam Fokus Strategis.

Sumber Daya Berwujud

Sebagai sumber daya berwujud, kapasitas pinjaman perusahaan dan status fasilitas
fisiknya terlihat. Nilai dari banyak sumber daya berwujud dapat ditetapkan melalui
laporan keuangan, tetapi laporan ini tidak memperhitungkan nilai dari semua aset
perusahaan karena mereka mengabaikan beberapa sumber daya tidak berwujud. Nilai
sumber daya berwujud juga dibatasi karena mereka sulit untuk meningkatkan —Adalah
sulit untuk mendapatkan bisnis atau nilai tambahan dari sumber daya berwujud.
Misalnya, pesawat terbang adalah sumber daya berwujud, tetapi “Anda tidak dapat
menggunakan pesawat yang sama di lima rute berbeda secara bersamaan. Anda tidak

MGMT6146 – Strategic Management-R1

dapat menempatkan kru yang sama di lima rute berbeda secara bersamaan. Dan hal yang
sama berlaku untuk investasi keuangan yang Anda buat di pesawat. ” Meskipun aset
produksi berwujud, banyak proses yang diperlukan untuk menggunakannya tidak
berwujud. Dengan demikian, proses pembelajaran dan potensi yang terkait dengan
sumber daya berwujud, seperti fasilitas manufaktur, dapat memiliki atribut tidak
berwujud yang unik, seperti proses kontrol kualitas, proses manufaktur yang unik, dan
teknologi yang berkembang dari waktu ke waktu.

Sumber Daya Tak Berwujud

Dibandingkan dengan sumber daya berwujud, sumber daya tak berwujud adalah sumber
kemampuan yang unggul dan selanjutnya, kompetensi inti. Bahkan, dalam ekonomi
global, modal intelektual perusahaan sering memainkan peran yang lebih penting dalam
keberhasilan perusahaan daripada aset fisik. Karena hal ini, , mampu mengelola modal
intelektual secara efektif adalah keterampilan yang semakin penting bagi para pemimpin
saat ini untuk dikembangkan. Karena sumber daya tak berwujud kurang terlihat dan
lebih sulit bagi pesaing untuk memahami, membeli, meniru, atau menggantikan,
perusahaan lebih suka mengandalkan mereka daripada pada sumber daya berwujud
sebagai dasar untuk kemampuan mereka. Bahkan, semakin tidak dapat diamati (mis.,
Tidak berwujud) sumber daya adalah, sumber daya yang lebih bernilai adalah untuk
menciptakan kemampuan. Manfaat lain dari sumber daya tidak berwujud adalah bahwa,
tidak seperti kebanyakan sumber daya berwujud, penggunaannya dapat ditingkatkan.
Misalnya, berbagi pengetahuan di antara karyawan tidak mengurangi nilainya bagi satu
orang. Sebaliknya, dua orang berbagi set pengetahuan individual mereka sering dapat
dimanfaatkan untuk menciptakan pengetahuan tambahan yang, meskipun baru bagi setiap
individu, berkontribusi secara potensial terhadap peningkatan kinerja bagi perusahaan.
Sumber daya reputasi (lihat Tabel 3.2) adalah sumber penting kemampuan dan
kompetensi inti perusahaan. Memang, beberapa orang berpendapat bahwa reputasi positif
bahkan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Diperoleh melalui tindakan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

perusahaan serta kata-katanya, reputasi yang menciptakan nilai adalah produk
kompetensi pasar selama bertahun-tahun seperti yang dirasakan oleh para pemangku
kepentingan. A reputasi menunjukkan tingkat kesadaran yang mampu dikembangkan
oleh suatu perusahaan di antara para pemangku kepentingan dan sejauh mana mereka
memegang harga tinggi pada perusahaan. Nama merek yang terkenal dan sangat dihargai
adalah sumber daya reputasi yang spesifik. Komitmen berkelanjutan terhadap inovasi dan
iklan yang agresif memfasilitasi upaya perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
reputasi yang terkait dengan merek mereka. Harley-Davidson memiliki reputasi untuk
memproduksi dan memperbaiki sepeda motor berkualitas tinggi dengan desain yang unik.
Karena keinginan reputasinya, perusahaan juga memproduksi berbagai macam barang
aksesori yang dijualnya berdasarkan reputasinya untuk menawarkan produk unik dengan
kualitas tinggi. Kacamata hitam, perhiasan, ikat pinggang, dompet, kemeja, celana
panjang, ikat pinggang, dan topi hanyalah beberapa dari beragam aksesori yang dapat
dibeli oleh pelanggan dari dealer Harley-Davidson atau dari toko online. Memanfaatkan
teknologi saat ini, beberapa perusahaan menggunakan media sosial sebagai cara untuk
mempengaruhi reputasi mereka. Comcast misalnya adalah "menambahkan lebih banyak
perwakilan media sosial ketika mencoba untuk bekerja pada reputasinya untuk layanan
pelanggan yang tidak efisien, tidak responsif, atau sekadar kasar." Demikian pula,
General Motors menggunakan media sosial untuk menanggapi kekhawatiran pelanggan
tentang penarikan produk oleh perusahaan. berpengalaman selama beberapa tahun
terakhir. Tujuan utama upaya GM dengan kampanye media sosialnya adalah untuk
"mendefinisikan kembali secara fundamental (itu sendiri) sebagai organisasi yang
terbuka, transparan, mendengarkan." Mengakui bahwa ribuan percakapan terjadi setiap
hari di seluruh dunia dan bahwa apa yang dikatakan dapat mempengaruhi reputasinya. ,

Perusahaan Coca-Cola mendorong karyawannya untuk menjadi bagian dari diskusi

berbasis media sosial ini sebagai cara untuk secara positif memengaruhi reputasi
perusahaan. Mendorong sifat dari percakapan ini adalah seperangkat "komitmen" media
sosial yang digunakan karyawan Coca-Cola sebagai dasar bagaimana mereka akan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 terlibat dengan berbagai media sosial. Menjadi transparan dan melindungi privasi
konsumen adalah contoh komitmen yang dibuat perusahaan.

Kemampuan Perusahaan menggabungkan sumber daya berwujud dan tidak berwujud..

Pada gilirannya, kemampuan digunakan untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi

yang diperlukan untuk memproduksi, mendistribusikan, dan melayani barang atau jasa
yang disediakan perusahaan kepada pelanggan untuk tujuan menciptakan nilai bagi
mereka. Sebagai dasar untuk membangun kompetensi inti dan semoga keunggulan
kompetitif, kemampuan seringkali didasarkan pada pengembangan, membawa, dan
bertukar informasi dan pengetahuan melalui sumber daya manusia perusahaan. Oleh
karena itu, nilai modal manusia dalam mengembangkan dan menggunakan kemampuan
dan, pada akhirnya, inti kompetensi tidak dapat dilebih-lebihkan. Bahkan, tampaknya
“diketahui bahwa modal manusia membuat atau menghancurkan perusahaan.” Di
pembuat pizza Domino, modal manusia sangat penting bagi upaya perusahaan untuk
mengubah cara bersaingnya. Menjelaskan hal ini, CEO Patrick Doyle mengatakan
bahwa, dalam banyak hal, Domino menjadi "perusahaan teknologi ... yang telah
mengadaptasi seni pembuatan pizza dengan era digital." Seperti diilustrasikan dalam
Tabel 3.3, kemampuan seringkali dikembangkan dalam fungsional spesifik area (seperti
manufaktur, R&D, dan pemasaran) atau di bagian area fungsional (misalnya, iklan).
Tabel 3.3 menunjukkan pengelompokan fungsi organisasi dan kapabilitas yang menurut
beberapa perusahaan memiliki semua atau sebagian fungsi tersebut.

3. Building Core Competencies

Kompetensi Inti

Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan

kompetitif bagi perusahaan di atas para pesaingnya. Kompetensi inti membedakan
perusahaan secara kompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. Kompetensi inti
muncul dari waktu ke waktu melalui proses organisasi untuk mengumpulkan dan

MGMT6146 – Strategic Management-R1

mempelajari cara menggunakan sumber daya dan kemampuan yang berbeda. Seiring
dengan kapasitas untuk mengambil tindakan, kompetensi inti adalah "permata mahkota
perusahaan," kegiatan yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan
dengan pesaing dan melalui mana perusahaan menambah nilai unik pada barang atau jasa
yang dijualnya kepada pelanggan. Jadi, jika perusahaan farmasi besar (seperti Pfizer)
mengembangkan analisis data besar sebagai kompetensi inti, orang dapat menyimpulkan
bahwa perusahaan telah membentuk kemampuan melalui mana ia dapat menganalisis dan
secara efektif menggunakan sejumlah besar data dengan cara yang unggul secara
kompetitif. Inovasi dianggap sebagai kompetensi inti di Apple. Sebagai kemampuan,
kegiatan R&D adalah sumber dari kompetensi inti ini. Lebih khusus lagi, cara Apple
menggabungkan beberapa sumber daya berwujud (mis., sumber daya keuangan dan
laboratorium penelitian) dan tidak berwujud (mis., ilmuwan dan insinyur dan rutinitas
organisasi) untuk menyelesaikan tugas penelitian dan pengembangan menciptakan
kemampuan dalam R&D. Dengan menekankan kemampuan R&Dnya, Apple mampu
berinovasi dengan cara yang menciptakan nilai unik bagi pelanggan dalam bentuk produk
yang dijualnya, seperti iWatch, yang menunjukkan bahwa inovasi adalah kompetensi inti
bagi Apple. Layanan pelanggan yang sangat baik di toko ritelnya adalah salah satu dari
kompetensi inti Apple. Dalam hal ini, desain toko yang unik dan kontemporer (sumber
daya berwujud) dikombinasikan dengan karyawan yang berpengetahuan dan terampil
(sumber daya tidak berwujud) untuk memberikan layanan superior kepada pelanggan.
Sejumlah prosedur pelatihan dan pengembangan yang dikembangkan dengan cermat
adalah kemampuan yang menjadi dasar kompetensi inti Apple dari layanan pelanggan
yang sangat baik. Prosedur yang merupakan kapabilitas mencakup spesifikasi tentang
bagaimana karyawan berinteraksi dengan pelanggan, manual pelatihan yang ditulis
dengan cermat untuk menggambarkan dukungan teknis di tempat yang akan diberikan
kepada pelanggan, dan pemikiran mendalam tentang setiap aspek desain toko termasuk
musik yang dimainkan.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

4. Outsourcing

Berkaitan dengan bagaimana komponen, barang jadi, atau jasa akan diperoleh,
Outsourcing adalah pembelian aktivitas yang menciptakan nilai atau aktivitas fungsi
pendukung dari pemasok eksternal. Agensi nirlaba serta organisasi nirlaba secara aktif
terlibat dalam outsourcing. Perusahaan yang terlibat dalam outsourcing efektif
meningkatkan fleksibilitas mereka, mengurangi risiko, dan mengurangi investasi modal
mereka. Di berbagai industri global, tren outsourcing terus berlanjut dengan cepat. Selain
itu, di beberapa industri hampir semua perusahaan mencari nilai yang dapat ditangkap
melalui outsourcing yang efektif. Namun, seperti halnya dengan keputusan proses
manajemen strategis lainnya, analisis yang cermat diperlukan sebelum perusahaan
memutuskan untuk melakukan outsourcing. Dan jika outsourcing akan digunakan,
perusahaan harus menyadari bahwa hanya aktivitas di mana mereka tidak dapat
menciptakan nilai atau berada pada kerugian substansial dibandingkan dengan pesaing
yang harus dialihdayakan. Pengalaman menunjukkan bahwa hampir semua aktivitas yang
terkait dengan fungsi rantai nilai atau fungsi pendukung mungkin termasuk dalam
kategori ini.

Outsourcing adalah pembelian aktivitas yang menciptakan nilai atau aktivitas fungsi
pendukung dari pemasok eksternal. Pengalihdayaan dapat menjadi efektif karena hanya
sedikit, jika ada, organisasi yang memiliki sumber daya dan kemampuan yang diperlukan
untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam setiap aktivitas rantai nilai dan fungsi
pendukung. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa hanya sedikit perusahaan yang
mampu mengembangkan secara internal semua teknologi yang mungkin mengarah pada
keunggulan kompetitif. Dengan memelihara sejumlah kecil kapabilitas, perusahaan
meningkatkan kemungkinan mengembangkan kompetensi inti dan mencapai keunggulan
kompetitif karena tidak menjadi terlalu berlebihan. Selain itu, dengan kegiatan
outsourcing yang kurang kompeten, maka perusahaan dapat sepenuhnya berkonsentrasi
pada bidang-bidang yang berpotensi menciptakan nilai.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 Ada kekhawatiran yang terkait dengan outsourcing. Dua yang signifikan adalah potensi
kerugian dalam kemampuan perusahaan untuk berinovasi dan hilangnya pekerjaan dalam
perusahaan fokus. Saat mengevaluasi kemungkinan outsourcing, perusahaan harus
mengantisipasi kemungkinan efek pada kemampuan berinovasi di masa depan serta
dampak hilangnya sebagian sumber daya manusianya. Di sisi lain, perusahaan terkadang
dapat meningkatkan kapabilitas inovasi mereka sendiri dengan mempelajari bagaimana
perusahaan tempat mereka melakukan outsourcing menyelesaikan aktivitas tersebut.
Karena firma fokal mungkin kurang mengetahui tentang perusahaan asing yang
dipilihnya untuk melakukan outsourcing, kekhawatiran tentang potensi efek outsourcing
negatif dalam kasus ini mungkin sangat akut, akibatnya memerlukan studi dan analisis
yang cermat. Memutuskan untuk melakukan outsourcing ke pemasok asing biasanya
disebut offshoring.

5. Competencies, Strengths, Weaknesses, and Strategic Decisions

Dengan menganalisis organisasi internal, perusahaan mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan mereka yang tercermin dari sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti
mereka. Jika perusahaan memiliki kapabilitas yang lemah atau tidak memiliki
kompetensi inti di bidang yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif,
perusahaan harus memperoleh sumber daya tersebut dan membangun kapabilitas dan
kompetensi yang dibutuhkan. Sebagai alternatif, perusahaan dapat memutuskan untuk
melakukan outsourcing suatu fungsi atau aktivitas yang lemah untuk meningkatkan
kemampuannya menggunakan sumber daya yang tersisa untuk menciptakan nilai. Dalam
mempertimbangkan hasil pemeriksaan organisasi internal perusahaan, manajer harus
memahami bahwa memiliki jumlah sumber daya yang signifikan tidak sama dengan
memiliki sumber daya yang "benar".

Sumber daya yang “tepat” adalah sumber daya yang berpotensi untuk dibentuk menjadi
kompetensi inti sebagai dasar untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan
mengembangkan keunggulan kompetitif sebagai hasil dari hal tersebut. Menariknya,

MGMT6146 – Strategic Management-R1

pengambil keputusan terkadang menjadi lebih fokus dan produktif ketika mencari sumber
daya yang tepat saat itu

Alat seperti outsourcing membantu perusahaan fokus pada kompetensi intinya sebagai
sumber keunggulan kompetitifnya. Namun, bukti menunjukkan bahwa kemampuan
menciptakan nilai kompetensi inti tidak boleh dianggap remeh. Selain itu, kemampuan
kompetensi inti untuk menjadi keunggulan kompetitif permanen tidak dapat diasumsikan.
Alasan kehati-hatian ini adalah bahwa semua kompetensi inti berpotensi menjadi
kekakuan inti.

Biasanya, peristiwa yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan menciptakan kondisi

di mana kompetensi inti dapat menjadi kekakuan inti, menghasilkan kelembaman, dan
menghambat inovasi.

“Seringkali sisi lain, sisi gelap, dari kapabilitas inti terungkap karena peristiwa eksternal
ketika pesaing baru menemukan cara yang lebih baik untuk melayani pelanggan
perusahaan, ketika teknologi baru muncul, atau ketika peristiwa politik atau sosial
mengubah dasar di bawahnya.” Secara historis, Borders Group Inc. mengandalkan
etalase tokonya yang besar yang berlokasi strategis bagi pelanggan untuk mengunjungi
dan menelusuri buku dan majalah dalam suasana yang menyenangkan sebagai sumber
kesuksesan kompetitifnya. Namun, selama dua dekade terakhir ini, teknologi digital
(bagian dari lingkungan eksternal perusahaan) dengan cepat mengubah pola belanja
pelanggan untuk bahan bacaan. Penggunaan Internet oleh Amazon.com secara signifikan
mengubah lanskap persaingan untuk Borders dan pesaing serupa seperti Barnes & Noble.
Ada kemungkinan bahwa kompetensi inti Borders tentang lokasi toko dan lingkungan
fisik yang diinginkan bagi pelanggan menjadi kekakuan inti untuk perusahaan ini, yang
pada akhirnya mengarah pada pengajuan kebangkrutan pada awal 2011 dan likuidasi
berikutnya.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

Manajer yang mempelajari organisasi internal perusahaan bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa kompetensi inti tidak menjadi kekakuan inti. Setelah mempelajari
lingkungan eksternalnya untuk menentukan apa yang mungkin dipilih untuk dilakukan
(seperti yang dijelaskan dalam Bab 2) dan organisasi internal untuk memahami apa yang
dapat dilakukannya (seperti yang dijelaskan dalam bab ini), perusahaan memiliki
informasi yang diperlukan untuk memilih strategi tingkat bisnis. yang akan digunakan
untuk bersaing dengan pesaing. Kami menjelaskan strategi tingkat bisnis yang berbeda di
bab berikutnya.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 SIMPULAN

■ Dalam lanskap kompetitif saat ini, organisasi yang paling efektif mengakui bahwa daya saing
strategis dan hasil di atas rata-rata hanya dihasilkan ketika kompetensi inti (diidentifikasi dengan
mempelajari organisasi internal perusahaan) dicocokkan dengan peluang (ditentukan dengan
mempelajari lingkungan eksternal perusahaan).

■ Tidak ada keunggulan kompetitif yang bertahan selamanya. Seiring waktu, pesaing
menggunakan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti mereka sendiri yang unik untuk
membentuk proposisi pencipta nilai berbeda yang menduplikasi kemampuan firma fokus untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan. memberikan dasar untuk keunggulan kompetitif yang paling.
Perusahaan harus menciptakan budaya organisasi yang memungkinkan orang untuk
mengintegrasikan pengetahuan individu mereka dengan yang dimiliki oleh orang lain sehingga,
secara kolektif, perusahaan memiliki sejumlah besar pengetahuan organisasi yang menciptakan
nilai.

■ Kapabilitas lebih mungkin menjadi sumber kompetensi inti dan selanjutnya keunggulan
kompetitif daripada sumber daya individu. Bagaimana perusahaan memelihara dan mendukung
kapabilitasnya sehingga mereka dapat menjadi kompetensi inti kurang terlihat oleh pesaing,
membuat upaya untuk memahami dan meniru kapabilitas perusahaan fokus menjadi sulit.

■ Hanya jika suatu kemampuan berharga, langka, mahal untuk ditiru, dan nonsubstitutable
apakah itu kompetensi inti dan sumber keunggulan kompetitif. Seiring waktu, kompetensi inti
harus didukung, tetapi tidak boleh dibiarkan menjadi kekakuan inti. Kompetensi inti adalah
sumber keunggulan kompetitif hanya jika memungkinkan perusahaan menciptakan nilai dengan
memanfaatkan peluang di lingkungan eksternalnya. Saat ini tidak ada. Karena keunggulan
kompetitif tidak berkelanjutan secara permanen, perusahaan harus mengeksploitasi keunggulan
mereka saat ini sekaligus menggunakan sumber daya dan kemampuan mereka untuk membentuk
keunggulan baru yang dapat mengarah pada kesuksesan kompetitif di masa depan.

■ Mengelola kompetensi inti secara efektif memerlukan analisis yang cermat terhadap sumber
daya perusahaan (masukan untuk proses produksi) dan kapabilitas (sumber daya yang telah

MGMT6146 – Strategic Management-R1

sengaja diintegrasikan untuk mencapai tugas tertentu atau serangkaian tugas). Pengetahuan yang
dimiliki sumber daya manusia perusahaan adalah salah satu yang paling signifikan dari
kapabilitas organisasi dan pada akhirnya mungkin lebih lama lagi, perusahaan mengalihkan
perhatiannya untuk membentuk kapabilitas lain yang memenuhi empat kriteria keunggulan
kompetitif berkelanjutan.

■ Analisis rantai nilai digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi potensi daya saing
dan kemampuan. Dengan mempelajari keterampilan mereka relatif terhadap yang terkait dengan
aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukung, perusahaan dapat memahami struktur biaya mereka
dan mengidentifikasi aktivitas yang dapat mereka gunakan untuk menciptakan nilai.

■ Ketika perusahaan tidak dapat menciptakan nilai baik dalam aktivitas rantai nilai atau fungsi
pendukung, outsourcing dipertimbangkan. Biasanya digunakan dalam ekonomi global,
outsourcing adalah pembelian aktivitas yang menciptakan nilai dari pemasok eksternal.
Perusahaan harus melakukan outsourcing hanya kepada perusahaan yang memiliki keunggulan
kompetitif dalam hal aktivitas rantai nilai tertentu atau fungsi pendukung yang sedang
dipertimbangkan. Selain itu, perusahaan harus terus memverifikasi bahwa itu bukan kegiatan
outsourcing yang dapat menciptakan nilai.

MGMT6146 – Strategic Management-R1

 DAFTAR PUSTAKA

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2017). Strategic Management. Cengage
Learning. Boston, USA.
ISBN: 9781305502208
Chapter 3

MGMT6146 – Strategic Management-R1