TUGAS 3

1. Setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang akan
berdampak pada kelangsungan hidupnya baik secara langsung atau tidak. Perubahan
tersebut bisa berasal dari faktor eksternal dan internal.
Berikan contoh dari perubahan lingkungan yang berasal dari faktor eksternal dan internal.

2. Adakalanya perubahan sulit atau bahkan tidak berhasil dilakukan dalam suatu organisasi.
Menurut Anda, bagaimana proses perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi? Jelaskan
dan berikan contoh dari proses perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi.

Jawaban:

Setiap organisasi harus mampu

beradaptasi teradap perubahan-
perubahan dalam
lingkungannya. Organisasi yang
tidak mampu beradaptasi
terhadap lingkungannya tidak
akan
bertahan hidup. Karena itu,
organisasi harus selalu berubah
mengikuti perkembangan
lingkungannya. Perubahan yang
ideal adalah perubahan yang
direncanakan. Perubahan yang
sifatnya reaktif (tidak
terencana) tidak banyak
membantu organisasi.
Setiap organisasi harus mampu
beradaptasi teradap perubahan-
perubahan dalam
lingkungannya. Organisasi yang
tidak mampu beradaptasi
terhadap lingkungannya tidak
akan
bertahan hidup. Karena itu,
organisasi harus selalu berubah
mengikuti perkembangan
lingkungannya. Perubahan yang
ideal adalah perubahan yang
direncanakan. Perubahan yang
sifatnya reaktif (tidak
terencana) tidak banyak
membantu organisasi.
Berikut adalah contoh dari kedua perubahan lingkungan, baik eksternal maupun internal, yang
dapat mempengaruhi kelangsungan hidup sebuah organisasi:

1. Perubahan Eksternal

Faktor eksternal adalah segala keseluruhan factor yang ada diluar organisasi yang dapat
mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Beberapa faktor diantara lain: Politik,
Hukum, Kebudayaan, Teknologi, Sumber alam

Jenis perubahan dalam organisasi:

 Perubahan Terencana: perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan

diimplementasikan secara beurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di
masa mendatang
 Perubahan Reaktif: suatu respon bertahap terhadap peristiwa ketika muncul

a. Perubahan Teknologi
  Ketika computer PC (Personal Computer) mulai popular, IBM mulai kebingungan. IBM
terutama memproduksi computer besar (mainframe) dan tidak begitu menaruh perhatian
terhadap PC. Ketika PC mulai popular, permintaan terhadap mainframe menunjukkan
penurunan. Pesaing pesaing baru dalam hardware dam software PC mulai bermunculan.
PC mempunyai kemampuan semakin baik. Produk andalan IBM, mainframe, semakin
tidak popular. IBM pada akhirnya melakukan perubahan perubahan yang cuku
substansial, termasuk mengganti direktur utamanya dari John Akera ke Lou Gestner.
Apabila IBM tidak melakukan perubahan kemungkinan IBM akan mengalami
kehancuran.

b. Perubahan Pasar dan Persaingan

 Ketika terjadi krisis minyak di dunia, konsumen tentunya akan mencari mobil yang kecil
untuk menghemat bahan bakar. Perusahaan mobil yang cermat menanggapi keinginan
dan kondisi konsumen (sebagai faktor eksternal) tentu saja akan menciptakan produk
mobil yang kecil dan hemat bahan bakar agar perusahaan tetap berjalan dengan
maksimal.

Dari contoh tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan mobil itu memanfaatkan
kesempatan terjadinya perubahan preferensi konsumen.

2. Perubahan Internal

Faktor internal adalah segala keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi
dimana faktor tersebut dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi.
Contoh Faktor Internal: Perubahan kebijakan lingkungan, perubahan tujuan,
perluasan wilayah oprasi tujuan, volume kegiatan bertambah banyak, Sikap &
perilaku dari para anggota organisasi

Faktor-faktor internal juga mendorong perlunya perubahan dalam organisasi. Sebagai contoh,
perubahan strategi akan mengakibatkan, , sebagai konsekuensinya, perubahan organisasi tersebut
lebih sesuai dengan strategi yang baru. Perubahan manajemen juga akan mendorong perubahan
dalam organisasi. Semakin besarnya organisasi, maka mempunyai kecenderungan menjadi
semakin birokratis, semakin lamban dalam bereaksi (tidak responsif).

Maka dari itu, organisasi tersebut harus melakukan perubahan di strategi organisasi agar tetap
berjalan secara efektif.

Organisasi dapat mengalami perubahan dalam struktur organisasi mereka, seperti penggabungan,
akuisisi, atau pembentukan unit bisnis baru. Hal ini memerlukan penyesuaian dalam tanggung
jawab, hierarki, dan alur komunikasi di dalam organisasi.
  Pada pertengahan tahun 1980-an, organisasi IBM menjadi semakin besar dengan
struktur organisasi yang tinggi. Dengan kondisi tersebut IBM menjadi tidak responsif,
maka dari itu IBM melakukan beberapa perubahan, salah satunya memotong lapisan
manajemen menjali lebih datar. Struktur organisasi tersebut diharapkan mampu membuat
IBM lebih responsif.

 Ada satu perusahaan yang berhasil dalam melakukan transformasi organisasinya yaitu,
Microsoft. Satya Nadella, seorang CEO yang ditunjuk pada 2014 berhasil menyatukan
kembali tim dalam Microsoft yang sempat renggang. Hal ini dilakukan karena Microsoft
selama beberapa waktu tidak memiliki inovasi baru selain produknya yang terjual laris
yaitu, Windows dan Office. Ini disebabkan oleh divisi internal Microsoft yang saling
bersaing dan stagnan dalam zona nyaman nya.

Satya Nadella berusaha menciptakan kembali produktivitas bisnis yang membangun

platform cloud yang cerdas sehingga mereka dapat berinovasi kembali. Terbukti pada
2016, Nadella membuat grup riset baru dengan menggabungkan grup riset asli mereka
sehingga kembali meningkatkan harga saham Microsoft dan dapat bersaing kembali
dengan kompetitornya.

Jawaban No 2

Perubahan Organisasi merupakan peristiwa ketika perusahaan atau bisnis mengubah

komponen utama organisasi. Sebut saja seperti memperluas divisi, menambah karyawan, budaya
kerja, pengadaptasian terknologi untuk beroperasi dan masih banyak lagi.

Faktor faktor yang mencetus sebuah perubahan pada organisasi:

a. Demografi tenaga kerja, seiring berjalan nya waktu, generasi yang mendominasi tenaga
kerja akan terus berubah. Kebutuhan mereka pun berubah menyesuaikan keadaan
ekonomi, sosial, hingga politik.
b. Teknologi, semakin hari selalu ada inovasi teknologi baru yang mendukung keseharian
kita. Sekarang hamper semua orang sadar bahwa pekerjaan mereka sedikit banyak bisa
dibantu teknologi
c. Perubahan terjadi secara global, tuntutan pasar bisa berubah sewaktu waktu. Jika tidak
memperhatiakn perubahan yang terjadi secara mendunia dengan baik, kita akan segera
tertinggal dari kompetitor

Inilah keadaan jika perubahan tidak berhasil dilakukan dalam suatu organisasi.

1. Orang tidak dapat mengubah atau tidak mau mengubah perilaku dan sikap yang sudah
tertanam cukup lama.

2. Pada waktu orang berubah, sering kali perilau yang baru hanya terjadi pada masa-masa
awal perubahan.

Sementara itu, proses perubahan suatu organisasi mencakup tiga tahap yaitu unfreezing, change
(implementasi), dan refreezing.
Proses perubahan organisasi

1. Unfreezing

Dalam tahap ini, karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan mengenai
pentingnya perubahan itu dilakukan.

Dengan demikian, karyawan tersebut menjadi lebih sadar akan pentingnya perubahan di
organisasinya.

2. Change (implementasi)

Proses perubahan ini terjadi setelah karyawan siap

terhadap perubahan, maka perubahan kemudian dilakukan.

Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang

membantu proses perubahan melalui identifikasi dan internalisasi.

Dalam tahap ini, sikap dan perilaku baru yang dianggap

sebagai perubahan diajarkan kepada karyawan.

3. Refreezing

Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang baru (yang diinginkan) menjadi
norma yang baru. Tahap ini dilakukan dengan memberi dukungan atau memaksa perilaku yang
baru tersebut. Perubahan dapat dilakukan oleh anggota organisasi atau manajer. Alternatif lain
adalah dengan cara mengundang pihak luar (biasanya konsultan) menjadi agen perubahan.

AKTOR YANG MEMAINKAN PERAN DALAM PERUBAHAN (Berger, 1994)

 AGEN PERUBAHAN (change agents), yaitu mereka yang memiliki kemampuan sebagai
pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.

 MANAJER PERUBAHAN (change managers), yaitu mereka yang memiliki kapabilitas

khusus dalam membuat rencana, mengorganisir dan mengimplementasikan perubahan.

 FASILITATOR PERUBAHAN (change facilicators), yaitu orang-orang yang tersebar di

semua level organisasi dan secara aktif mendukung agen perubahan dan manajer perubahan.

 PENGHALANG PERUBAHAN (change buffers), yaitu pihakpihak yang secara pasif

menentang perubahan, dikarenakan merasa enggan atau cukup puas dengan kondisi yang ada.

 PENENTANG PERUBAHAN (change resistors), yaitu mereka yang secara aktif dan terang-
terangan menentang perubahan.

PANDANGAN TTG PERUBAHAN ORGANISASI

A. Pandangan Postmodern :

Pertama, perubahan organisasi bisa menjadi suatu sarana dominasi (vehicle of domination) bagi
pengelola organisasi yang secara sadar atau tidak memiliki kecenderungan totalitarianism, atau
sikapsikap diktator.

Kedua, perubahan organisasi dapat dilihat pula sebagai peluang bagi kebebasan, kreativitas, dan
keserba-mungkinan (possibility).

PANDANGAN KEKUASAAN DAN POLITIK

Perubahan organisasi pada dasarnya adalah cerminan dari hilangnya kontrol yang selama ini
dipegang oleh koalisi yang dominan (dominant power coalition) di dalam organisasi

PANDANGAN PERUBAHAN

C. Pandangan Learning dan Inovasi: Proses pembelajaran dan inovasi dalam organisasi menuntut
perubahan-perubahan tertentu dalam struktur dan pola-pola pengelolaan organisasi.

D. Pandangan Pendekatan Kultur: bahwa penanaman suatu kultur baru diperlukan agar
perubahan organisasi dapat dimapankan sebagai pola-pola perilaku yang tetap dalam organisasi.

Beberapa tahapan umum yang sering digunakan dalam proses perubahan:

1. Penentuan Kebutuhan Perubahan

Langkah pertama adalah mengidentifikasi kebutuhan perubahan, baik itu

berdasarkan perubahan lingkungan eksternal maupun masalah internal yang perlu diatasi.

Ini melibatkan analisis situasi, evaluasi kinerja, dan pengumpulan informasi yang relevan.

2. Perencanaan Perubahan:

Tahap ini melibatkan perumusan rencana perubahan yang jelas dan terstruktur.

Hal ini mencakup menetapkan tujuan perubahan, mengidentifikasi sumber daya yang
diperlukan, merancang strategi komunikasi, dan mengembangkan rencana tindakan yang
terperinci.

3. Komunikasi dan Keterlibatan:

Komunikasi yang efektif adalah kunci dalam mengkomunikasikan alasan dan

manfaat perubahan kepada anggota organisasi.

Melibatkan karyawan dan pemangku kepentingan dalam proses perubahan juga penting
untuk memperoleh dukungan dan meningkatkan pemahaman tentang perubahan yang akan
terjadi.
4. Implementasi Perubahan:

Tahap ini melibatkan pelaksanaan rencana tindakan yang telah disusun.

Perubahan harus diterapkan secara bertahap dan terstruktur, dengan memperhatikan

pengelolaan perubahan, pelatihan karyawan, dan pengukuran kemajuan.

5. Evaluasi dan Pemantauan:

Setelah perubahan diimplementasikan, penting untuk melakukan evaluasi dan pemantauan

terhadap hasil perubahan.

Ini memungkinkan identifikasi masalah atau hambatan yang muncul

selama proses perubahan dan memberikan umpan balik yang dapat digunakan untuk
perbaikan lebih lanjut.

Contoh dari proses perubahan dalam suatu organisasi bisa beragam tergantung pada
konteksnya.

Misalnya, perusahaan yang mengadopsi teknologi baru seperti sistem manajemen rantai
pasokan yang terintegrasi dapat mengalami proses perubahan yang melibatkan tahap
identifikasi kebutuhan, perencanaan implementasi, pelatihan karyawan, dan evaluasi
hasilnya.

6. Penguatan dan Konsolidasi Perubahan:

Pada tahap ini, organisasi memfokuskan upayanya untuk memperkuat dan

mengkonsolidasi perubahan yang telah diimplementasikan.

Hal ini mencakup membangun budaya yang mendukung perubahan, mengidentifikasi dan
mengatasi hambatan yang masih ada, serta memperbaiki proses atau kebijakan yang perlu
disesuaikan.

7. Pembelajaran dan Adaptasi Terus-Menerus:

Proses perubahan dalam suatu organisasi tidak berhenti setelah perubahan terimplementasi.

Organisasi perlu terus belajar dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terus
berkembang.

Ini melibatkan sikap pembelajaran yang terbuka, fleksibilitas, dan kemampuan untuk
berinovasi.

8. Budaya Organisasi yang Responsif:

Salah satu aspek penting dalam proses perubahan adalah membangun budaya organisasi yang
responsif terhadap perubahan.
Penting untuk diingat bahwa setiap proses perubahan dalam organisasi dapat bervariasi
tergantung pada konteks dan karakteristik organisasi tersebut.

Proses perubahan yang sukses juga dapat melibatkan kepemimpinan yang kuat, keterlibatan
aktif dari seluruh anggota organisasi, dan komunikasi yang efektif sepanjang proses.

Seorang profesor di Harvard

Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya
Seorang profesor di Harvard
Business School, Kotter,
memperkenalkan proses
perubahan dalam
bukunya yang berjudul
“Leading Change” pada tahun
1995. Kotter membagi proses
perubahan
menjadi delapan tahapan, yaitu:
1. Membangun rasa urgensi
(sense of urgency).
2. Menciptakan koalisi
pemandu.
3. Mengembangkan visi dan
strategi.
4. Mengomunikasikan visi
perubahan.
5. Memberdayakan karyawan
untuk tindakan yang luas.
6. Menghasilkan kemenangan
jangka pendek.
7. Mengkonsolidasi keuntungan
dan menghasilkan lebih banyak
perubahan.
8. Menjangkau pendekatan baru
dalam budaya